Исполнительный секретарь, который не наведывается время от времени в свои отделения и не наблюдает за тем, что там происходит, может совершить много ошибок.

Исполнительный Секретарь, который не бывает время от времени повсюду в своих отделениях и не видит, что происходит, может сделать массу ошибок.

Инспекции желательно проводить. Но когда исполнительный секретарь проводит инспекцию, обычно он издаёт один-два приказа, и если секретарь отделения, в котором проводится инспекция, не присутствует при этом, то эти приказы представляют собой обход и, хотите вы того или нет, приводят в действие формулу состояния Опасности и могут разрушить секцию, отдел или даже всё отделение.

Инспекции необходимы. Но когда Исполнительный Секретарь проводит инспекцию, он обычно отдает один, два приказа; и если это делается в отсутствие секретаря инспектируемого отделения, это - обход и, хотите вы того или нет, это запускает формулу состояния Опасности и может развалить секцию, отдел или даже это отделение.

Руководитель может провести инспекцию, побеседовать с кем-нибудь, порекомендовать что-нибудь, но он никогда не должен издавать приказ в обход своих подчинённых, если только он не намерен урегулировать угрожающую ситуацию и начать выполнение формулы Опасности. Потому что если вы станете обходить кого-то, то формула Опасности начнёт работать, независимо ни от чего.

Начальник может инспектировать, беседовать, советовать, но он никогда не должен отдавать приказ в обход, если только он не собирается урегулировать опасную ситуацию и начать формулу. Потому что, если начнется обход, эта формула будет проходиться несмотря ни на что.

Поэтому инспекции надо проводить следующим образом. Соберите руководителей и проведите инспекцию вместе с ними, отдавая приказы только руководителю, находящемуся непосредственно под вами на командной линии, а ни в коем случае не сотрудникам, которые находятся под его началом.

Поэтому инспекцию нужно проводить таким образом: собрать начальников, пройти по организации и отдать приказы, но всегда только следующему по командному каналу *командный канал: маршрут коммуникации, идущий от начальников к подчиненным. (ИП ОХС от 25 октября 1971 I) начальнику, а не его подчиненным.

Пример. Исполнительный секретарь ОХС хочет посмотреть, надёжно ли хранятся книги. Он может пойти и проверить это самостоятельно при условии, что он не будет издавать приказов. Или же исполнительный секретарь ОХС берёт с собой секретаря отделения распространения, начальника отдела публикаций и ответственного за секцию книг, а затем идёт и смотрит. И если исполнительный секретарь ОХС хочет изменить что-либо во всей этой области, то он отдаёт приказ только секретарю отделения распространения.

Пример: Исполнительный Секретарь ОХС хочет посмотреть, хранятся ли книги в надежном месте. Исполнительный Секретарь ОХС может сбегать сам и посмотреть, /при условии/ что он не будет отдавать никаких приказов. Или же Исполнительный Секретарь ОХС хватает Секретаря Распространения, Начальника Публикаций, главу секции книг, выходит и смотрит. И если Исполнительный Секретарь ОХС хочет внести какие-то серьезные изменения, он отдает приказ только Секретарю Распространения.

Это такое искушение для исполнительного секретаря ОХС – сказать ответственному за секцию книг, куда, что и как надо положить, ведь обычно исполнительный секретарь ОХС занимает эту должность потому, что он умнее и лучше осведомлён в отношении организаций. Но уж если ему нужно дать какую-нибудь рекомендацию ответственному за секцию книг, то ему лучше иметь под рукой остальную часть командной цепи и разговаривать с руководителем, находящимся непосредственно под исполнительным секретарём ОХС.

Обычно это большое искушение для Исполнительного Секретаря ОХС сказать Ответственному за Книги, как, где и что положить, так как он сообразительнее и лучше осведомлен об организациях. Но если ему все же нужно дать совет Ответственному за Книги, ему лучше сразу воспользоваться оставшимся отрезком командной цепи и обратиться к следующему начальнику, стоящему ниже Исполнительного Секретаря ОХС.

Вы будете удивлены, узнав, сколько беспорядочного движения в организации может создать высокий руководитель, такой, как исполнительный секретарь ОХС, если он сделает несколько комментариев в обход командных каналов, и какой беспорядок это может вызвать для какого-нибудь секретаря отделения или начальника отдела – неважно, насколько мудрыми являются эти замечания.

Вы были бы поражены тем, как много беспорядочных потоков может вызвать начальник, принадлежащий к группе высшего руководства вроде Исполнительного Секретаря, несколькими замечаниями, которые перескакивают командные каналы, и какой беспорядок это может создать для секретаря или начальника отдела, не важно насколько мудры эти замечания.

Секретари, которые отдают приказы ответственным за секции (подчинённым начальника отдела) в отсутствие начальника отдела или, что гораздо хуже, отдают приказы персоналу секции, когда начальник отдела или ответственный за данную секцию не присутствуют при этом, тем самым накликают на себя неприятности и создают проблемы.

Секретари, которые отдают приказы администраторам начальника отдела в его отсутствие или, что намного хуже, персоналу секции без посредства начальника отдела или администратора секции, навлекают на себя неприятности и создают проблемы.

Вы можете разрушить секцию или целый отдел, если не будете чётко придерживаться командных линий. Придерживаться командных линий – это не просто «правильно». Это жизненно необходимо, потому что никто не может выполнять свою работу, если его обходит начальник. Человек чувствует, что его ни во что не ставят, и формула состояния Опасности приходит в действие.

Вы можете развалить секцию или целый отдел командными линиями, которые не содержатся в порядке. Это не просто "правильно". Это жизненно необходимо - следовать командным каналам, так как ни один человек не сможет продолжать делать свою работу, если его будет обходить начальник. Он будет /чувствовать/, что им пренебрегают, и формула состояния Опасности начнет раскручиваться.

Для того чтобы направить приказ человеку, находящемуся двумя-тремя ступеньками ниже вас на командной линии, надо сказать тому, кто находится непосредственно под вами, чтобы он отдал приказ тому, кто находится непосредственно под ним, и так далее. Это – правильный способ.

Правильный способ направления приказа человеку, который двумя или тремя ступенями ниже по командному каналу - сказать следующему стоящему ниже вас человеку, чтобы он приказал следующему и так далее.

Если вам приходится говорить начальнику отдела технического обслуживания, чтобы он велел ответственному за расселение вывесить список жилых помещений на доску объявлений, то у вас на самом деле нет начальника отдела технического обслуживания, потому что он должен был сделать это как нечто само собой разумеющееся. Поэтому отдавать приказ при столь очевидных обстоятельствах было бы неправильным действием. Правильным действием было бы написать этический доклад на начальника отдела технического обслуживания за то, что на доску объявлений не вывешен список свободных жилых помещений.

Если вам нужно сказать Начальнику Отдела Технического Сервиса, чтобы его Ответственный за Предоставление Жилья вывесил список жилья на доску объявлений, вы на самом деле не обращаетесь к Начальнику Отдела Технического Сервиса вообще, так как ему следует сделать это, как само собой разумеющееся. Так что приказ в столь очевидном случае не является правильной коммуникацией. Правильной коммуникацией является этическая записка *этическая записка: доклад о чем-нибудь, что нарушает этику или инструктивные письма о лишней работе. (ИП ОХС от 1 июля 1965) на Начальника Отдела Технического Сервиса за то, что он не вывесил список имеющегося жилья на доску объявлений.

Умный руководитель является руководителем, потому что он умнее своих подчиненных. Но когда это не так и подчинённый оказывается умнее своего руководителя, то возникает невыносимая ситуация, при которой руководитель вмешивается в работу подчинённого. Если бестолковый руководитель постоянно вмешивается в работу подчинённого, совершая обход, то это, наверняка, приведёт к мятежу. А тот руководитель, который не проводит инспекции или не обеспечивает их проведение, не знает реальной ситуации и поэтому выглядит бестолковым в глазах своих подчиненных, которые смотрят на реальную картину.

Сообразительный начальник является начальником потому, что он сообразительнее. Но когда это не так, и подчиненный сообразительнее, вы получаете невыносимую ситуацию, в которой начальник служит помехой. Если глупый начальник постоянно вмешивается, обходя подчиненного, то это будет прямой дорогой к началу мятежа. И начальник, который не проводит инспекции или не добивается проведения инспекций, не имеет информации и поэтому выглядит глупым для своих подчиненных, которые видят ситуацию.

Безопасный способ действий в любой ситуации состоит в том, чтобы отдавать очень стандартные и очевидные приказы, которые соответствуют политике, а также в том, чтобы отдавать эти приказы тому, кто находится непосредственно под вами на командной линии, а затем, в будущем, проводить инспекции или обеспечивать их проведение.

Верным методом для любой ситуации будет - отдать приказы, которые вполне стандартны, соответствуют инструкции и ясны, отдать их следующему терминалу на командном канале и, сделав это, впоследствии инспектировать или добиваться проведения инспекции. Если во время инспекции начальник обнаруживает несоблюдение стандарта или неповиновение законному приказу, он немедленно требует разбора дела следующего ниже по линии терминала, который получил приказ.

Если в ходе проведения инспекции обнаруживается неисполнение стандартного, соответствующего политике приказа, то нужно быстро созвать слушание в отношении того, кто находится непосредственно под вами на командной линии, – в отношении человека, которому был отдан этот приказ.

Вот ужасно простой пример: Исполнительный Секретарь Организации видит, что статистика Технического Отделения падает. Он отдает приказ Техническому Секретарю: "Немедленно поднять общую статистику отделения". Теперь ничего не может быть более простым или более стандартным. Через две недели Исполнительный Секретарь Организации смотрит на статистику, видит, что она упала еще больше, и требует слушания дела Технического Секретаря за неповиновение или того, чтобы Комитет по Расследованиям *Комитет по Расследованиям: созывается Офисом ЛРХ посредством Секретаря ОХС и состоит из штатных сотрудников. Его цель заключается только в том, чтобы найти доказательства и порекомендовать действия, которые Офис ЛРХ затем либо видоизменяет, либо издает как приказ. (ИП ОХС от 10 апреля 1965) собрал доказательства по этому делу.

Вот простейший пример. Исполнительный секретарь организации видит, что у технического отделения падает статистика. Он отдаёт приказ секретарю технического отделения: «Немедленно поднять главную статистику отделения». Что может быть яснее или стандартнее, чем такой приказ? Через две недели исполнительный секретарь организации смотрит на эту статистику, видит, что она упала ещё ниже, и созывает слушание в отношении секретаря технического отделения за неисполнение приказа или комитет по расследованиям, чтобы собрать все факты по этому делу.

Это настолько же элементарно, насколько это вообще может быть с инспекцией, приказом и всеми дальнейшими действиями начальника, так как эта инспекция проводится ИЦО *ИЦО (Информационный Центр Организации): находится в Отделе 3, Отдел Инспекций и Докладов. (ИП ОХС от 17 января 1966 II) и отражается графиком.

Это, пожалуй, наиболее элементарный пример того, как руководитель проводит инспекцию, отдаёт приказ и принимает дальнейшие меры; инспекция проводится в информационном центре организации по графикам статистик.

Жизнь на самом деле очень проста, и организация сегодня является очень простым механизмом.

Жизнь в действительности является очень простой штукой, и организация в наше время – это элементарный механизм.

Очень просто управлять организацией, но только если кто-то занимается ее управлением и улаживает в ней все то, что мешает управлять.

Управлять организацией легко, при условии, что вы заставляете её работать и исправляете те её части, которые отказываются работать.

Если Исполнительный Секретарь время от времени бывает сбит с толку, значит в одной из секций есть явное нежелание выполнять свои обязанности. Это так далеко внизу командного канала, что информация по нему не может легко подняться обратно наверх.

То, что порой ставит в тупик исполнительного секретаря, – это кажущееся нежелание какой-нибудь секции выполнять свои функции. Такая секция обычно находится настолько низко на командной линии, что информация о ней не так-то легко поступает наверх.

Там, где это возможно, необходимо инспектировать лично. Или же добиться проведения инспекции. Часто можно обнаружить глупейшие ситуации.

То, что нужно сделать, – провести инспекцию лично, если это возможно, или обеспечить проведение инспекции. Часто вы обнаруживаете глупейшие вещи.

Пример: Статистика транспортировки публикаций все снижается, черт возьми, и снижается. Исполнительный Секретарь ОХС приказывает, бранится и убеждает, пытаясь добиться транспортировки книг. Он рассматривает все факты, имеющие отношение к книгам. Все в порядке. Он проверяет все документы относительно транспортировки. С ними все в порядке. Служащий по Книгоснабжению на оргсхеме есть. Но одними лишь приказами, отданными Секретарю Распространения, не удается отправить книги. И в конце концов он собирает Секретаря Распространения, Начальника Отдела Публикаций и Ответственного за Книги и спускается в Секцию Транспортировки Публикаций. Гляньте-ка! Они построили машину, которая плотно упаковывает книги при помощи камня, скатываемого со станины! (Это действительно случилось в округе Колумбия где-то в 1958 году.) Месяц они занимались ее постройкой, и нужен был еще один, чтобы закончить эту работу, и все как один в этом отделении были убеждены, что это решение проблемы. Приказ? "Разберите эту машину и начинайте упаковку книг вручную, и я хочу, чтобы вы разгребли этот завал *завал: увеличивающееся накопление невыполненных задач или необработанных материалов. (ИП ОХС от 26 января 1972 I) в течение недели." Секретарю Распространения, конечно, прежде всех остальных, ради спасения его души. И издать этот приказ в письменном виде как можно скорее.

Пример. Статистика отправленных книг ужасно, кошмарно низкая. Руководитель издаёт приказы, разражается длинными тирадами и ругается, пытаясь обеспечить отправку книг. Он отдаёт распоряжение проверить количество книг. Недостатка в книгах не обнаруживается. Он отдаёт распоряжение проверить материалы, используемые для упаковки. Материалы в порядке. На оргсхеме есть человек, занимающийся отправкой книг. Но несмотря на приказы, отдаваемые секретарю отделения распространения, книги просто не отсылаются вообще. В конце концов, руководитель берёт секретаря отделения распространения, начальника отдела публикаций и ответственного за книги и идёт в сектор отправки книг – и гляди-ка! Они там конструируют машину, которая должна плотно упаковывать книгу каждый раз, когда со скамейки скатывается камень! (Это действительно произошло в Вашингтоне примерно в 1958 году.) Они занимались этой машиной в течение месяца, и им потребуется ещё один месяц для того, чтобы её закончить, и все в этом отделении убеждены, что это является решением проблемы. Какой должен быть приказ? «Сломать машину и начать упаковку книг вручную, и чтобы за неделю все накопившиеся книги были отправлены». Приказ, конечно, отдаётся секретарю отделения распространения на виду у всех присутствующих, ради его же блага.

Таким образом, вы видите, вам нужно инспектировать, потому что кажущееся логичным и приемлемым подчиненным может быть совершенно глупым. Запомните, поэтому они и подчиненные и поэтому у них и есть начальники.

И издайте приказ в письменном виде как можно скорее.

Честно говоря, вы никогда не сможете угадать, что именно сдерживает некоторые действия. Вам нужно посмотреть. Часто вы можете решить что-то за подчиненных. Но решайте это с их согласия и по командному каналу, если вы хотите это сделать.

Таким образом, вы видите, что вы должны проводить инспекции, поскольку то, что подчинённым кажется логичным и приемлемым, может оказаться полнейшей глупостью. Помните, что именно поэтому они являются подчинёнными и у них есть начальники.

Вы не можете все время сидеть в башне из слоновой кости и отдавать приказы. Вам нужно знать обстоятельства и свое дело.

Честно говоря, вы никогда не сможете угадать, что именно останавливает некоторые вещи в организации. Вы должны смотреть. Часто вы можете решить проблему за своих подчинённых. Но делайте это, имея их согласие и используя командные линии, – если вы хотите, чтобы это было сделано.

После пятнадцати лет активного управления такими организациями у меня есть довольно хорошее понимание того, что может происходить в них. И в связи с ними.

Вы не можете вечно сидеть в башне из слоновой кости и издавать приказы. Вы должны знать область, в которой работаете, и знать дело, которым занимаетесь.

Я стараюсь быть правым чаще чем неправым. Я не стараюсь быть непогрешимым, так как и лучшие планы часто терпят провал. Я стараюсь сделать то, что может быть сделано. И я даю организации /немного/ больше работы, чем она может выполнить на самом деле.

За пятнадцать лет, в течение которых я активно занимался управлением этих организаций, я получил довольно хорошее представление о том, что может произойти в организации. И что может произойти с организацией.

Я инспектирую. Вы удивились бы, узнав, насколько часто я это делаю и что я обнаруживаю.

Я стараюсь чаще быть правым, чем неправым. Я не пытаюсь быть безупречным, потому что лучшие планы часто срываются из-за чьих-то глупых ошибок. Я стараюсь сделать то, что может быть сделано. И я требую от организации выполнить немного больше, чем она в действительности может выполнить.

Иногда для людей это выглядит так, как будто при выполнении действий я использую хрустальный шар *хрустальный шар: шар, в котором можно увидеть будущее при гадании. (Определение не ЛРХ) , потому что они не видят никакого возможного маршрута, по которому данные могли бы прийти ко мне.

Я провожу инспекции. Вы будете удивлены, узнав, как часто я их провожу и что я при этом обнаруживаю.

Они забывают о том, как много линий у меня задействовано. А также я /работаю/ на "шестом чувстве".

Людям порой кажется, что я использую хрустальный шар, чтобы определить, какие действия надо предпринять, потому что они совершенно не понимают, каким образом та или иная информация могла ко мне попасть.

Например, все финансовые отчеты сегодня делаются для правительств, а не для руководства организации или предприятия. Менеджеру приходится развивать шестое чувство в отношении финансового положения организации. Ему приходится быть способным /знать/, когда накапливаются счета и доход недостаточен и знать, когда нужно активно продвигать и тянуть с выплатами кредиторам, /даже безо всяких данных из Секции Счетов/ или, /наоборот, с неверными данными/.

Они забывают о том, сколько линий коммуникации я поддерживаю в действии.

С помощью ИЦО сегодня это легко. Но я годами успешно управлял организациями даже без ИЦО, просто чувствуя финансовую ситуацию. Теоретически, Секция Счетов ведет полную запись финансовых дел. Но на самом деле они часто делают глупости в систематизации долговых счетов *долговые счета: общая сумма по выпискам счетов и закупкам плюс задолженности и текущие платежи по закладным, покупкам в рассрочку (оплата по частям), ссудам и долговым обязательствам или долевой оплате векселей, но не общая сумма долгов, покупок в рассрочку (оплата по частям) или ссуд или долговых обязательств. (ИПС от 1 июля 1972П) и даже при вложении денег в банк.

И кроме того, я действительно использую «шестое чувство».

Существует много такого, что можно чувствовать, есть ли ИЦО или нет ИЦО.

Например, сегодня все бухгалтерские отчёты делаются для правительств, а не для тех, кто управляет организацией. Руководителю приходится развивать шестое чувство в отношении финансового положения организации. Он должен обладать способностью знать, когда у организации много счетов, когда её доход не отвечает ее потребностям, и знать, когда нужно усиленно заниматься продвижением и попридержать кредиторов, даже не имея данных от бухгалтерии или имея противоположные данные, которые оказываются ложными.

Вот что вам необходимо делать ¤ инспектировать или добиться инспекции в той области, где, как вы чувствуете, что-то неправильно.

Сегодня, при наличии информационного центра организации, это легко. Но я успешно руководил организациями без информационного центра годами, просто чувствуя финансовую ситуацию. Теоретически, бухгалтерия должна снабжать вас исчерпывающей информацией. На практике они часто допускают глупые ошибки при подшивке счетов и даже при депонировании денег.

Сегодня у меня есть Коммуникаторы ЛРХ. Они продвигают проекты на местах. Они также могут сказать мне, почему проекты не будут продвигаться на местах, так как они /видят ситуацию/.

Многие вещи можно почувствовать – неважно, есть в организации информационный центр или нет.

У Исполнительного Секретаря или секретаря отделения есть Отдел Инспекций и Докладов и машина времени *машина времени: система направлений и исполнений приказов. Состоит из нескольких корзинок. Например, недельная машина времени состоит из семи корзинок. Когда приходит приказ, с него снимают копию. Оригинал отправляется человеку, который должен выполнить приказ, а копия ¤ в машину времени. Копия каждый день перекладывается из корзины в корзину и по окончании срока исполнения отсылается руководителю. Когда приказ исполнен, копия и оригинал скрепляются вместе и отсылаются руководителю. Если приказ не исполнен в срок, то отсылается лишь копия, что дает понять, что приказ не выполнен. (ИП ОХС от 1 мая 1965 II) в ОХС, для того чтобы проконтролировать повиновение. И так должно быть.

То, что необходимо делать, – это проводить инспекции или обеспечивать проведение инспекций в тех областях, где, как вы чувствуете, что-то идёт не так.

Но ничто не заменит инспекцию, проводимую кем-то или для кого-то.

Сегодня у меня есть коммуникаторы ЛРХ. Они добиваются того, чтобы проекты выполнялись. Они также могут сказать мне, почему проекты не выполняются, поскольку они смотрели.

А Исполнительный Секретарь, который думает, что это канцелярская работа, очень наивен. Организация работала бы лучше, если бы у Исполнительного Секретаря не было входящих корзинок.

Секретарь или исполнительный секретарь имеет в своём распоряжении отдел инспекций и докладов в ОХС, а также машину времени, чтобы проверять исполнение приказов. Именно так это и должно быть.

Если Исполнительный Секретарь следит за статистиками как голодный кот за мышиной норой и инспектирует как одержимый каждый раз, когда они опускаются или остаются внизу, организация будет расширяться и процветать.

Но ничто не заменит инспекцию, которую вы проводите лично или которую проводят по вашему указанию.

При условии, что инспекция была проведена.

А исполнительный секретарь, который думает, что его работа выполняется за письменным столом, очень наивен. Организация работала бы лучше, если бы у исполнительных секретарей вообще не было корзин для входящей коммуникации.

Если бы исполнительный секретарь следил за статистиками, как голодный кот за мышиной норкой, и каждый раз, когда какая-нибудь статистика падает или остается низкой, проводил бы инспекцию, как фурия, то его организация расширялась бы и процветала.

При условии, что инспекция была проведена.