---Серия Персонал, 3

Я всегда следовал доктрине, которая заключается в том, что набирать или нанимать персонал нужно в избытке.

I have always followed a doctrine of hiring or recruiting in excess.

Существует большая текучесть кадров. В человеческом обществе много стрессов.

There is a heavy turnover in personnel. There are many stresses in human society.

Вы теряете людей, которые занимают посты различных уровней, особенно тех, кто уходит на повышение. Например, на раннем этапе работы саентологических организаций я никогда не мог сохранить сотрудницу на посту моего секретаря. Поскольку она была моим секретарём, она могла получить высокооплачиваемую работу (одна из них получила работу с оплатой 10 000 долларов в год) у какого-нибудь большого начальника. Или какой-нибудь молодой человек должен был жениться на ней (и развестись, когда она уже не работала на столь шикарном месте). Как бы то ни было, она была обучена и стала исполнительным секретарём. У той единственной моей секретарши, которая не продвинулась НАВЕРХ, был муж-коммуняка, который «позаботился» о том, чтобы она деградировала.

You lose people from all ranks, particularly toward the top. Early on, for instance, I never could keep a secretary. Because she’d been my secretary, she could get a big-pay job (one of them $10,000 a year) from a bigwig. Or some young man had to marry her (and divorce her when she was no longer so glamorously placed). Anyway she was trained and had become an executive secretary. The only one I know of who didn’t go UP had a commie husband making sure she went down.

Поэтому, чем выше люди поднимаются:

So the higher they go

а) тем более высокое положение, имеющее ценность на рынке труда, они занимают, и

A. The more altitude they have that has market value, and

б) тем большему они подвергаются стрессу, который бьёт по ним и разрушает их.

B. The more stress that hits them and blows them apart.

Это верно и по отношению к одиторам. Вы теряете в три раза больше одиторов класса VIII, чем одиторов класса VI. Вы теряете в три раза больше одиторов класса VI, чем одиторов класса IV. И так далее. И вы теряете больше одиторов, чем административного персонала.

This is true of auditors. You’ll lose three times as many Class VIIIs as you lose Class Vis. You’ll lose three times as many Class Vis as you do Class IVs. Etc. And you’ll lose more auditors than you will admin people.

Поэтому вы должны уделить действительно большое внимание вопросу о том, кого вы отправляете на полный день дорогостоящего технического обучения. Вы должны задать следующие вопросы:

Therefore you have to be very careful indeed who you send for full-time, expensive technical training. You have to ask these questions:

а. Является ли кандидат одитором – Дианетическим консультантом Хаббарда, неизменно получающим хорошие результаты?

A. Is the candidate a uniformly good HDC auditor?

б. Планируется ли назначить этого кандидата на технический пост?

B. Is the candidate scheduled for a technical post?

в. Показал ли кандидат, что он быстро обучается?

C. Is the candidate a fast study by record?

г. Нет ли у кандидата семейных связей с людьми, плохо относящимися к Саентологии, или с несаентологами?

D. Is the candidate uninvolved with anti-Scientology or non-Scientology connections such as wife or family?

д. Нет ли у кандидата личных долгов?

E. Is the candidate out of personal debt?

е. Показал ли кандидат, что он выполняет свои обещания?

F. Does the candidate have a good record of keeping his promises?

ж. Собирается ли кандидат подписывать новый контракт и обязательство по выплате?

G. Is the candidate willing to sign a new contract and note?

з. Высокие ли у кандидата статистики на посту? В частности, велики ли его успехи в одитинге?

H. Have the candidate’s stats been high on post or especially in auditing?

и. Остаётся ли кандидат в организации или уходит в миссию?

I. Does the candidate stay with the org and not go into franchise?

Если на все эти вопросы будут даны уверенные положительные ответы, то у организации есть шанс получить пользу от обучения этого кандидата. Если ответ на какой-либо вопрос будет отрицательным или даже «может быть», то не отправляйте его на полный день обучения. Найдите человека, в отношении которого можно будет дать положительный ответ на каждый вопрос. Таких людей гораздо больше, чем вы полагаете.

If the answer to all these is emphatically yes there is a chance that the org will benefit. If any of these are no, or if any are even maybe, then don’t do it. Find somebody who will be able to get a YES on every one. They are more numerous than you suppose.

Это является верным и для высокоспециализированного административного обучения. Тот же самый список вопросов, кроме пункта Б (планировалось ли назначить человека на административный пост, является ли он кандидатом на административное обучение в вышестоящей организации), строго применяется для выбора кандидатов на административное обучение.

This is also true for highly specialized admin training. The same list except for B (and is scheduled for an admin post and is a candidate for higher org admin training) applies rigorously.

Если вы не введёте такой порядок при отборе кандидатов на обучение и не добьётесь того, чтобы эти принципы были поняты, вы обнаружите, что растратили все свои фонды и персонала с высоким уровнем обучения тоже нет.

Failing to establish these things first and getting it all understood, you can find yourself with all such funds expended and no highly trained personnel either.

Процент, отражающий размеры потерь или количество людей, оказавшихся некомпетентными, трудно подсчитать, но он необычайно высок. В период с 1960 по 1970 годы текучесть кадров была достаточно большой даже в тех организациях, которые процветали.

The percentage of loss or incompetence discovered is hard to establish but is remarkably high. In the decade from 1960-1970, personnel turnover was quite heavy even in orgs that were booming.

В течение этого времени количество часов одитинга, предоставленного персоналу, было минимальным. Обстановка в организациях была чрезвычайно нервозной из-за атак, спровоцированных психиатрами. Дианетическая технология не использовалась до середины 1969 года. С 1966 по 1970 годы саентологическая технология применялась халтурно и одитинг и обучение проводились не в соответствии с Таблицей классов и ступеней. Зарплата сотрудников, после того как я перестал быть Исполнительным директором, была низкой.

During that time staff staff auditing was at a minimum. The orgs were jittery under psychiatric inspired attacks. Dianetic tech was not in use until mid-1969. From 1966 to 1970 Scientology tech was quickie and the Grade and Class Chart not followed. Pay, after I ceased to be Executive Director, was low. Therefore you can make a list of things that have to be in hand to reduce heavy turnover.

Поэтому вы можете составить список того, что вы должны держать под контролем для уменьшения большой текучести кадров:

1. Audit staffs well and train them for Staff Status.

1. Хорошо одитируйте персонал и обучайте статусам штатных сотрудников.

2. Keep PRO area control in, in areas and in the org.

3. Use Dianetics heavily and teach it well.

4. Keep all Scientology tech materials in action with tapes and all materials and books in full use, well used, well taught.

5. Keep personal and sectional, departmental and divisional stats high.

6. Keep the org recruited up.

7. Keep personnel programed.

8. Hold the form of the org.

9. Deliver an excellent, flubless product.

10. Work for volume of training and processing as the org’s product.

As recruitment was also neglected and as contracts expired without being filled, we can add

11. Overrecruit always.

Если вы думаете, что через полгода вам понадобится 20 сотрудников, вам следует набрать по крайней мере 40 человек и у вас будет 20. И удвоенное число – это ещё мало.

If you have an idea you will need twenty people in the next six months, you had better take on at least forty and you will have your twenty. And double is a low figure.

Фирма нанимает девушку, чтобы она печатала письма. Через 60 дней они обнаруживают, что она не выполняет свою работу. Поэтому они избавляются от неё и нанимают другую. И через 90 дней обнаруживают, что и эта не может выполнять свою работу. Поэтому они увольняют её и нанимают следующую... 150 дней у них не было никакой корреспонденции. Этого достаточно, чтобы разорить любую фирму. Это дорого обходится.

A firm hires a girl to write their letters. After 60 days they find she doesn’t do her job. So they get rid of her and hire another. And in 90 days find she can’t do her job. So they fire her and hire another.... That’s 150 days of no correspondence. It’s enough to ruin any firm. It’s costly.

Фирма нанимает трёх девушек, в то время как руководство думает, что им нужна одна.

A firm hires three girls feeling they need one.

Через 150 дней у них остаётся одна девушка.

At the end of 150 days they have one girl.

Но 150 дней у них была корреспонденция. И прибыль.

But they had 150 days of correspondence. And a profit.

Экономичным решением с точки зрения сохранённой прибыли является поддержание производства. Не стоит навязчиво фиксироваться на персонале. Всегда набирайте сотрудников в несколько раз больше, чем необходимо.

The economical answer in terms of saved profit is keep up the production. Don’t fixate on personnel. Always do multiple personnel procurement.

На самом деле, когда вы поступаете таким образом, вы редко увольняете кого-либо. Сотрудники или сбегают (что означает, что они не были нужны), или они на самом деле нужны, и тогда они остаются.

In actual practice when you do this, you seldom fire anyone. They blow off or they were actually needed.

Если вы увольняете людей, вы не просто сбрасываете их со счетов. Вы можете позволить им продолжать выполнять свои программы, пока они работают за пределами организации, привести их в нормальное состояние, обучить и нанять позже.

If people are let go, you don’t just brush your hands of it. You in an organization can let them continue being programed while they hold an outside job, fix them up, get them trained and hire them later.

Современное общество очень разболтано. Государство платит людям, чтобы они не работали (это очевидно). Действия общества ориентированы на подавление. Личные отношения распадаются с той же лёгкостью, что и создаются.

Modern society is very loose footed. The state pays them not to work (apparently only). The society is suppressively oriented. The push and pull of personal relationships is poor.

Вы продвигаете свою деятельность в обществе, где разрушаются культурные ценности, в обществе, которое наводняют наркотиками и где существует угроза полного уничтожения.

You are edged in upon a society of dying cultural values, encroaching drugs, threatened annihilation.

Здесь никто не ощущает себя очень уж безопасно.

No one out there feels very safe.

Эта незащищённость проникает в организации, и с людьми начинают плохо обращаться или же они начинают плохо обращаться с другими.

This insecurity leaks into the org and people get pushed around or push people around.

Происходят реальные или воображаемые нарушения. Люди на самом деле ощущают себя достаточно неуверенно.

Real or fancied wrongs occur.

И чем больше люди покупаются на идею о том, что мы живем в мире, в котором царит закон джунглей, тем больше он становится таким.

People are rather timid really.

Всё это отражается на ситуации с персоналом.

And the more the society buys the idea it’s a world of tooth and claw, the more it becomes so.

Вам придётся по-настоящему работать над тем, чтобы в организации было необходимое количество сотрудников и чтобы они были обучены.

All this reflects into the picture of personnel.

Вы делаете это:

You have to really work to keep orgs manned and trained up.

А. Создавая очень хорошую организацию и управляя ей.

You do this by

Б. Предоставляя продукт превосходного качества.

A. Running a very good org

В. Поддерживая постоянный входящий поток нового персонала.

B. Delivering an excellent product

Г. Обеспечивая хорошее обучение и процессинг тем сотрудникам, которые у вас уже есть.

C. Keeping a steady inflow of new personnel

Если в организации введены в действие пункты с 1 по 11, то происходит РАСШИРЕНИЕ и, почти никого не теряя, вы должны будете вертеться как белка в колесе, чтобы поддерживать это расширение.

D. Training and processing well those you have.

Поскольку ДОХОД ОРГАНИЗАЦИИ ПОЛНОСТЬЮ ЗАВИСИТ ОТ ЕЁ ГСО (главных статистик отделений) и поскольку эти статистики полностью находятся под контролем организации, является очевидным, что финансовые проблемы или проблемы с зарплатой в организации могут появляться только тогда, когда она не укомплектована персоналом в нужном количестве, её персонал недостаточно обучен и производит недостаточное количество продукта.

If the 1 to 11 are in, in the org, then EXPANSION occurs and, losing hardly anyone, you have to scramble to keep up.

Никогда не происходило какого-то огромного падения валового дохода в международном масштабе, если в течение длительного времени не было падения ГСО. Поэтому очевидно, что организация, которая не укомплектована персоналом, рискует развалиться.

As the INCOME OF THE ORG DEPENDS WHOLLY ON ITS GDSes (Gross Divisional Statistics) and as these are wholly under the control of the org, then it’s obvious that the only finance trouble or pay trouble an org can have is by undermanning, undertraining and underproducing.

Многое из этого мы узнали недавно.

No great international GI slump has ever occurred unless there has been a long GDS slump. So it’s obvious that an undermanned org is asking for a cave-in.Much of this has been learned in recent years.

В то время как я пишу это инструктивное письмо, ОХС набирает мало персонала или совсем не набирает его, а обучение штатных сотрудников могло бы быть и лучше.

At this writing there is little or no recruitment by HCOs and training of staffs could be better.

Но если уж мы получаем какие-то уроки, то мы используем приобретённый нами опыт.

But the lessons we learn, we learn and apply.

И в том, что касается персонала, мы поступаем так же.

And so it is with personnel.