Цель, поставленная при оценке, не может идти вразрез с политикой управления или техническими выпусками.

Задача, поставленная на основании оценки, не может противоречить оргполитике, касающейся управления, или техническим выпускам.

Там, где такая цель написана или используется неверно для того, чтобы вытеснить политику, может последовать очень большая неприятность.

Если какая-то задача ставится для того, чтобы заменить оргполитику, или используется с этой целью, то за этим может последовать масса неприятностей.

Пример: Политика организации в санкционированных выпусках утверждает, что отчёты за неделю должны быть завершены в четверг, в 14:00. Кто-то пишет оценку и ставит цель в ней на конец недели, на воскресенье. Это не совпадает по циклу со всеми другими действиями и в результате получается хаос.

Пример: в утверждённых выпусках по оргполитике говорится о том, что работа со счетами за неделю должна быть закончена в четверг в 2 часа дня. Кто-то составляет оценку и включает в неё задачу – закончить неделю в воскресенье. Сотрудники, выполняющие эту задачу, переносят последний день недели с четверга на воскресенье. Это не состыкуется с действиями всей остальной организации, и в результате возникает хаос.

Люди в плохо организованной области имеют склонность получать распоряжения от кого бы то ни было и чего бы то ни было.

Люди, работающие в плохо организованной области, имеют склонность принимать приказы от всех подряд.

Когда они используют оценку или проектные цели вместо политики, то всё сооружение может начать проваливаться в яму.

Когда они используют оценку или задачи проекта вместо оргполитики, то вся структура организации может полностью разрушиться.

ЦЕЛЬ ОЦЕНКИ НЕ МОЖЕТ БЫТЬ БОЛЕЕ ЗНАЧИМА, ЧЕМ ОФИЦИАЛЬНЫЕ ИЗДАНИЯ И ТАМ, ГДЕ ОНИ ПРОТИВОРЕЧАТ ДРУГ ДРУГУ, У ЦЕЛИ МЕНЕЕ ВАЖНОЕ ПОЛОЖЕНИЕ.

НИ ОДНА ЗАДАЧА, ВКЛЮЧЁННАЯ В ОЦЕНКУ, НЕ ПОЛЬЗУЕТСЯ ПРИОРИТЕТОМ ПЕРЕД ОФИЦИАЛЬНЫМИ ПУБЛИКАЦИЯМИ, И В ТЕХ СЛУЧАЯХ, КОГДА ЗАДАЧА НЕ СОГЛАСУЕТСЯ С ОФИЦИАЛЬНЫМИ ВЫПУСКАМИ, ОНА ЗАНИМАЕТ ВТОРОСТЕПЕННОЕ ПОЛОЖЕНИЕ.

Единственным способом, которым цель может изменить политику, является предложение, что такая-то политика официально пересматривается по надлежащим каналам или что новая политика пишется и передаётся должным образом теми, кто имеет действительные полномочия.

Единственный способ изменить оргполитику с помощью задачи – это направить по соответствующим каналам предложение, чтобы такое-то и такое-то положение оргполитики было официально пересмотрено или чтобы новая оргполитика была должным образом написана и одобрена теми, кто имеет на это полномочия.

Кое-кто, пытающийся выполнить цель и обнаруживший, что она противоречит политике или официальным техническим выпускам и тем не менее продолжающий выполнять и выполняющий её, подлежит, конечно, преследованию со стороны правосудия.

Сотрудник, который попытавшись выполнить задачу, обнаруживает, что эта задача противоречит оргполитике или официальным техническим выпускам, но продолжает выполнять эту задачу и завершает её выполнение, конечно же, может быть привлечён за это к ответственности.

КОНТЕКСТ: "Взаимосвязанные условия, в которых что-либо существует или происходит."

КОНТЕКСТ: взаимосвязанные обстоятельства, в которых что-то существует или происходит.

ВНЕ КОНТЕКСТА: Что-либо, написанное или выполненное без связи с основным значением работы.

ВНЕ КОНТЕКСТА: что-то написанное или сделанное, что не имеет никакого отношения к сути работы. Задачи нужно составлять так, чтобы они соответствовали самой оценке.

Цели должны быть написаны в соответствии со значением всей оценки.

Пример: оценка проведена в отношении пирожков. Задача, в соответствии с которой необходимо начищать обувь, появилась просто потому, что оценщик внезапно подумал об этом и втиснул это в программу. Программа написана для того, чтобы увеличить количество выпеченных пирожков, но в итоге в ней описывается идеальная картина, имеющая отношение к начищенной обуви. Количество пирожков не увеличилось, следовательно оценка оказалась неудавшейся.

Пример: Производится оценка по пирожным. Есть цель, которая говорит полировать туфли просто потому, что оценщику случилось думать об этом и он впихнул это в программу. Программа, написанная для увеличения количества пирожных, завершена с идеальной картиной отполированных туфель. Не получится никакого увеличения количества пирожных, так как оценка неудачна.

Задачи должны ВЫПОЛНЯТЬСЯ в контексте всей оценки.

Цели должны быть ВЫПОЛНЕНЫ в границах контекста оценки.

Пример: оценка проводится для того, чтобы увеличить денежные пожертвования, собираемые центральным офисом. Для этого требуется провести ещё одну оценку – оценку по статистике. Сотрудник, выполняющий эту задачу, уменьшает количество тех статей, которые приносят офису денежные пожертвования, и статистика центрального офиса по денежным пожертвованиям обваливается.

Пример: Оценка выполняется чтобы увеличить сборы центрального офиса. Она требует выполнить другую оценку, по статистикам. Человек, выполняющий эту цель, уменьшил количество статей сборов и завалил сборы центрального офиса.

Человек НЕ ПРОЧИТАЛ ИЛИ НЕ ПОНЯЛ ЦЕЛЕЙ САМОЙ ОЦЕНКИ,

Человек НЕ ПРОЧИТАЛ ИЛИ НЕ ПОНЯЛ ВСЮ ОЦЕНКУ перед тем, как он выполнил цель и поэтому сделал её таким образом, что неумышленно разрушил идеальную картину.

прежде чем приступил к выполнению задачи, и поэтому выполнил её так, что нечаянно сорвал достижение идеальной картины.

Пример: Оценка выполняется, чтобы заполнить большой отель, способный разместить 450 приезжих. Одна из её целей требует проектных приказов, которые посылаются командой в отель. Человек, который пишет проектные приказы, не посмотрел на оценку или планы отеля и указал, что должны быть приняты 30 приезжих! Оценка провалилась.

Пример: оценка выполняется для того, чтобы заполнить большую гостиницу, в которую можно поместить 450 человек. Одна из входящих в эту оценку задач заключается в том, чтобы написать приказы на проект, в соответствии с которыми в гостиницу должна быть направлена группа людей. Сотрудник, который пишет приказы на проект, не знакомится с оценкой или с планами руководства гостиницей и конкретно указывает, что в гостиницу должно быть поселено 30 человек! Оценка оборачивается провалом.

Человек, который оценивает ситуацию без выслеживания всех данных или даже без рассматривания данных в его файлах, может осуществить ложную оценку.

Человек, который проводит оценку ситуации и при этом не старается собрать все данные или даже не просматривает все данные, имеющиеся у него в файлах, может сделать ложную оценку.

Пример: Человек вернулся в организацию на высоком уровне. Положение обвалилось. Оценщик не опросил персонал, меняющийся во время провала и прибыл со "слишком много играли в футбол" как с его Почему и оценка потерпела неудачу.

Пример: какой-то сотрудник вернулся в организацию, когда там всё обстояло наилучшим образом. Организация терпит крах. Оценщик не проверяет, какие изменения произошли в кадровом составе в то время, когда произошёл крах, и найденное им «почему» и сделанная им оценка оказываются несостоятельными, потому что он решил, что причина краха в том, что сотрудники «слишком много играли в футбол».

Человек, ложно сообщивший, что цель была выполнена, когда к ней не притрагивались или она была сделана наполовину в лучшем случае, подлежит преследованию со стороны правосудия потому, что он проваливает не только оценку, но и организацию.

За ложные отчёты о том, что задача была выполнена, в то время как к её выполнению даже не приступали или, в лучшем случае, она была выполнена лишь наполовину, человек может быть привлечён к ответственности, поскольку такой человек обрекает на неудачу не только оценку, но также и всю организацию.

Пример: У оценщика есть идеальная картина по отремонтированным машинам, которые увеличат производство. Механик докладывает, что все машины теперь отремонтированы, тогда как он даже не дотронулся до них. Оценщик видит, что производство остаётся низким и ищет вокруг новое Почему. Но о выполнении его Почему из его точной оценки было ложно сообщено!

Пример: у оценщика есть идеальная картина – отремонтированные машины, за счёт которых увеличится производство. Механик отчитывается в том, что теперь все машины отремонтированы, в то время как он к ним даже не прикасался. Оценщик видит, что уровень производства остаётся на низком уровне, и начинает искать новое «почему». Но «почему» в данном случае заключается в ложном докладе о выполнении программы, выписанной оценщиком по результатам точно проведённой оценки!

Цели редко выполняются без личного контакта.

Редко удаётся добиться выполнения задач, не вступая в личный контакт с теми, кто их выполняет.

Оценка должна содержать имя или пост человека, который полностью ответственен за завершение программы.

В оценке должно быть отмечено имя или пост того человека, который отвечает за завершение этой программы.

Тогда как человек пытается заставить людей выполнить цель сидя за столом, он должен, кроме того, сделать очень много. У человека могут быть посланники или коммуникаторы или Представители Флага, обеспечивающие выполнение целей, но они, в свою очередь, должны рассчитывать на личные контакты.

Пытаться добиться от людей выполнения задач, сидя за столом – недостаточно, вам придётся ещё много чего сделать. Для этого у вас могут быть посланники, коммуникаторы или представители Флага, но они, в свою очередь, должны лично вступать в контакт с теми, кто выполняет задачи.

Человек, назначенный ответственным за выполнение всей программы вряд ли много выполнит без создания персональных контактов.

Человек, которого назначили ответственным за выполнение всей программы, вряд ли многого добьётся, если не будет вступать в личный контакт с теми, кто выполняет задачи.

Это может быть выполнено с помощью посредника. Г-н А в местоположении А, удалённый от г-на В в месторасположении В, может надёжно осуществить выполнение цели только в том случае, если г-н Б присутствует в этой области, чьей единственной обязанностью является лично связываться с г-ном В и обеспечивать, чтобы г-н В справлялся с этим, несмотря ни на какие причины, отчего он не может. Так выполняются цели. Они таким же образом могут быть и проверены.

Личный контакт можно установить через промежуточную точку. Мистер А из пункта А, находящийся на некотором расстоянии от мистера В из пункта В, сможет наверняка добиться выполнения задач, только если в этой области у него есть мистер Б, чьей единственной обязанностью является лично контактировать с мистером В и добиваться, чтобы мистер В выполнил задачу, несмотря на все причины, по котором он не может этого делать. Вот так добиваются выполнения задач. Кроме того, так их можно пересмотреть.

Неприятностей с целями много, хотя программа не находится в непосредственном контакте с супервизированием. Даже в таком случае цели становятся "застрявшими". Но оценщик может выяснить, почему это так, если личный контакт установлен и цель можно будет протолкнуть.

Если за программой на месте не осуществляется непосредственный надзор, то с выполнением задач будет связано множество неприятностей. Но даже и в этом случае задачи могут «застопориться» («застрять»). Но оценщик сможет обнаружить причину, если вступит в личный контакт с тем, кто выполняет программу, и можно будет добиться выполнения задачи.

Таким образом, успех оценки в достижении идеальной картины зависит в изрядной степени от:

Следовательно, будет ли благодаря оценке достигнута идеальная картина или нет, – в немалой степени зависит от следующих факторов:

1. Как оценщик, так и выполняющий цель осознают, что политика и технические материалы главнее целей в программах и эти цели не отодвигают главную политику в сторону. Один из лучших способов предотвратить это — знать политику и технические выпуски и ссылаться на них в целях.

1. Как оценщик, так и исполнитель программы должны понимать, что оргполитика и технические материалы приоритетны по отношению к задачам программы и что эти задачи не отменяют главную оргполитику. Один из лучших способов того, как предотвратить возникновение таких ситуаций, – знать положения оргполитики и технические выпуски и ссылаться на них при постановке своих задач.

Если эти пункты касательно оценок и их программ поняты, тогда и только тогда человек может продвигать дела вперёд к идеальной картине.

Когда вы поймёте изложенные выше моменты, касающиеся оценок, а также составленных на их основе программ, тогда и только тогда вы сможете продвигать что-то по направлению к идеальной картине.