Согласно последнему абзацу ИП ОХС от 26 июня 1964 года «Премии для персонала» (ИП вступило в силу 6 июля 1964 года) система выдачи премий изменяется на ту, что описана в этом инструктивном письме.

По данным на 6 июля 1964 года все отделы и организация глубоко увязли в долгах. В то время этот факт был известен лишь отчасти. В последующие месяцы было обнаружено и оплачено много счетов, о существовании которых даже не подозревали.

Вот два данных, которые исключительно важны для работы с Коммуникационными Линиями Саентологии и вашей собственной входящей корзинкой.

В апреле, когда я вновь приступил к непосредственному управлению орга низацией, она уже находилась на грани.

1. Первая обязанность руководителя — соблюдение уместных маршрутов и отслеживание того, чтобы и другие соблюдали их. Если руководитель этого не делает, то линии в его области работы закупорятся и станут настолько запутанными, что никто не сможет работать или пробиваться по ним. Это снижает доход и распространение, создает большой объем потоков и общую неэффективность. Под «уместными маршрутами» имеется в виду отслеживание того, чтобы все вокруг направляли частицы по уместным линиям. Дальнейшее направление по линиям чего-то, что изначально было неверно направлено, создает ИСР и не улаживает неверную маршрутизацию, когда таковая возникает.

Активное продвижение и реорганизация, проведённые в последующие месяцы, начали приносить свои плоды, и, когда в середине июня Мэри Сью Хаббард приняла на себя пост секретаря организации и взялась за реорганизацию дея тельности каждого отдела, организация начала выбираться из кризиса.

2. Знайте оргполитику и делайте ее известной. Первая мысль руководителя при работе с посланием, требующим решения, должна быть:

Благодаря сотрудничеству всего персонала и его прекрасной работе в послед ние несколько месяцев расходы сократились, а доход вырос.

«Не улажено ли это уже планированием или инструкциями?».

Поскольку нам предстоит пройти ещё долгий путь, прежде чем какой либо отдел или организация перестанут быть убыточными, план выдачи премиальных как таковой ещё не может быть полностью введён в действие, поскольку ещё нет излишка, с которого можно выплачивать премиальные.

Если руководитель знает уже существующие инструкции, то обнаружит, что 99% посланий, «требующих решений или резолюций», уже давно улажено инструкциями, и «отдельное улаживание» требуется только в тех редких случаях, когда инструкция неизвестна или не существует.

Однако, поскольку сотрудники так хорошо работали и проделали такую прекрасную работу, помогая нам справиться с описанным выше, и несмотря на то, что это немножко ухудшит финансовое положение, Мэри Сью Хаббард и я хотим выразить вам нашу благодарность:

Короче говоря, если данное дело

1. восстановив выплату рождественских премий в соответствии с перво начальным инструктивным письмом, посвящённым этому вопросу, – и, следовательно, у персонала будет премия хотя бы на Рождество, – и

(а) уже описано в инструкциях,

(б) если отправитель должен знать эту инструкцию,

Анализ ситуации, предпринятый нами 16 го числа, показывает, что в сентябре 1965 года организация (поддерживая существующий уровень экономии и до хода) будет приведена в стабильное состояние и сможет выплачивать премии из своих излишков, которые к тому времени должны появиться.

(в) если этот первый руководитель, получивший послание, знает инструкцию,

Однако, если каждый из нас будет усердно работать, сотрудничать и уделять особое внимание экономии, эта дата может стать ближе на несколько месяцев, возможно даже это будет апрель 1965 года.

то тогда это послание должно остановиться прямо там.

Когда этот день наступит, для всех отделений и штатных сотрудников будет введена в действие система премиальных, основанная на легко рассчитываемом процентном соотношении между тем количеством денег, которое мы тратим, а также кому либо должны, и полученной суммой. Поскольку мы ежедневно по вышаем нашу эффективность и поскольку прямо сейчас проводятся в жизнь наши новые планы по продвижению за границей, наши дела должны пойти очень хорошо, если мы все объединим наши усилия.

Такое улаживание оставляет только те потоки, которые не описаны в существующих инструкциях, или послания по особым вопросам.

Между тем, мы надеемся, что у вас будет весёлое Рождество.

Ответ на послание, требующего того, что уже описано в инструкциях — это не какое-то необыкновенное решение.

Ответ на это послание может быть двух видов:

(а) для человека извне, который не имеет никакого представления о том, какова инструкция, или

(б) для сотрудника организации, который должен инструкцию знать.

В случае, когда (а) инициирует запрос, уместный ответ на это: «Инструкция по этому поводу такая-то».

В случае, когда (б) инициирует запрос, уже описанный в инструкции, ответ таков: «Посмотри старую (недавнюю) инструкцию по этому поводу».

Для людей извне, инструкции в огромной степени неизвестны. Таким образом, необходимо посмотреть инструкцию или вспомнить ее, для того чтобы уладить ситуацию. Однако такие люди редко дают вам то, что требует особо деликатного улаживания, выходящего за рамки хорошо известных инструкций для внештатников организаций, таких как

«Предоставьте им то, что было обещано, если это было обещано»,

«Постарайтесь сократить энтэту до минимума», и т.п., и т.п.

Простое «Извините, это противоречит инструкции» — вот самое простое (и обычно наилучшее) улаживание диких идей и запросов извне. Зачем вдаваться в объяснения? Вы же не обучаете члена персонала.

Если речь идет о сотруднике, то от него ожидается, что он должен знать инструкцию или может ее посмотреть.

Если руководитель получает послание с запросом инструкций по поводу «необычного решения», в области, где инструкция уже существует, то тогда возникает проблема, потому что это решение столкнется с другой существующей инструкцией, и сотрудник начнет постепенно скатываться до состояния вне инструкций, вне организации. И организацию в конце концов парализует. Любая организация, чей руководитель не работает по инструкциям и в соответствии с общим планированием, а постоянно в ответ на запросы занимается изобретением необычных решений из собственной головы, очень скоро окажется в состоянии катастрофически падающего дохода, по причине постоянного торможения из-за противонамерений. Вскоре никто уже не сможет вспомнить, в чем состоит инструкция, и тогда организация распадется из-за разногласия. Это будет уже не организация, а всего лишь толпа индивидуумов, работающих в противоположных направлениях.

Маршрутизация состоит в направлении уместной коммуникации в уместном направлении, или, если говорить более конкретно о руководителе, в определении того, как различные типы посланий должны направляться сотрудниками, работающими с посланиями в организации.

Неверной маршрутизацией, совершенно уверенно, можно назвать действие по пересылке неуместного послания кому-либо, вместо того чтобы отстрелить его назад к его автору.

Неуместное послание — это послание, которое не имеет никакого отношения к данным линиям. Это душа и сердце ИСР (искусственно созданной работы) — пересылка неуместных посланий. Можно спокойно пересылать любые уместные послания в мире, не создавая никакой ИСР. Но в тот момент, когда вы направляете неверное послание кому-либо, кроме его автора, вы вовлекаете в это дело другие терминалы и заодно блокируете их линии.

Когда вы пересылаете послание, которое не должно было быть написанным с самого начала, вы становитесь участником исходной ИСР. По той причине, что это послание является неуместным, оно не сделает ничего хорошего, кроме замусоривания входящих корзин по всему своему пути. ЕДИНСТВЕННЫМ правильным действием в данном случае будет отправить его обратно его автору, как неуместное.

Под «неуместным» мы не имеем в виду «оскорбительное» или «неприличное». Мы имеем в виду, что:

Оно не имеет никакого отношения к тому человеку, которому оно направлено или переслано, или

Оно уже улажено инструкцией, которая должна быть известной автору послания или пересылающему его человеку.

В категорию (а) попадают бессмысленные послания, послания не тем людям, очевидная ложь, доклады о том, «что все говорят», доклады, рассчитанные только на создание неприятностей, бессмысленная энтэта, и так далее.

Под (b) у нас проходит (АГА! Вот что!) сотрудник, которые не осведомлен о том, что происходит, и какие инструкции относятся к его посту. Мы разумно предполагаем, что, скажем, регистратор читал те инструкции, старые и новые, которые относятся к регистрации. От сотрудника вообще мы ожидаем, что общее планирование будет ему известно по крайней мере в виде общих инструктивных писем, которые отсылались в его корзину и вследствие этого были доступны.

Послание «вне линий», если оно отправлено не тому человеку.

Послание «вне инструкций», если оно инициировано или переслано тем, кто должен знать, что это дело уже описано инструкциями.

Потоки становятся излишними (ИСР) из-за инициации или пересылки послания вне линий или вне инструкций кому-либо, кроме его автора. Может показаться неясным, что означает правило «человек, инициирующий послания вне инструкций, не должен посылать его кому-либо, кроме самого отправителя» — т.е. самого себя. Инструктивные письма и общее планирование для него доступны точно так же, как и для любого другого человека в саентологической организации. Посылать запрос по поводу существующей инструкции, которую можно просто посмотреть — это просто тривиальная лень, не так ли? И переваливание на начальников своей собственной работы.

Когда вы пересылаете послание вне инструкций кому-либо, кроме его отправителя, и при этом вы руководитель, то вы:

1. Вовлекаете в это другие линии и

Ваша обязанность как руководителя в таком случае состоит в отправке этого послания его источнику и приказом посмотреть инструкцию по этому поводу. Ваша обязанность не состоит в том, чтобы цитировать эту инструкцию. Эта неясность находится в голове его автора. Так пусть автор и работает. Откажите, отследите, отстраните этого человека от работы и посмотрите, насколько плоха ситуация, и прикажите, при необходимости, полную проверку этого парня по инструктивным письмам, относящимся к его посту. Вот в чем состоит работа старшего руководства. А не быть компьютером для организации, который выдает ответы.

Сотрудники, которые берут в привычку пересылать запросы или что-то еще, уже адекватно описанное в описании их собственных постов, это ДИНАМИТ под фундаментом организации.

Инструкция в отношении таких всегда была такова: ОНИ ИЗУЧАЮТ СВОЮ РАБОТУ И ВЫПОЛНЯЮТ ЕЕ, ИЛИ УХОДЯТ. У нас нет средств содержать их. Они могут стоить нам всей организации, и была пара-тройка случаев, когда этим почти закончилось.

Они слишком дорого обходятся, если не могут изучить свои шляпы и общие инструкции, и не переваливать свои обязанности на других. Только один такой товарищ в организации может потребовать назначения двух дополнительных сотрудников для улаживания создаваемой им ИСР и работы его поста. Реальный факт. Даже если ИСР не разрывает организацию на куски, я на самом деле вряд ли смогу переусердствовать в описании того, насколько это опасно для организации, ее сотрудников и Саентологии в целом.

Люди, которые не могут или не хотят изучать инструкции, или постоянно их искажают, по уровню кейса не достигли Уровня I. Они неспособны получать коммуникацию, и вследствие этого не могут правильно на нее реагировать или отвечать, и поэтому делают дикие и ужасные вещи. До них так и не доходит, чем мы тут занимаемся, так что они создают хаос.

Руководитель сохраняет эффективность организации, добиваясь от сотрудников выполнения работы. Он может также иметь свою собственную работу, и, вероятно, тратить на нее немало сил. Однако его обязанности в организации в основном касаются поддержания уместной маршрутизации, обучения людей инструкциям и настаиванию на ее выполнении. Если руководитель этого делать не будет, то область его работы, будь то пост или организация, будут в постоянном состоянии хаоса.

Для того, чтобы понять, выполняет руководитель или нет свои обязанности как руководитель, вам нужно всего-навсего посмотреть на его входящую корзинку. Хотя он может ежедневно ее опустошать, если через нее проходит слишком большой поток из организации, то вы немедленно можете узнать, что этот парень не справляется должным образом с посланиями вне линий и вне инструкций.

Этот руководитель может день и ночь трудиться над содержимым входящей корзины. Именно объем посланий в организации говорит о том, что руководитель не справляется с посланиями вне линий и вне инструкций, или не обеспечивает правильную маршрутизацию в подчиненной ему области. Такой руководитель сам работает до полусмерти, и при этом все равно никак не может вытащить своих людей из опасной зоны.

Если входящая корзина просто завалена, и вообще не обрабатывается, то это говорит нам о том, что этот человек вообще не справляется со своей работой, а просто издевается над людьми.

В реальности, когда вы видите заваленную, не продвигающуюся входящую корзину, то там же вы найдете

(а) притворную занятость или

(б) простое и открытое бездействие на посту, или

(в) наглая ложь.

Но эти состояния вызывают область расстройства в организации потому, что кто-то другой на более низком или более высоком уровне по отношению к этому человеку на оргсхеме неспособен выполнять свою работу из-за этой «замаскированной дыры» (так называют пост, на котором кто-то числится, но на самом деле не работает, таким образом создавая дыру на линиях). Такие люди всегда служат причиной перегрузок для тех, кто работает уровнем ниже или выше них, и с ними довольно опасно находиться рядом.

Наша инструкция в случае выявления постоянно заполненной входящей корзины, которая никогда не обрабатывается, это

(а) попытаться надеть на него шляпу,

(б) переместить его на тот пост, где он действительно может работать, и если он не работает и там, то

(в) уволить.

Мы никогда не добавляем «процессинг» в инструкцию по улаживанию подобных людей, поскольку такие находятся гораздо ниже нуля, и для того, чтобы сделать их полезными, требуется слишком много усилий.

Теперь инструкцией для руководителей, которые много работают, но продолжают иметь фантастический объем посланий от персонала, становится:

(а) дать им прочитать это инструктивное письмо, и, если этот объем не уменьшается, то

(б) провести им шляпную проверку по этому инструктивному письму, и, если объем посланий и после этого не падает до небольшого потока,

(в) дать им задание вылепить в пластилине оргсхему, саентологические организации в мире, собственный пост и пересмотреть все инструктивные письма, относящиеся к их посту, организации и планированию в общем.

Претензия состоит не в том, что это руководитель не работает. Претензия состоит в том, что это руководитель не может построить область своей деятельности должным образом, и не способствует, посредством устранения посланий вне линий и вне инструкций, поддержанию существования организации и распространению Саентологии во всем мире.

Такой руководитель, если его освободить от бремени обработки посланий вне линий и вне инструкций, начнет предприимчиво выполнять свою работу, выйдет из состояния протеста и начнет справляться с ней, распространять Саентологию и прекратит наводнять саентологические линии пересылкой посланий вне линий и вне инструкций.

Кроме того, это руководитель начнет также снабжать указаниями о маршрутизации для общих потоков, что приведет к выравниванию потока в его отделении, секции, отделе*вп: секторе, секции, департаменте, организации или континенте.

Никогда не пересылайте дальше послание вне линий и вне инструкций. Всегда направляйте его обратно к источнику, к тому сотруднику, который его отправил.

Имея дело с посланием вне линий, вы следите за тем, чтобы его источник направил его должным образом, независимо от того, пришло оно сверху или снизу, и чтобы источник послания снизу изучил оргсхему. В отношении последнего, вы должны быть также уверены в том, что оргсхема отражает действительно существующую организацию, и функционирует. Когда вы упускаете это, то вы, естественно, не сможете исправить неверную маршрутизацию, по причине отсутствия видимых линий. Никто не сделал оргсхему известной. Вследствие этого возникло множество посланий вне линий.

Имея дело с посланием вне инструкции, вы сами должны быть знакомы с инструкцией, для того чтобы сказать, описано это или нет в инструкциях. Для того, чтобы кто-то следовал инструкции, вы, конечно, должны убедиться в том, что эта инструкция доступна и что вы сделали все возможное для того, чтобы способствовать легкому нахождению и узнаванию инструкции. Время, потраченное на изучение инструкции, тратится не зря. И когда я запрашиваю прояснение инструкций или наличие инструкций в области вашей работы, то вы должны дать этому запросу наивысший приоритет, поскольку вы не сможете выполнять свою работу, если не будете способствовать соблюдению инструкций. Способ способствовать соблюдению инструкций — составить список всех инструкций, имеющих отношение к вашему посту или области деятельности, и отправить их мне, при наличии такового запроса, так чтобы я мог просмотреть и опубликовать их. Группа вообще не может функционировать при отсутствии согласованных инструкций, и, уж совершенно точно, никогда не сможет расти. Входящие корзины в ней будут постоянно завалены. Не будет никакой возможности назначать на посты и работать на них. Не будет реальной коммуникации, только ИСР. И результатом будет замешательство, которое остановит любое расширение. По этой причине организация останется крохотной, будет страшно занятой и нищей. Нет инструкций. Одна сплошная ИСР. Все сотрудники носят все шляпы подряд, причем каждый по-своему. Это не организация. Это толпа одиторов с совместной областью замешательства.

Мы склонны как губки впитывать любую коммуникацию. Будучи обученными одиторами, мы привыкли к тому, что люди должны инициировать общение. Но это — в сессии. Если вы руководитель, то вы не одитируете. Неуместное послание на самом деле вовсе не является откровением. Это признание в том, что этот человек не сотрудник, или что его нужно обучать тому, чтобы он мог им стать. Такой «сотрудник» в реальности так и остался «публикой», которая ошивается в организации, если он не знает инструкций. Критикуя, промахиваясь, создавая ИСР, путая линии. Довольно мрачно. Работа руководителя состоит в том, чтобы создать организацию посредством установления линий коммуникации внутри группы, от организации к публике и от публики к организации. Это первая и самая главная ответственность руководителя, будь то Секретарь Ассоциации, Директор курса ЛЭ, Директор обучения или любой другой руководитель.

Когда маршруты устанавливаются внутри организации — от сотрудника к сотруднику — мы называем это ОРГАНИЗАЦИЕЙ.

Когда устанавливаются маршруты или создаются линии коммуникации от организации к публике, и от публики к организации, мы называем это РЕКЛАМОЙ (ПРОДВИЖЕНИЕМ УСЛУГ).

Исполнительная функция руководителя в первую очередь связана с ОРГАНИЗАЦИЕЙ и ПРОДВИЖЕНИЕМ, и отслеживанием выполнения предписанных действий.

Установив линии, руководитель должен следить за тем, чтобы они действительно существовали и продолжали существовать. Мы называем это «надеванием шляп на сотрудников» и «сохранением шляп на их головах» внутри организации, и «обеспечением продвижения», если речь идет о линиях от публики к организации и от организации к публике.

Большая часть работы любого руководителя состоит в контроле за выполнением. Контроль за соблюдением линий, инструкций, проведением продвижения. Даже Директор обучения, убеждаясь в том, что студентам предоставляется только правильная технология, исполняет инструкцию. Директор процессинга, контролирующий наличие достижений у преклиров, на самом деле только лишь следует инструкции и убеждается в том, что она исполняется.

Для любого старшего руководителя действительная пересылка запроса, полученного от подчиненного, ответ на который уже описан в инструкциях, является очень серьезным проступком. Почему? Потому что это действие говорит о том, что этот старший руководитель не знает инструкций, или, по крайней мере, не надевает шляпы на своих сотрудников и подчиненных, таким образом не умея создавать функционирующую организацию.

Для весьма высокопоставленного старшего руководителя пересылка уже неуместного послания — признание в совершенно недопустимом невежестве относительно собственной оргсхемы.

Таким образом, тяжкий труд на посту не делает руководителя святым. Фактически, если эта работа в основном тратится на улаживание попавших во входящую корзину дел, то этот тяжкий труд просто становится причиной тяжкого труда и в других местах тоже. Довольно глупо безвылазно трудиться над улаживанием попавших во входящую корзину посланий персонала. Единственно, как такая ситуация может возникнуть (бесчисленное количество запросов и докладов сотрудников) состоит в неумении выявить послания вне линий и вне инструкций и вернуть их источнику, с указанием «неверный маршрут. См. Оргсхему», для вне линий. Или, для вне инструкций, «В отношении этого имеется инструкция. Посмотрите в ней, пожалуйста», или «Это противоречит общему планированию. Просмотрите недавние инструктивные письма».

Самое верное средство от потопа посланий — неизменно заставлять источник работать сильнее, если тот допускает промах с оправкой послания вне линий и вне инструкций.

Некоторые послания вне линий и вне инструкций возникают чисто по причине лени. «Долго искать это письмо, проще спросить Сек ОХС» — вот обычный образец мышления в таких случаях. Несчастный Сек ОХС, и так уже слишком перегруженный заданиями по поводу инструкций, в отчаянии дает необычное решение. Это приводит все в хаос. Выданное решение может быть хорошим настолько, насколько хороши были предложенные данные, и если эти данные были неверны, то решение может оказаться совершенно неверным, и поскольку запрос, возникший по причине лени, вероятно, не дает верных данных, то любое усилие, направленное на ответ, в реальности только ухудшит ситуацию.

Следовательно, давать источнику неуместных посланий правильный маршрут противоречит наилучшим интересам организации. Если вы так поступаете, то вы не улаживаете реальной неприятности — этот сотрудник не знает, что имеет дело с организацией, и по этой причине не будет способен справиться со своим постом. Вы обязаны ознакомить этого сотрудника с оргсхемой, иначе вы будете предавать организацию. Просто потому, что не только вы страдаете от неуместных посланий этого человека. И как руководитель, вы не защищаете своих собственных людей от неуместных потоков, если вы не улаживаете их источник при обнаружении. Вылечите это, и вы поможете не только своей входящей корзине — вы снимете также очень тяжкую ношу с других сотрудников. Ваша входящая корзинка — не единственная в организации, и если вы руководитель, то именно вы должны позаботиться о маршрутах, ибо только вы обладаете властью что-то делать по этому поводу. Расширение зависит в основном от того, делаете вы это или нет.

Имея дело с посланиями вне инструкций, под чем имеется в виду, что сотрудник не знает своих инструкций и поэтому делает нечто им противоречащее или хочет узнать, в чем состоит инструкция, задайте себе вопрос: почему ВЫ должны изучать свои инструктивные письма? Скорее всего, вы и так их неплохо знаете. Источником послания был тот, кто не может этим похвастаться. Так что вы обязаны убедиться в том, что этот человек начнет усидчиво работать над предметом инструкций днем и ночью, изучая и старые, и новые инструкции, и общее планирование.

Так что, опять же, если вы будете делать эту работу за нарушителя, вы искалечите свою организацию оставив в ней неулаженную область хаоса. И это хаос, порождаемый одним сотрудником, может прикончить всю организацию! Это не преувеличение.

Какой смысл так тяжко работать над установлением организации и ее ростом, если в ней присутствуют разрушающие ее элементы? Если таких элементов нет, то ваша организация будет просто расти, и вся ваша работа будет относиться к услугам или к продвижению. Если вам приходится постоянно создавать новое*вп: свое отделение, отдел*вп: департамент или организацию, то это означает, что в ней есть что-то, что ее подавляет. Признаками этого служат послания вне линий и вне инструкций.

Для того, чтобы вы были абсолютно эффективны, вы должны быть сами знакомы с маршрутами (оргсхемой), с инструкциями, и текущим общим планированием.

Для того, чтобы оргсхема была известной, она должна существовать, быть реальной и показывать, что делают отделы, секции и сотрудники.

Для того, чтобы инструкция была известной, она должна существовать и быть доступной.

Мелкие изменения оргсхемы и двойное назначение (2 или большее количество шляп на одного человека) — довольно обычное дело для организации. Однако поручать бухгалтерии большие изменения, такие как Ответственный за ОХС или за обучение Совещательный Совет, было бы жутким нарушением инструкций. Так что ваша оргсхема в этом отношении должна быть стандартной оргсхемой. Однако вы все равно должны обеспечить наличие на ней маршрутов и их существование.

Изобретение инструкций или дополнительных инструкций без рассылки их по каналам в виде завершенной работы персонала (что означает направление по схеме, со всеми относящимися к делу инструктивными письмами, приколотыми к ответу по поводу изменений, и новым инструктивным письмом, написанным в виде полностью готового к выпуску текста), разрушит саентологические линии в данной области.

Вы не верите? Австралия попала в весь этот бардак, связанный с массовыми запросами, просто потому, что старшие руководители либо не знали давно действующих инструкций по поводу возврата денег недовольным преклирам, либо не следовали ей. Это обошлось организации во многие тысячи, год горя и риск запрета Саентологии в Австралии. Искаженная или неизвестная инструкция — это смерть. Не от меня, а от общества, в котором работает организация.

Все равно не верите? Вашингтонская организация либо не знала, либо не следовала ясной инструкции по поводу получения выгод от преклиров, вместо этого лишь изредка отправляя таких в неинформированное ОХС, где не знали этой инструкции или не следовали в полной мере ее намерению и духу, никогда не сообщая об этом мне, как это подразумевалось исходным инструктивным письмом. Жена человека, который предоставлял эти выгоды, создала все эти неприятности с Управлением по контролю за продуктами и лекарствами*вп: Лекарственно-пищевой администрацией, которые обошлись нам в десятки тысяч долларов и два года несчастий и чуть ли не полной кончины Саентологии в США.

Инструкция — это выживание группы.

ТОЛЬКО СОГЛАСОВАННАЯ И ИСПОЛНЯЕМАЯ ИНСТРУКЦИЯ ОБЕСПЕЧИВАЕТ АРО, КОТОРОЕ ЯВЛЯЕТСЯ САМОЙ ЖИЗНЬЮ ЛЮБОЙ ГРУППЫ. Это та мораль, та политика, назовите это как хотите, которая делает группу или организацию живой и дышащей.

Плохие инструкции, плохая мораль — и вы получите умирающую группу, умирающую организацию. Правительства, чья политика нереальна, исчезают. Они действуют как преступники. Вот откуда у всех появляется отвращение к «политике» — поимев дело с политикой умирающих групп, человек начинает имитировать их отношение к политике.

Но точно так же как управление может быть хорошим и «плохим», так и политика может быть хорошей или плохой. Среди некоторых людей у нее плохая репутация. Она навевает на них скуку. Такие люди уничтожают группы. Так что если ваша организация собирается жить, то политика должна быть реальной, живой, и ее нужно уважать и использовать.

Хорошо, а теперь серьезно. Оргсхемы и инструкции должны существовать и исполняться, и человек, который заботится об этом — это саентологический руководитель.

Признаками нарушения являются постоянно заваленные входящие корзинки, продвигающиеся или нет.

Если входящая корзинка руководителя постоянно завалена, то он либо

(а) не работает вообще, либо

(б) работает как ненормальный, но не улаживает послания вне линий и вне инструкций посредством введения линий и известности инструкций.

Вы не можете обойти это, увы.

Нет ничего плохого в том, что руководитель много работает. Я много работаю. Нет ничего плохого в том, что во входящую корзину попадает много посланий. В любой занятой организации это так. Однако все неправильно там, где руководителю приходится работать с 99% вне линий и вне инструкций, и если это не исправить, то у вас не только не будет времени передохнуть, но также не будет ни дохода, ни организации.

Факт.