Вы определили, какое именно намерение командования (не приказы, а наме рение) имеет отношение к вашему посту?

Если вы это сделали, тогда определите, соответствуют ли приказы, которые вы отдаёте, намерению командования?

А затем, когда вы определили последнее, определите, производите ли вы продукты в таком объёме, такого качества и такой жизнеспособности, что это было бы приемлемо как для других членов группы, так и для командования?

Первым шагом при создании чего угодно является получение ценного про дукта и дохода. Без этого вряд ли удастся расширить что либо, даже если вы положите этому начало. Паразитическая деятельность никому не приносит поль зы. Подразделения сами пробивают себе дорогу.

Если так, то вы выполнили весь цикл.

Поэтому, при условии, что достигается такое хорошее производство ценных продуктов, какого вы только можете достигнуть, следующим шагом является создание отделений.

1. Намерение командования в отношении вашего поста.

Лучше всего это сделать, построив отделение 1, ОХС. Без ОХС у вас нет шляп, нет коммуникации, нет статистик, нет других жизненно важных продуктов, которые необходимы для создания всей организации и поддержания её расширения.

Во главе ОХС стоит секретарь местного ОХС. От ОХС ожидается создание организации.

Итак, мы подошли к вопросу: как вы можете использовать нечто для построе ния других отделений, если это нечто само не построено?

Если ОХС пытается работать до того, как он сам построен, это не приведёт к успеху. Это всё равно, что попробовать работать на сломанном станке и потом удивляться, почему с его помощью нельзя ничего сделать.

ОХС достаётся особенно сильно. Требования предоставить персонал, требования обеспечить коммуникацией, требования принятия этических мер, требования, связанные со статистиками.

К ОХС особенно относится то, что если люди не знают своих постов и продуктов, то НИКАКОЙ ОРГАНИЗАЦИИ СОЗДАНО НЕ БУДЕТ, а если она и будет частично создана, то это будет очень запутанная организация. И вся работа в организации ляжет на плечи начальников, и поэтому организация вряд ли будет расширяться.

Секретарь местного ОХС должен завершить, по меньшей мере, «Курс руково дителя организации».

Сотрудники ОХC, все до единого, должны закончить, как минимум, «Статус штатного сотрудника II», а также изучить специальные шляпы и данные, относя щиеся к их постам.

Все, кто работает с персоналом, должны изучить серию «Персонал»*Примечание редактора: ИП серии «Персонал» находятся в томе 2 серии «Управление». и должны быть знакомы с Таблицей Хаббарда оценки человека (см. «Науку выживания» или даже «Самоанализ»).

Каждый, кто находится на посту в секции этики или в секции инспекций и докладов, должен завершить контрольный лист по проведению расследований и контрольный лист по этике.

Все сотрудники ОХС должны пройти мини шляпу студента, для того чтобы знать, как проводить людям проверки.

Есть очень много материалов по оргполитике, относящихся к ОХС и его шляпам. То, о чём говорится выше, – это самый минимум, достаточный только для того, чтобы вообще выживать.

При построении любого отделения необходимо выполнять следующие шаги.

Ожидается, что ОХС будет инициатором их выполнения.

Таким образом, шаги, которые выполняются при построении ОХС или какого либо отделения, следующие:

1. Любым способом обеспечьте производство конечного продукта, для того чтобы отделение имело ценность.

Тщательность, с которой делается вышеизложенное, и ОБЕСПЕЧЕНИЕ ТОГО, ЧТОБЫ ВСЁ ЭТО ДЕЛАЛОСЬ ИМЕННО В ТАКОМ ПОРЯДКЕ ПРИ РАБОТЕ СО ВСЕМИ НОВЫМИ ШТАТНЫМИ СОТРУДНИКАМИ, позволят вам построить отделение, которое не будет разрушаться.

Неошляпленные сотрудники деградируют. Это наблюдается постоянно.

Плохо построенные отделы и отделения постоянно доставляют неприятности и имеют тенденцию разрушаться.

Поэтому тщательность выполнения шагов по построению в каждом отделе нии является вашей единственной гарантией постоянной жизнеспособности организации.

В отделении, согласно новой системе «администратор по продукту – органи зующий администратор», часто есть организующий администратор, который и занимается всем этим.