Продавая курсы и интенсивы, регистратор должен предоставить покупателю полную информацию относительно цен на курсы и интенсивы, установленных для членов ассоциации, и настоятельно порекомендовать покупателю приобрести оба членства в ассоциации, а также продемонстрировать ему с карандашом в руках, сколько он сэкономит, имея оба эти членства. Чем безыскуснее вы это будете предлагать, тем лучше, поскольку от покупателя никогда не следует требовать принять решение. Ему говорят: «Разумеется, вы хотите приобрести и то, и другое», и никогда не спрашивают: «Что из этого вы купите?» Не нужно надевать ту маску, которой пользуются продавцы, когда пускают в ход свои уловки. Просто продавайте эти членства.

Регистратор должен ставить реально осуществимую цель – записывать на услуги столько-то студентов и столько-то преклиров в неделю в течение следующих шести месяцев, например, 3 студента и 5 преклиров, или же взять статистику за ту неделю в прошлом году, когда он действительно многого добился, и усердно работать, чтобы записать на услуги столько же людей, занося потенциальных клиентов в свой календарный график. Затем регистратор работает над тем, чтобы заполнить свой календарный график, назначая встречи для записи на курсы и интенсивы так, чтобы каждая неделя была заполнена. Таким образом можно увидеть заранее, что имеются пустые или не до конца заполненные недели, и регистратор сосредотачивает все свои усилия на том, чтобы их заполнить. Не должно прилагаться никаких усилий к тому, чтобы выровнять нагрузку на переполненных неделях, перезаписывая людей на те недели, которые заполнены не до конца. Усилия должны быть направлены на то, чтобы на всех будущих неделях квота была выполнена или перевыполнена. Эта система лежала в основе того огромного успеха, которого всегда достигал один опытный штатный сотрудник, когда работал регистратором.

Единственная причина, по которой кто-то борется с хорошей инструкцией — это то, что они слишком глупы или имеют крайне мало опыта в организации, чтобы понять ее. Будучи неспособными понять ее, они слишком ленивы, чтобы работать, пытаясь ее применить. Они пропускают слова, не видят причин, представляют другие ситуации, и в общем не могут понять ее. Поэтому они стараются не использовать ее или выдумывают свою собственную. Люди с плохой предысторией в обучении не могут понять инструкцию. Для инструкции так же следует придерживаться правил обучения.

Следовательно никогда не назначайте человека с плохой предысторией обучения на ключевой руководящий пост. Они не могут понять инструкцию, так же как и не могут ей обучиться.

Можно рассчитывать, что только персонал с предысторией быстрого обучения, быстрыми прохождениями курсов, введет в действие схему организации или департамента и будет поддерживать ее обороты. Остальные очень сильно вовлечены в свои собственные проблемы и слишком незначительны, чтобы их можно было использовать в создании бума организации.

Таким людям однако, время от времени находится применение, даже когда они не исправились. Они хорошо действуют в областях, которые только начинают развиваться, где они должны делать все это без подготовки и где их полная неспособность согласиться с чем-либо заставляет их отвергать поражения и противодействия. Их неспособность понять ситуацию обычно приносит пользу, когда требуется смелость. Это однако не исключает усилий на то, чтобы сделать их более способными и по мере того как они взрослеют и приобретают больше опыта, они так же становятся храбрыми и расторопными и будут следовать инструкции.

Выполнение инструкции — это вопрос осознания ситуаций и вполне достаточное понимание инструкции, чтобы применять правильную инструкцию к правильной ситуации. Там, где не предусмотрено никакой инструкции, опытный расторопный человек может легко развить идею общей политики, чтобы предусмотреть это, зная, что это не предусмотрено.

Бестолковый человек никогда не освоивший основы, общую инструкцию и, таким образом, столкнувшись лицом, как с обычной так и с необычной ситуацией, не может найти никакой инструкции, относящейся к чему-либо, и тогда действует любым старым способом.

С другой стороны, подходящая и предпочтительная инструкция должна исходить из интуиции и хорошей осведомленности в фактах. Правительственная политика обычно пишется клерками, которые никогда не слышали выстрелов сделанных в гневе. Следовательно почти вся современная политика правительства неразумна. Никто не может применять ее, поскольку она неприменима ни к чему и просто вовлекает каждого в проблемы. Следовательно расторопный человек с хорошим суждением в конкретной области и в реальной ситуации может доводить дело до конца, следуя своей собственной инструкции и интуиции. Это явно ошибочно для бестолкового человека действующего в разрез с хорошей инструкцией.

Но даже бестолковые инструкции обеспечивают широкое соглашение, как основу координации работы и тогда что-то происходит в широком масштабе. Индивидуальное создание инструкций на каждом посту — это определение хаоса. Таким образом даже плохая инструкция обычно более работоспособна, чем индивидуальная и она может создать более сильные организации.

Блестящая инструкция, основанная на опыте, конечно же может быть причиной резкого роста организации.

Мы делаем вывод, что когда мы видим человека постоянно работающего не по инструкции в области, которая работала хорошо, когда следовали инструкции, то мы должны действовать.

Там где имеется большой организационный размах, мы должны иметь работающую инструкцию, которая выполняется. При простом недостатке инструкции, плохой или хорошей и недостаточном ее выполнении, мы останемся маленькими по определению.

НЕСУЩЕСТВОВАНИЕ ИНСТРУКЦИИ ПРИВЕДЕТ К МАЛЕНЬКИМ НЕРАСШИРЯЮЩИМСЯ ДЕПАРТАМЕНТАМ И ОРГАНИЗАЦИЯМ.

ИНСТРУКЦИЯ, ХОРОШАЯ ИЛИ ПЛОХАЯ, НО НЕ ВЫПОЛНЯЕМАЯ, ПРИВЕДЕТ К ХАОТИЧНЫМ ОТДЕЛЕНИЯМ ИЛИ ОРГАНИЗАЦИЯМ И ПРИВЕДЕТ К СОКРАЩЕНИЯМ.

ХОРОШАЯ ИНСТРУКЦИЯ, ОСНОВАННАЯ НА ДЕЙСТВИТЕЛЬНО ПРОИЗОШЕДШИХ СИТУАЦИЯХ, ХОРОШО СОБЛЮДАЕМАЯ, СОЗДАСТ РАСШИРЯЮЩИЙСЯ ДЕПАРТАМЕНТ, ОРГАНИЗАЦИЮ ИЛИ ЦИВИЛИЗАЦИЮ.

Чем меньше секция или отделение организации, тем меньше требуется инструкций. И наоборот, чем меньше инструкций используются, тем меньше станет секция или департамент организации.

Можно благополучно предположить, что когда имеется инструкция, то отсутствие расширения — это прямой результат того, что инструкция осталась непонятой или не соблюдается. Следовательно шаги, которые следует предпринять следующие:

Формула расширения:

1. ДАЙТЕ ХОРОШУЮ ИНСТРУКЦИЮ.

2. СДЕЛАЙТЕ ЕЕ ЛЕГКО ИЗВЕСТНОЙ.

3. БУДЬТЕ УСЕРДНЫ, ДОБИВАЯСЬ ЕЕ ВЫПОЛНЕНИЯ.*УСЕРДНО ДОБИВАЙТЕСЬ ЕЕ ВЫПОЛНЕНИЯ.

Это наиболее широко возможная формула расширения.

Выгодное расширение секции, департамента, организации, компании, империи или цивилизации полностью зависит от применения вышеприведенной формулы.

Если она правильно применяется, буквально тысячи других препятствующих факторов станут неважными.

Это применимо ко всему, даже к человеку, но чем больше число людей вовлечено, тем более неукоснительно она должна соблюдаться.

Чем больший размер деятельности рассматривается (больше людей вовлечено в него), тем больше разрушений может произойти от неспособности следовать инструкции.

Таким образом, тем организациям или компаниям, которые таинственно остановили расширение, необходимо только иметь больше инструкций, или сделать инструкцию более легко доступной, или быть более решительными в требованиях по ее соблюдению.

Инструкция — это направляющая вещь. Она состоит из идей, необходимых для организации игры, выполнения процедур в крайних обстоятельствах и устранения сдерживающих обстоятельств.

Базовая инструкция должна быть определением и рекомендацией успешной и желаемой базовой цели.

Возьмем военно-морской флот, для наиболее отдаленного сравнения. Если у военно-морского флота есть базовая цель — защищать нацию, ее жителей и расширять свою сферу деятельности, и если есть инструкция — направляющий принцип, стоящий за всеми остальными инструкциями, и если это, в свою очередь, развилось из опыта, и было сделано известным и выполняется, тогда достаточно странно, что новые вторжения и новые философии государственного строения могут помешать этим военно-морским силам делать их работу и расширять нацию. Американские военно-морские силы могли бы с успехом выиграть войну с Японией за шесть недель, если бы те, кто управлял ими в Вашингтоне не были бы просто политическими марионетками, подчиненными каждой прихоти конгресса и президента.

Учебники достаточно ясно говорили, что военно-морские силы должны делать. Но Кинг, Нимиц и Шорт, адмиралы занятые этим, были выбраны по прихоти, фаворитизму и склонности к спиртному, а не по голым статистикам «хорошей военно-морской деятельности». Они учились в академии, где основные принципы «хороших военно-морских сил» и голых статистик, которые имеет персонал, не использовались для выбора главы академии или инструкторов. Итак, Кинг, Нимиц и Шорт, как адмиралы, наслушались текущих политических слухов и прихотей (подтверждавшихся только политическими — не военно-морскими инструкциями) и таким образом позволили произойти Перл Харбору.

Как? Их собственные учебники по военно-морскому делу говорили: «Во время переговоров с враждебно настроенной стороной, флот должен находиться в море, его местонахождение должно быть неизвестно». Это утверждение из одного военно-морского учебника по тактике и стратегии. Где же он был? В Перл Харборе в течение многих дней враждебного противостояния между Рузвельтом и Японией — наиболее опасными военно-морским противником. Где были Кинг и Нимиц? На коктейле с политиканами. Где был Шорт? Полностью сошел на берег, дал своим людям полную свободу на выходные и приказал сложить весь боезапас на берег для предстоящей адмиральской инспекции. Вот так Перл Харбор смог произойти.

Но научились ли гуманоиды? Нет. Правда, Шорт, несмотря на свои действия путем приказов из Вашингтона, был снят и в конце концов отдан под военный суд. Но Кинг и Нимиц руководили всеми военно-морскими силами в течении четырех душераздирающих лет «поощрения политических прихотей», «какая инструкция?» и проигрывали битву за битвой, пока авиация не изменила ход войны и армия вместе с атомной бомбой в конце концов ни завершили ее.

Теперь практически нет военно-морских сил. Немного подводных лодок. Немного патрульных кораблей. Оставшаяся часть поставлена на консервацию. Люди думают, что военно-морские силы слабы из-за новых вооружений.

Нет, они слабы потому что они

(а) не имеют своей ясно выраженной основной цели,

(в) не обучают достаточно хорошо людей инструкции, которая у них есть,

(с) позволяют политическому мнению менять ее туда и сюда,

(d) выбирают их офицеров по слухам, интригам и общественному мнению и

(е) забывают свои учебники, когда опасность принимает угрожающие размеры.

Результат — затянувшаяся война, военно-морские силы не представляют из себя ничего стоящего — офицерам надоели люди, корабли на корабельном кладбище. Могли ли военно-морские силы сделать свою работу в 1941? Да. Выполнялись ли бы безжалостно первоначальные инструкции по обучению и подбору офицеров независимо от политики год за годом, Кинг, Нимиц и Шорт не были бы ответственными или следовали бы инструкциям, если бы они ими были. Флоту следовало быть в море во время переговоров, и битва при Перл Харборе была бы направленной атакой. Флоту следовало быть там, чтобы отразить удар по его собственным портам. Война с Японией могла бы закончиться за первые шесть недель. Речь здесь идет не о том хорошо или плохо иметь военно-морские силы. Речь здесь идет о реальной*действительной организации и о реальном*действительном случае.

Поэтому можно научиться следующему:

Чтобы преуспевать, выживать и расширяться в изобилии, человек, вид, организм, организация должны сформулировать ОСНОВНУЮ ЦЕЛЬ.

Практически единственное, что делает банк, чтобы предотвратить рост существ — это создает ложные цели или цели — ловушки. Таким образом мы можем видеть, что поскольку он так тщательно препятствовал этому в прошлые годы, то идея, что персонал или группа должны иметь основную цель, весьма ценна.

Выражено это или не выражено, существо, организация или группа без этого не растут, а сжимаются и становятся слабыми — в этой вселенной ничего не может оставаться долго в неизменном состоянии. Имея потенциально успешную базовую цель, которая приемлема для существа, организации или группы, можно сформулировать ИНСТРУКЦИЮ.

ИНСТРУКЦИЯ — это правило, процедура или руководство, которое позволяет достигнуть ОСНОВНОЙ ЦЕЛИ.

Основная цель идет сквозь время. Когда ей препятствуют, отвлекаются от нее, не выполняют, преграждают или останавливают, в большей или меньшей степени имеет место состояние провала. Иногда сомнение в ней, которым ее подвергают, приводят к тому, что ее надо приводить в порядок, но только в том случае если эти сомнения последовательно преодолеваются.

Существо, организм, организация, группа, вид или раса учатся определенным урокам добиваясь своей цели или встречаясь с тем, что их основная цель подвергается сомнению. Определенные процедуры или курсы действий, правила или законы были постигнуты в моменты стресса и некоторые из них были успешными. Те, которые были безуспешными или помогали противоположному, были плохими. Те, которые были успешными, выдвигались в направлении основной цели и были хорошими.

Успешные идеи или процедуры, которые помогали основной цели были потом возвеличены согласно статусу прибыльных идей, действий, процедур или инструкций.

Те которые были бесполезны в содействии основной цели, стали плохой инструкцией.

Идеи или процедуры, которые отвлекали в сторону или препятствовали основной цели, были названы проступками.

Вещи, группы, ино-определение, которые подвергают сомнению или стремятся остановить или отказаться согласиться с основной целью, становятся врагами или оппозицией.

Следовательно инструкция, выведенная из успешного опыта, содействует основной цели, достижению побед над врагами и оппозицией, прекращению того, что отвлекает и позволению основной цели увеличиваться и расширяться.

Составленная инструкция, которая изобретена вне зависимости от опыта в похожей ситуации — это либо результат большого предвидения и она успешна или это глупость, или она стремиться справиться с ситуациями, которые никогда не произойдут, а если и произойдут, то не будут иметь значения.

Инструкция, основанная исключительно на негативных слухах, не проверенная, которая может отражать, а может и не отражать действительно существующие обстоятельства или составлена по настоянию какого-то лично заинтересованного человека или меньшинства группы, не принимающая во внимание оставшуюся часть группы — это очень разрушительная инструкция, потому что она не подходит к действительно существующим обстоятельствам и значит, сама по себе, может препятствовать или отталкивать от основной цели.

Пример этого — принятие законов законодателями, которые не информированы, действуют по причине давления со стороны групп, бунтов меньшинства или просто сенсационной прессы, которая стремится не к законам, а к удовлетворению аппетита бедствующе-голодной публики.

Если плохая инструкция, законы или действия основанные скорее на слухах, чем на голых фактах, становятся слишком частыми и повсеместными, тогда основная цель существа, организации или группы сама уходит в сторону, подавляется и забивается, и результат - сокращение, потеря могущества, смерть и забвение. Хотя, когда плохие инструкции и закон группы оказывающих давление стали темой дня, часто слишком поздно вырезать их из книг и откапывать основную цель, и действовать по смещению нереальных, неприменимых и препятствующих законов и инструкций, которые были первоначально основаны на слухах и плохих источниках, но это может дать эффект омолаживания существа, восстановления группы или организации, которая начала умирать.

Периодические чистки устаревших и вечно поучающих законов (чаще, чем общих понятий и подцелей) должны быть предприняты существом, организацией, группой, расой или видом. Однако данное действие должно быть выполнено тщательно, выбирая только те законы или правила, которые возникли из-за давления групп, редких врагов или тех, которые были выведены не из опыта. И перед тем как выбросить любую инструкцию, требуется тщательно исследовать ее историю, чтобы посмотреть, не сдерживает ли она до сих пор врагов или не способствует ли она какой-то вторичной цели. Выбрасывание многих уроков может также обрушить направляющую опору основной цели, которая должна «должна удалить это по какой-то причине».

ПОДЦЕЛИ — это вторичные цели различных секций или частей существа, организма, группы, расы или вида, которые способствуют базовой цели. Они должны усиливать, квалифицировать и/или описывать действие или процедуру этой части целого кратким и ясным образом, для того чтобы сохранять эти функции в поддержку базовой цели. Их также можно назвать ЦЕЛЬЮ ЧАСТИ ЦЕЛОГО, или, в нашем случае, целью поста, сектора, департамента или организации со специальными функциями. Когда речь идет о ЦЕЛИ данной шляпы или секции, сектора, департамента, организации или отделения, наблюдается ПОД-ЦЕЛЬ части целого организма, которая жизненно важна для способствования БАЗОВОЙ ЦЕЛИ данного движения. Конечно, человек может и не знать, в чем состоит БАЗОВАЯ ЦЕЛЬ на самом деле, и быть в курсе только ПОД-ЦЕЛИ своей собственной шляпы, секции, сектора или департамента. Однако посредством изучения различных ПОД-ЦЕЛЕЙ нескольких шляп или секций, вероятно, можно сообразить, в чем состоит ПОД-ЦЕЛЬ Департамента, а посредством изучения различных ПОД-ЦЕЛЕЙ департаментов организации, вероятно, можно сообразить, в чем состоит БАЗОВАЯ ЦЕЛЬ всего существа, организации или движения. Если изучение ПОДЦЕЛЕЙ либо не дает ничего, либо приводит к неспособности отнести их к какой-либо большой ЦЕЛИ, то тогда перед вами, конечно, дезорганизованное движение.

Можно менять ПОДЦЕЛИ (осторожно, разумеется), или добавлять части с новыми ПОД-ЦЕЛЯМИ, и при этом сохранить движение

(а) без каких-либо последствий,

(б) сделать его увеличивающимся, или

(в) сделать его уменьшающимся в размерах и влиянии.

Более конкретно, можно снова и снова добавлять инструкции, имея ограничением только способность делать их известными, и оставить организацию или движение

(а) без каких-либо последствий,

(б) сделать его увеличивающимся в плане готовности бороться с критическими состояниями, или

(в) покалечить.

Мудрость инструкции и то, станет она или нет успешным решением, некоторого действительно возможного замешательства или кризиса — вот что определяет то, надо ли ее добавлять или лучше ее убрать. В формулировке ПОДЦЕЛЕЙ или инструкции играет большую роль предсказание. Эти две вещи никогда не являются только продуктом случая или опыта; в реальности они могут возникать на 80% благодаря мудрому предвидению, на 20% из опыта, и при этом все же оставаться хорошими и полезными ПОДЦЕЛЯМИ или инструкциями. Наука двадцатого столетия стремилась полностью сбросить со счетов мудрость, и люди и организации были научены (и созданы) в отсутствие каких бы то ни было ПОДЦЕЛЕЙ, а все инструкции были разработаны клерками, преподавателями или законодателями, не имеющими опыта ни в какой части жизни, или просто взяты из какого-то прошлого опыта без какого-либо улучшения с помощью мудрости. Кризисы правительств, систем и рас в первой половине двадцатого века были общераспространены, а войны — многочисленны и бесцельны.

Личные, государственные, организационные или общественные замешательства происходят от добавления частей, без хорошо определенных ПОД-ЦЕЛЕЙ, навязывания инструкций, основанных на слухах или полученных на основании данных простых теоретиков, ведших затворнический образ жизни, безответственных публикаций или законодателей, проводивших в жизнь свои эгоистичные планы, рожденные в наполненных табачным дымом комнатах. Наука о том, как группы лоббирования, клерки, теоретики, безответственная пресса и должным образом избранные, но совершенно неотобранные и необразованные законодатели разрушили индивидуализм, государство, бизнес, цивилизацию и расу — это просто наука о том, как не организовывать, не выживать, игнорировать, покидать или дискредитировать все базовые цели, подцели и успешные инструкции. Все это создавало неописуемый хаос, наполнявший людей протестами и отчаянием. Если возникал неверный способ что-то делать, он немедленно становился традиционным, и молодые падали в полную апатию, бесцельность и отстраненность, и мир начинал понемногу умирать каждый день, психические лечебницы переполнялись, и жизнь переставала приносить кому-либо радость. Но на самом деле так не должно быть, это вовсе не нормальное состояние.

Неверное управление или руководство самим собой, организацией, группой или государством, соответственно, будет состоять из неспособности продвигать БАЗОВУЮ ЦЕЛЬ, непонимания и не установления ПОДЦЕЛЕЙ, не получения на основе опыта и не формулирования инструкций для усиления успешных идей или действий, которые будут продвигать Базовые и Под-Цели, и препятствовать идеям или действиям, которые их мешают, не распознания реальных врагов или противников, и не проведения успешных компаний для их улаживания. Провал в любом из этих действий приведет индивидуума, группу, организацию, государство, цивилизацию, расу или вид к нестабильности, провалу и смерти.

Распознание Базовой Цели, сопровождение ее Под-Целями для частей целого, изучение и внедрение инструкций, приносящих успех, выявление реальных врагов или противников и планирование и проведение кампаний по их преодолению, удаление помех, награждение продвижения Базовой Цели и Под-Цели, и наказание действий, которые им препятствуют, индивидуум, группа, организация, государство, цивилизация, раса или вид выживает, улучшается, живет на все более и более высоком уровне.

Игра жизни имеет формулу для обладания и поддержания Базовой Цели и сопровождающих ее Под-Целей.

Это делается по Формуле Инструкции, которая состоит из:

1. Восприятия, распознания, тестирования и формулировки успешных идей, действий и процедур, которые продвигают Базовую Цель и препятствуют тому, что ей противодействует.

Если в (3) инструкция должна выполняться, то должна присутствовать дисциплина, но, что даже еще более важно, должны быть способы отбора персонала, не опирающиеся на неопределенные слухи или социальный облик.

Персонал можно отбирать только на основании голых статистик, при поддержке множества данных, содержащих цифры. Если голые данные хороши, то тогда вы предполагаете, что базовая цель продвигается, поскольку достигается успех. Голые данные сами по себе уже имеют в себе кривую, так как табулируются по отношению к успеху базовой инструкции. Так что человек, чьи голые данные хороши, должно быть, продвигал базовую цель, и вследствие этого должен либо быть редким гением в плане инициатив и идей, которые продвигают Базовую Цель, или волшебником в знании, применении и выполнении инструкции. В любом случае, он стоит всех алмазов Кимберли.

Такой человек неизбежно будет подниматься в организации или группе, если при отборе и продвижении персонала принимаются к сведению только голые данные.

Если человек является редким гением в деле написания инструкций, и при этом не делает ошибок, которые могли бы сократить объем его голых данных, и при этом остается в соответствии с инструкциями во всех других отношениях, так чтобы не снижать эффективность окружающих его людей, то он в конце концов поднимется на уровень, на котором инструкции создаются, и тогда от этого будет польза всей организации. Подобным же образом, человек, который очень хорошо понимает инструкцию и следует ей, хорошо продвигая Базовую Цель, и обладает при этом большими способностями, рано или поздно займет положение доверия, которое защитит группу или организацию от широких изменений, способных ее прикончить или подавить — а это жизненно важно на верхних уровнях.

Из этих двух типов людей создается руководство движения. Но они никогда не окажутся не месте, если ответственные за это используют что-либо, кроме статистики, при вынесении суждений о них, поскольку сам их успех послужит причиной достаточного количества интриг, способных повлиять на плохое мнение руководства о них, если это самое руководство начнет в работе с кадрами использовать в качестве информации слухи или мнения.

ГОЛЫЕ ДАННЫЕ означают: собранные, и никак не оцениваемые иначе, данные. Они «не жареные», «не перчёные» и «нетронутые человеческими умами». Если кратко, то это незараженные и неизмененные данные. Они натуральны, естественны и неиспорченны. И единственные данные, которые отвечают этому определению — это статистики. «Мало, много, больше или меньше за единицу времени». Это единственные данные, которые старший руководитель группы, организации или государства может посметь использовать при выборе и продвижении персонала.

«Состояние» человека, «результаты его тестов», «баллы на экзамене» — все это бесполезно для старшего чиновника, принимающего решение о том, повысить этого человека по службе или оставить на месте. Его решение будет неверным пропорционально тому, насколько он позволит участвовать в своем выборе мнениям, и отказываться при этом от голых данных.

Использование мнений при отборе персонала — это наука о том, «насколько сильно можно сойти с ума». Сколько спиртного способен выпить этот человек, и при этом не упасть, насколько приемлема в обществе его жена, его запах изо рта, его вкус при выборе галстуков — все это совершенно бессмысленные данные. Ибо каким же образом на высшем уровне могут знать, на что похоже окружение внизу? Может быть, вон тот привлекательный кабак и требует ношения лилового галстука, жены-красотки и немереной способности пить не пьянея, но можно ли все это назвать окружением организации? Нет! Может быть, окружение в организации требует иметь аллергию к спиртному, страшилище жену, мерзкий запах изо рта и неоновые галстуки. Завтра, может быть, и руководство будет ходить так же! Мир меняется, и не становится ласковее. А только некоторые люди, в отличие от него.

И психиатрические, и школьные тесты написаны и проводятся людьми-затворниками, у которых опять же нет никакого контакта с реальным окружением данной организации.

Какими бы «статистическими» не старались показать эти тесты, они совершенно бесполезны. Это статистики не рабочие. Это наукообразные, лабораторные статистики. Эти данные — определенно жареные. И при использовании их для персонала и продвижения вы получаете множество жареных карьер. И ставя яйцеголовых на пост, получают жареные части организации, если не всю организацию. В них есть некоторая ценность в плане определения быстроты или медленности реакции человека, однако все это слишком нереально, и при этом отсутствует уровень необходимости реального критического состояния окружения. Это подобно моделированию аварии самолета, лежа в кровати. Никаких ударов. Соответственно, жареные данные плохи (хоть и не самые плохие).

Возможно, рабочее окружение требует тупости и медленности человека, неспособного запаниковать при слишком ужасной картине будущего! Однако было бы достаточно хорошо сообразить, какая инструкция тут имеет место. Когда люди с невеликим опытом в этом могут получать право управлять миром, то потом они могут только назначать прохождение тестов для тех, кто хотел бы этим заняться реально.

Только статистика, представляющая действие и достижения — вот реальные тесты способностей и признак того, что человек заслужил продвижения и популярности.

Вследствие этого, единственной нормальной организацией можно назвать ту, в которой КАЖДЫЙ ВИД ДЕЯТЕЛЬНОСТИ можно нанести на статистический график.

Если вы собираетесь провести реорганизацию, внимательно следите за тем, «может ли этот пост (департамент или отделение) иметь статистику?». Любую толпу людей, таких как «машинистки» или «инструкторы», можно тем или иным способом разделить на индивидуумов.

Затем необходимо заиметь три пункта, которые должны иметь статистику:

(а) индивидуум,

(б) часть и

(в) целое.

Каждый из них должен быть организован так, чтобы за ним можно было наблюдать посредством наличия или отсутствия достижений. Только такую организацию можно назвать честной. Все другие способы организации — нечестны, не будут способны выбирать реальных лидеров или хороших работников, и будут подвержены энтурбуляции со стороны ленивых и людей с другими философиями по поводу жарки.

Если у вас присутствует какой-либо другой тип, люди продвигаются или увольняются из-за слухов, интриг или хвастовства и чего угодно еще. Применением такого типа можно прикончить империю, и все великие умершие цивилизации умерли только потому, что главными причинами изменений персонала были слухи и мнения.

Нечестно по отношению ко всем достойным работникам иметь организацию, в которой нельзя установить статистики относительного дохода, работы и потоков.

Обычный способ мертвого прошлого состоял в том, что некий парень назначался на пост, и потом его либо отстреливали, либо награждали, в зависимости от того, наступал провал или все было хорошо — пренебрегая всем остальным. Это работает, если общество защищает только падших людей, ослабляя сильных наверху. Если это так, то такая система бесполезна. Что-то может получиться только по чистой случайности*чисто случайно. И случайность вместе со слухами становится средством продвижения и получения популярности. Неудивительно, что азиат, современник наших древнейших цивилизаций, говорит: «Судьба!», — и все это легко объясняет. Он перевидал слишком много правителей, которые правили слухами и случайностями, или не правили вообще. И поэтому власть умирала. Только тогда, когда вы можете выяснить, кто что сделал и почему — вы можете быть справедливым. И только когда организацию можно просмотреть снизу доверху с помощью голых количественных данных, вы можете решить, кого надо награждать, а кого наказывать, не ориентируясь при этом на личные пристрастия.

Реализм в инструкциях, приказах, советах зависит либо от великого прозрения, либо от великого опыта. Сочетание этих двух качеств дает великие успехи.

Однако независимо от того, насколько великий вы пророк, наблюдение реального состояния представляет собой жизненно важный шаг для разрешения любой проблемы. Отстраненные решения, не основанные на опыте или близком рассмотрении, обычно нереальны.

Поэтому никогда не следует выпускать приказы в отсутствие данных, опыта или прозрения. Данные — результат статистики действий и количеств в организации. Опыт происходит из работы в подобной или параллельной ситуации. Прозрение происходит от способности наблюдать, вместе со смелостью видеть и мудростью осознавать, не вдаваясь при этом в личные домыслы и важности.

Следовательно, наиболее разумное лидерство происходит от наиболее широкого опыта и близкого знания данного или аналогичного обстоятельства. Лидерство без этого останется без способности судить о чем-либо.

Отдаленное лидерство работает лучше всего тогда, когда в близкой к нему области возникают те же самые проблемы. Вследствие этого отдаленное лидерство должно иметь дело с подобными организационными проблемами и потоками дома, как и в отдаленной точке. Тогда понимание будет быстрым, а решения — реальными.

Для того, чтобы одна организация могла командовать другой, они должны быть подобными.

Проблемы с администрированием рабочих возникают на основе формулы общения: «Причина-расстояние-следствие, с намерением в причине, вниманием в следствии, и воспроизведением». Правление — это не цех. Слесаря стремятся воспроизводить правление, или отказываются это делать. Если они не могут воспроизвести, они всегда отказываются от этого. Таким образом, только работающая организация с подобной структурой может руководить работающей организацией.

Командуемая организация будет всегда стремиться следовать структуре командующей организации, воспроизводя то, что она рассматривает как составляющие части командующей организации. Во всех моментах невоспроизведения возникает большое напряжение. Это напряжение возникает из-за попыток воспроизвести. При провале здесь возникает неприятность или поломка. Когда починенная организация неспособна воспроизвести то, что она рассматривает как существующее в старшей организации, то тогда она в той или иной степени страдает от разрыва АРО. Структура, авторитет чиновников, коммуникационные линии — все должно быть подобно. При этом не важен размер. Важна структура. Если подчиненная организация имеет хоть какую-то надежду когда-либо достичь того же размера, и если цели, структура и инструкции те же самые, то этого достаточно. АРО останется высоким, производство будет хорошим, и расширение будет гарантировано, при условии, конечно, что базовая цель была достойной с самого начала.

Все, что необходимо для распространения организации и ее бизнеса, при наличии хорошей базовой цели и области для расширения — это знание формулы расширения:

НАПРАВЬТЕ КАНАЛ НА ДОСТИЖЕНИЕ, ПОМЕСТИТЕ В НЕГО ЧТО-ЛИБО, УСТРАНИТЕ ПОМЕХИ, ПРЕПЯТСТВИЯ, НЕПОДЧИНЕНИЕ И ПРОТИВОСТОЯНИЕ.

Базовая форма процесса жизни (не жизни) состоит в:

НАЛИЧИИ И СЛЕДОВАНИИ БАЗОВОЙ ЦЕЛИ.

Таким образом, расширение — это просто повышение процесса жизни. Для повышения уровня жизни, тона и деятельности необходимо только применять к жизни формулу расширения. Очистите путь к базовой цели от препятствий, неподчинения и помех, сократите противостояние — и индивидуум, группа или организация будут казаться более живыми и будут более живыми на самом деле.

Все, что надо сделать руководителю — расширить часть организации или ее всю — предсказать базовую цель, предсказать или выпустить подцели, указать область для расширения, а потом удалить помехи, препятствия и неподчинение на пути к базовой цели и подцели, поместить на каналы нечто, что будет способствовать существующим импульсам — и начнется расширение. Это будет иметь успех пропорционально тому, насколько хороша базовая цель, реальны подцели, и насколько инструкции берутся их реального опыта и истолковываются теми, кто сталкивается с подобными текущими проблемами.

Следовательно, просто посредством устранения препятствий, помех и неподчинения расширение может ускоряться до такого уровня, когда оно преодолеет все враждебные попытки удержать его, и результат этого будет весьма приятный именно в плане скоростного расширения. Это кажется совершенно волшебным. Мгновенно возникает жизнь!

Необходимо помнить о том, что к базовой цели должен вести канал. У канала есть два берега, по обе его стороны. Они должны существовать в организации. Это дисциплина в отношении тех, кто создает помехи, отклонения, брожение, или помогает противостоянию или подавлению базовой цели или подцели, или неспособен изучить инструкции или приказы и выполнять их. Дисциплина должна быть направлена только на это, и если она подвержена случайности и не служит цели сохранения канала, то тогда она сама по себе станет помехой или препятствием, и приведет к неподчинению. Но при полном ее отсутствии пропадает сила, и расширение не происходит. Дисциплина должна быть точной, известной, применяемой одинаково и неуклонно, при нарушении правил. Те, кто делают свою работу, будут ей рады, так как она убирает с их пути тех, кто препятствует работе, действию, подчинению или выполнению их собственных задач.