Два недавних случая настоятельно потребовали обратить внимание на ЖИЗНЕСПОСОБНОСТЬ (величину, определяющую уровень выживания) организаций и СОСТОЯНИЕ КЕЙСОВ ИХ СОТРУДНИКОВ.

Two recent circumstances have called to attention urgently a relationship of the VIABILITY (survival value) of an org and STAFF CASES.

Организация Х терпела неудачи. Она была причиной неприятностей на международных издательских линиях. Независимое исследование кейсов персо нала показало, что у 47 процентов сотрудников этой организации были «неудав шиеся» кейсы, главным образом из-за недостатка одитинга. Четвёртый помощник капитана «Афины» (глава отделения 5) начал самостоятельно осуществлять проект, целью которого было привести эти кейсы в порядок и добиться того, чтобы сотрудники начали работать. Благодаря этому (и другим административным действиям) организация начала функционировать, были выполнены незавершён ные прежде действия и организация стала платёжеспособной, в то время как ранее она даже не выплачивала зарплату своему персоналу. Теперь она выполняет свои обязательства по всему миру.

X Org was failing. It was causing trouble on world publication lines. An independent survey on cases found 47 percent of the cases on that staff were failed cases, mainly because of lack of auditing. The 4th Mate Athena began a single handed project to straighten up these cases and get them functioning. Because of this (and other admin actions) the org began to function, outstanding actions were done and the org became solvent where it had previously not even been paying its staff. It is now fulfilling its obligations over the world.

Было обнаружено, что в крупной организации Y низкий боевой дух, она не способна функционировать и приходит в упадок. Исследование выявило среди персонала 57 процентов неудавшихся кейсов, а 87 процентов сотрудников не упоминали ни о каких победах. Организация не платила своему персоналу, и ей была вынуждена оказывать поддержку Морская организация. Вначале необхо димо провести улаживание в отношении кейсов сотрудников. Морская организация контролирует ситуацию. Но это наглядно показывает, что делает с организацией пренебрежительное отношение к состоянию кейсов её сотрудников.

Y major Org was found to be down morale, non-functional and dwindling. A survey showed 57 percent failed cases with 87% mentioning no wins. It was not paying its staff and was being bolstered by the SO. The early action is to handle staff cases. The SO has the situation well in hand. But it shows graphically what staff case neglect will do to an org.

Существуют записи о многих произошедших раннее случаях. Различные степени плохого владения технологией, искажения технологии и почти полной утра ты технологии продемонстрировали, к несчастью, что ОТСУТСТВИЕ ВНИ МАНИЯ К СОСТОЯНИЮ КЕЙСОВ СОТРУДНИКОВ МОЖЕТ ПОЧТИ ПОЛНОСТЬЮ РАЗРУШИТЬ ОРГАНИЗАЦИЮ ИЛИ КАКУЮ ЛИБО ОБЛАСТЬ ДЕЯТЕЛЬНОСТИ.

Many earlier cases are on record. Varying degrees of poor tech, altered tech and almost total loss of tech have illustrated gruesomely that INATTENTION TO STAFF CASES CAN ALL BUT DESTROY AN ORG OR ACTIVITY.

Причина, по которой сквирельные группы терпят неудачу в течение первого же года или двух, заключается в искажении и отказе от подлинной технологии в сочетании с ощущением вины. Если здесь вообще работают с кейсами, то их портят.

The reason why squirrel groups fail in the first year or two is the alter-is and abandonment of actual tech plus guilt. Here the cases, if handled at all, get butchered.

Следовательно, этот фактор очень важен. Следовательно, оргполитика такова:

The factor therefore is a very important one. The policy therefore is:

КЕЙСЫ СОТРУДНИКОВ ТРЕБУЮТ ВНИМАНИЯ. НЕОБХОДИМО, ЧТОБЫ СОТРУДНИКИ ПОЛУЧАЛИ ДОСТИЖЕНИЯ В КЕЙСЕ.

THE CASES OF STAFF MEMBERS REQUIRE ATTENTION AND CASE GAIN.

Существует множество причин, по которым «этого не может произойти».

There are multitudes of reasons why this “can’t happen”. “No auditors”, “have to handle the public”, “GI would crash if any people were off post being audited”, “can’t afford extra auditors”, and thousands more can be offered in excuse for not auditing staff. Financial reasons are so unreal as to be treasonable. As when cases aren’t handled the GI crashes. It’s all rather like “if we put any fuel in the car we won’t have any money to make the trip”.

«Нет одиторов», «приходится заниматься публикой», «валовой доход рухнет, если люди, получая одитинг, не будут находиться на постах», «мы не можем позволить себе дополнительных одиторов» – эти и тысячи других причин могут быть выдвинуты в качестве объяснений того, почему персонал не получает одитинга. Финансовые причины до такой степени не соответствуют действи тельности, что носят характер предательства. Ведь когда кейсы не улажены, валовой доход рушится. Всё это довольно схоже с утверждением: «Если мы заправим машину, у нас не будет денег на поездку».

It is not generally recognized that when lower grades and full tech slipped out, ethics came crashing in. It was just the time when quickie auditing began to be done that ethics in orgs became a problem. The HCO org board slipped from Dept I (Routing and Recruitment functions) to Dept 3 (Ethics functions) because Div IV (the Tech Division) ceased to handle staff cases as well as public. Div V (Correction) neglected to notice and tech slid into it. Div 2 (Dissemination) slid into the Public Divisions because new public had to be gotten-there “wasn’t enough to audit” to use Central Files pcs,

Отсутствует широкое осознание того, что когда прекращалось применение нижних ступеней и технологии во всей её полноте, тогда силой вламывалась этика. Именно тогда, когда одитинг начали проводить халтурно, этика в органи зациях стала проблемой. Оргсхема ОХС незаметно соскользнула из отдела 1 (функции по набору персонала и направлению частиц) в отдел 3 (функции этики), поскольку отделение 4 (техническое отделение) перестало заниматься кейсами сотрудников, да и публики тоже. Отделение 5 (коррекции) не обратило на это внимания, и функции технического отделения незаметно перешли к нему. Функции отделения 2 (распространения) незаметно перешли в отделения по работе с публикой, потому что было необходимо находить новую публику – при работе с преклирами из списков центрального файла «для одитинга их не хватало».

In short, when tech lost full use and was not used and used well on staff cases even the org board scrambled.

Короче говоря, когда применение технологии во всей её полноте прекратилось и её перестали применять (причём применять хорошо) к кейсам сотрудников, даже в оргсхеме всё смешалось.

All this when analyzed and found is of course being put right.

Всё это, будучи обнаружено и проанализировано, конечно же, приводится в порядок.

But from this we learn

Но вот какой мы извлекаем из этого урок:

• 1. SHORT CUTTING TECH DELIVERY IS FATAL.

1. УРЕЗА´ТЬ ПРЕДОСТАВЛЕНИЕ ТЕХНИЧЕСКИХ УСЛУГ – ГУБИ ТЕЛЬНО.

Quite obviously then the intent of any of these counter intentions is treasonable. For it results in a crashed org.

Совершенно очевидно, что намерение того, кто имеет любое из этих контр намерений, является предательским, так как оно приводит к краху организации.

Thus resistance to full tech delivery, dropping tech off checksheets and not auditing staff cases to good wins are charges of the most serious nature and should result in immediate dismissal of the instigator when proven beyond reasonable doubt in a properly instituted Comm Ev.

Таким образом, противодействие предоставлению технологии во всей её полноте, сокращение технологии в контрольных листах и непроведение одитинга штатным сотрудникам до достижения ими значительных побед – это обвинения самого серьёзного характера и должно вести к немедленному увольнению подстрекателя, когда это будет безо всяких сомнений доказано созванным должным образом комитетом по расследованиям.

To get over this hump of staff cases where it backlogs there are several solutions.

Существует несколько способов, чтобы преодолеть этот критический рубеж, этот барьер, которым становятся кейсы сотрудников, когда в работе с их кейсами происходит завал.

A. The staff staff auditor was an essential post in the 1950s and was very successful. It was never authorized to be abolished. There should be two staff staff auditors for every fifty staff members, doing each other’s C/Sing or C/Sed on usual lines. For 75 staff there should be two staff staff auditors and a C/S.

А. В 50 е годы пост штатного одитора для персонала был одним из ключевых постов и успешно функционировал. Его отмена никогда не была санкционирована. На каждые 50 штатных сотрудников должно быть по 2 штатных одитора для персонала, которые либо кейс-супервизируют друг друга, либо их кейс-супервизируют на обычных основаниях. На 75 штатных сотрудников должно быть 2 штатных одитора для персонала и один кейс-супервайзер.

B. A staff lacking auditors can train part time and co-audit. The co-audit would be by groups of comparable levels of training. This is a more expensive (in terms of org time and GI) arrangement. It should be in progress anyway as far as part time training goes. It can be combined with A in which the staff trains but does not rely on co-auditing for case progress.

Б. Там, где одиторов не хватает, штатные сотрудники могут обучаться часть дня и проводить взаимный одитинг. Взаимный одитинг должен прово диться в группах людей, сравнимых по уровню обучения. Это более дорогостоящее (с точки зрения затрат времени организации и валового дохода) решение. Так или иначе, в том, что касается обучения, это должно выполняться. Это можно сочетать с пунктом А, в этом случае штатные сотрудники обучаются, но не полагаются на взаимный одитинг для получения достижений в кейсе.

Staff staff auditors should do their own scheduling or with cooperation from tech services exactly on this pattern and no other:

Штатные одиторы для персонала должны сами или совместно с отделом технических услуг составить расписание прохождения одитинга в точном соот ветствии с приведённой ниже схемой и не должны руководствоваться чем либо другим.

The folders of the staff are arranged in four files under these categories.

Папки штатных сотрудников распределяются на четыре файла по следующим категориям.

• Staff Case Category 1: Those who have had VGIs F/Ns at Examiner and OK as to Case Gain.

Кейсы категории 1: те, у кого были VGIs и F/Ns на экзамене, и у кого всё в порядке с достижениями в кейсе.

Кейсы категории 2: те, у кого в последнее время не было VGIs и F/Ns на экзамене.

Кейсы категории 3: больные с медицинской точки зрения люди, нуждающиеся в тщательном проведении ассистов и медицинском уходе.

Кейсы категории 4: стойкое отсутствие изменений и достижений в кейсе на протяжении всего их одитинга.

Obviously to pick up staff morale and general effectiveness SO THAT MORE ATTENTION CAN BE AFFORDED it is of great interest that the cases are scheduled only in this fashion.

Очевидно, что в целях повышения боевого духа персонала и общей эффектив ности, ЧТОБЫ МОЖНО БЫЛО ПОЗВОЛИТЬ СЕБЕ ОКАЗЫВАТЬ БОЛЬШЕЕ ВНИМАНИЕ КЕЙСАМ СОТРУДНИКОВ, очень важно, чтобы расписание одитинга сотрудников составлялось только по приведённой ниже схеме.

Staff Case Category 3 (Medically Ill) gets priority and full auditing to put them into Category No. 1.

Штатные сотрудники с кейсом категории 3 (больные с медицинской точки зрения) пользуются приоритетом и полностью получают весь одитинг, необхо димый для того, чтобы перевести их в категорию 1.

Staff Case Category No. 2 (no recent VGIs F/Ns) are audited to get them into Category No. 1.

Штатным сотрудникам с кейсом категории 2 (отсутствие VGIs и F/Ns в последнее время) предоставляется одитинг, чтобы перевести их в категорию 1.

Staff Case Category No. 4 (Consistent no case gain) is routed to Ethics lines for Sec Checks, production examination, etc and if status unrelieved and unproductive, off staff lines into a pc category.

Штатные сотрудники с кейсом категории 4 (стойкое отсутствие достижений в кейсе) направляются на линии секции этики для проведения им проверок на безопасность, изучения их продукта и т.д., и если у них по прежнему нет достижений в кейсе и они не производительны, то их увольняют, и они из категории штатных сотрудников переходят в категорию преклиров.

Staff Case Category No. 1 is programmed to bring them on up their grades (or Progress and Advance to get them back to their last grade) in an orderly fashion apportioning the auditing fairly. If this scheduling is followed and continues to be followed and if the C/Sing and Auditing are normal in quality, then the majority of staff will at all times be in good case condition. If other scheduling of staff is followed, then the cases and the org will suffer.

Для штатных сотрудников с кейсами категории 1 составляется программа, которая способствует их упорядоченному движению вверх по ступеням (или программы прогресса и продвижения, которые вернут их на их последнюю ступень), и справедливо распределяется время одитинга.

Если следовать такой схеме, и следовать неизменно, и если кейс-супервизиро вание и одитинг имеют нормальное качество, то состояние кейсов большинства штатных сотрудников всегда будет хорошим. Если следовать другой схеме оче рёдности, тогда пострадают кейсы сотрудников и пострадает организация в целом.

The Staff Case Supervisor statistic is percentage of staff who are in good case gain condition measured by the last Examiner reports and cancelled by any adverse Exam report. The stat is simple to calculate. It is simply the number of folders in Staff Case Category No. I divided by the number on staff. If 39 staff cases were doing well out of 52 on staff, it would be about 75.1%.

The C/S would also have number of staff case folders C/Sed.

Статистика кейс-супервайзера для персонала – это процент штатных сотруд ников с хорошими достижениями в кейсе, определяемый по последним отчётам экзаменатора. Любой неблагоприятный доклад экзаменатора сокращает его. Эта статистика считается просто. Это просто число папок штатных сотрудников с кейсами категории 1, разделённое на число штатных сотрудников. Если из 52 штатных сотрудников у 39 с кейсами всё в порядке, это составит 75 процентов.

The staff staff auditors would have number of hours of well done auditing sessions. If no C/S they would share the percentile stat.

Статистикой кейс-супервайзера будет также количество папок штатных сотрудников, кейс-супервизирование которых он осуществил.

Статистикой штатных одиторов для персонала будет количество часов хорошо проведённых сессий одитинга. Если кейс-супервайзера нет, то процентная статистика будет статистикой этих одиторов.

This unit belongs in the new Department 13 – Dept of Personnel Enhancement as the Staff Auditing Section.

Any purely auditing goofs in the last session can be repaired by Dept 15 Case Review and returned to the Staff Auditing Section. Or if there is any danger of wait, repaired by the staff staff auditor (since any wait in repairing an auditing goof occasionally winds up in a Medical Category).

Это подразделение входит в новый отдел 13 – отдел совершенствования персонала – в качестве секции одитинга персонала.

Любая ошибка чисто технического характера, допущенная одитором в последней сессии, может быть исправлена сектором пересмотра кейсов в отделе 15, и кейс возвращается в секцию одитинга персонала. Или, если существует какая либо опасность промедления, ошибки исправляются штатным одитором для персонала (поскольку любое промедление в исправлении ошибки одитора порой заканчивается переходом кейса в медицинскую категорию).

Lack of this section or a condition of no auditing on staff is an Ethics Charge that can result in removal. Its presence as a section and the state of staff cases should be the point of first importance to any investigatory body or SO Mission to that org.

It should be realized that an unflat or undone Grade I (Problems) when not fully handled causes no case gain and the suppressive tendencies of the society to move right on into the org.

Если эта секция отсутствует или если персоналу не предоставляется одитинг, это даёт материал для этического обвинения, что может привести к снятию с поста. Наличие такой секции, а также то, в каком состоянии находятся кейсы сотрудников, должно быть делом первостепенной важности для любого проводящего расследования органа или для миссии Морской организации, направленной в данную организацию.

Above and beyond any efficiency factor, staffs work hard ordinarily and it is very unjust to deny them by any excuse or mechanism the technology which they handle.

Следует осознать, что непроведённая или несглаженная Ступень I (Проблемы), когда это не улаживают полностью, является причиной отсутствия достижений в кейсах и приводит к тому, что существующие в обществе тенденции к подавлению проникают в организацию.

Any and all trouble occurring in orgs during a long period of heavy enemy attack on them was traced not to the enemy BUT TO LOSS OF TECH MATERIALS, REDUCTION OF THE USE OF TECH (as in quickie grades) AND IGNORING STAFF CASES.

Вот что гораздо важнее любого фактора, связанного с эффективностью: штатные сотрудники обычно трудятся усердно, и очень несправедливо отказывать им – какие бы предлоги и механизмы при этом не использовались – в технологии, с которой они работают.

Thus these points are spotted as the points most likely present when an org is failing or failing to take and hold its area.

Все и всяческие неприятности, которые происходят в организациях в течение длительного периода усиленных нападок на них со стороны врагов, как было установлено, возникали не из-за врагов, а из-за УТРАТЫ ТЕХНИЧЕСКИХ МАТЕРИАЛОВ, СОКРАЩЕНИЯ ИСПОЛЬЗОВАНИЯ ТЕХНОЛОГИИ (как в халтурных ступенях) И из-за ТОГО, ЧТО НЕ ОБРАЩАЛИ ВНИМАНИЯ НА СОСТОЯНИЕ КЕЙСОВ СОТРУДНИКОВ.

THE IMPORTANCE OF THIS POLICY LETTER CANNOT BE OVERSTATED.

Таким образом, эти моменты отмечены как те, присутствие которых наиболее вероятно, когда организация терпит неудачи или когда ей не удаётся взять свой район деятельности под контроль и удержать его под контролем.

Follow it, get it in!

ВАЖНОСТЬ ЭТОГО ИНСТРУКТИВНОГО ПИСЬМА ПО ОРГПОЛИТИКЕ НЕЛЬЗЯ ПРЕУВЕЛИЧИТЬ.

Следуйте ему, вводите его в действие!