Исполнительный секретарь, который не наведывается время от времени в свои отделения и не наблюдает за тем, что там происходит, может совершить много ошибок.

Инспекции желательно проводить. Но когда исполнительный секретарь проводит инспекцию, обычно он издаёт один-два приказа, и если секретарь отделения, в котором проводится инспекция, не присутствует при этом, то эти приказы представляют собой обход и, хотите вы того или нет, приводят в действие формулу состояния Опасности и могут разрушить секцию, отдел или даже всё отделение.

An Executive Secretary who does not get around his or her divisions now and then and see what is going on can make a lot of mistakes.

Руководитель может провести инспекцию, побеседовать с кем-нибудь, порекомендовать что-нибудь, но он никогда не должен издавать приказ в обход своих подчинённых, если только он не намерен урегулировать угрожающую ситуацию и начать выполнение формулы Опасности. Потому что если вы станете обходить кого-то, то формула Опасности начнёт работать, независимо ни от чего.

Inspections are desirable. But when an Executive Secretary makes one he or she commonly issues an order or two, and if this is done without that division's secretary being present it is a by-pass and willy-nilly begins the formula of the Danger Condition and can unmock a section or department or even that Division.

Поэтому инспекции надо проводить следующим образом. Соберите руководителей и проведите инспекцию вместе с ними, отдавая приказы только руководителю, находящемуся непосредственно под вами на командной линии, а ни в коем случае не сотрудникам, которые находятся под его началом.

A senior can inspect, chat, advise, but must never issue an order on a by-pass unless he or she means to handle a dangerous situation and start the formula. For the formula will run, regardless, if a by-pass begins.

Пример. Исполнительный секретарь ОХС хочет посмотреть, надёжно ли хранятся книги. Он может пойти и проверить это самостоятельно при условии, что он не будет издавать приказов. Или же исполнительный секретарь ОХС берёт с собой секретаря отделения распространения, начальника отдела публикаций и ответственного за секцию книг, а затем идёт и смотрит. И если исполнительный секретарь ОХС хочет изменить что-либо во всей этой области, то он отдаёт приказ только секретарю отделения распространения.

The way to inspect, then, is to collect the seniors and go around, and issue orders only to the next senior on the command channel, never to his or her staff.

Это такое искушение для исполнительного секретаря ОХС – сказать ответственному за секцию книг, куда, что и как надо положить, ведь обычно исполнительный секретарь ОХС занимает эту должность потому, что он умнее и лучше осведомлён в отношении организаций. Но уж если ему нужно дать какую-нибудь рекомендацию ответственному за секцию книг, то ему лучше иметь под рукой остальную часть командной цепи и разговаривать с руководителем, находящимся непосредственно под исполнительным секретарём ОХС.

Example: HCO Exec Sec wants to see if books are stored safely. The HCO Exec Sec can nip out and look on his or her lonesome providing no orders are issued. Or the HCO Exec Sec grabs the Dissem Sec and the Dir Pubs and the head of the books section and goes out and looks. And if the HCO Exec Sec wants a change in it all, the order is issued to the Dissem Sec only.

Вы будете удивлены, узнав, сколько беспорядочного движения в организации может создать высокий руководитель, такой, как исполнительный секретарь ОХС, если он сделает несколько комментариев в обход командных каналов, и какой беспорядок это может вызвать для какого-нибудь секретаря отделения или начальника отдела – неважно, насколько мудрыми являются эти замечания.

It is a great temptation to tell Books-in-Charge how and where to put what, for an HCO Exec Sec is one normally because he or she is smarter and more knowledgeable about orgs. But if one is to advise Books-in-Charge, one had better have the rest of the command chain right there and talk to the next senior below HCO Exec Sec.

Секретари, которые отдают приказы ответственным за секции (подчинённым начальника отдела) в отсутствие начальника отдела или, что гораздо хуже, отдают приказы персоналу секции, когда начальник отдела или ответственный за данную секцию не присутствуют при этом, тем самым накликают на себя неприятности и создают проблемы.

You would be surprised how many random currents a senior type senior like an Exec Sec can set up with a few comments that skip the command channels and what a mess it can make for a Secretary or Director, no matter how wise the comments.

Вы можете разрушить секцию или целый отдел, если не будете чётко придерживаться командных линий. Придерживаться командных линий – это не просто «правильно». Это жизненно необходимо, потому что никто не может выполнять свою работу, если его обходит начальник. Человек чувствует, что его ни во что не ставят, и формула состояния Опасности приходит в действие.

Secretaries who order a Director's officers in the absence of the Director or, much worse, section staff without Director or Section Officer thereby court and make trouble.

Для того чтобы направить приказ человеку, находящемуся двумя-тремя ступеньками ниже вас на командной линии, надо сказать тому, кто находится непосредственно под вами, чтобы он отдал приказ тому, кто находится непосредственно под ним, и так далее. Это – правильный способ.

You can unmock a section or a whole department by sloppy command lines. It is not merely the "correct" thing. It's the vital thing to follow command channels as nobody can hold his job if he is being by-passed by a senior. He feels unmocked, and the Danger Condition formula begins to unroll.

Если вам приходится говорить начальнику отдела технического обслуживания, чтобы он велел ответственному за расселение вывесить список жилых помещений на доску объявлений, то у вас на самом деле нет начальника отдела технического обслуживания, потому что он должен был сделать это как нечто само собой разумеющееся. Поэтому отдавать приказ при столь очевидных обстоятельствах было бы неправильным действием. Правильным действием было бы написать этический доклад на начальника отдела технического обслуживания за то, что на доску объявлений не вывешен список свободных жилых помещений.

The correct way to route an order to a person two or three steps down the command channel is to tell the next one below you to order the next, and so on.

Умный руководитель является руководителем, потому что он умнее своих подчиненных. Но когда это не так и подчинённый оказывается умнее своего руководителя, то возникает невыносимая ситуация, при которой руководитель вмешивается в работу подчинённого. Если бестолковый руководитель постоянно вмешивается в работу подчинённого, совершая обход, то это, наверняка, приведёт к мятежу. А тот руководитель, который не проводит инспекции или не обеспечивает их проведение, не знает реальной ситуации и поэтому выглядит бестолковым в глазах своих подчиненных, которые смотрят на реальную картину.

If you have to tell the Director of Tech Services to have his Housing Officer post a list of houses on the bulletin board, you really don't have a Director of Tech Services anyway as he would have done it as the natural thing. So an order in such an obvious case is not the right comm. The right comm is an Ethics chit on the Dir of Tech Services for not posting the available houses on the bulletin board.

Безопасный способ действий в любой ситуации состоит в том, чтобы отдавать очень стандартные и очевидные приказы, которые соответствуют политике, а также в том, чтобы отдавать эти приказы тому, кто находится непосредственно под вами на командной линии, а затем, в будущем, проводить инспекции или обеспечивать их проведение.

A smart senior is a senior because he is smarter. But when this is not true and the junior is smarter, you get an intolerable situation where the senior interferes. If a dull senior interferes continually on a by-pass, it's a sure way to start a mutiny. And a senior who doesn't inspect or get inspections done does not know and so looks dull to his juniors who have looked.

Если в ходе проведения инспекции обнаруживается неисполнение стандартного, соответствующего политике приказа, то нужно быстро созвать слушание в отношении того, кто находится непосредственно под вами на командной линии, – в отношении человека, которому был отдан этот приказ.

The safe way in all cases is to issue orders that are very standard on-policy and obvious and to issue them to the next one on the command channel and then in the future inspect or get an inspection. If on the inspection one finds non-compliance with a standard on-policy order, one promptly calls for a hearing on the next one down the line who received the order.

Вот простейший пример. Исполнительный секретарь организации видит, что у технического отделения падает статистика. Он отдаёт приказ секретарю технического отделения: «Немедленно поднять главную статистику отделения». Что может быть яснее или стандартнее, чем такой приказ? Через две недели исполнительный секретарь организации смотрит на эту статистику, видит, что она упала ещё ниже, и созывает слушание в отношении секретаря технического отделения за неисполнение приказа или комитет по расследованиям, чтобы собрать все факты по этому делу.

Here's a terribly simple example: Org Exec Sec sees statistic for Tech Div down. Issues order to Tech Sec. "Get the gross divisional statistic up at once." Now nothing could be plainer or more standard. In two weeks the Org Exec Sec looks at the statistic, sees it is even further down and calls for a hearing on the Tech Sec for non-compliance or a Comm Ev to get all the evidence in about the matter.

Это, пожалуй, наиболее элементарный пример того, как руководитель проводит инспекцию, отдаёт приказ и принимает дальнейшие меры; инспекция проводится в информационном центре организации по графикам статистик.

This is about as basic as you can get with an inspection, an order and a further action all by a senior, the inspection being done by OIC and reported by graph.

Жизнь в действительности является очень простой штукой, и организация в наше время – это элементарный механизм.

Life in actual fact is very simple and an org is today a very elementary mechanism.

Управлять организацией легко, при условии, что вы заставляете её работать и исправляете те её части, которые отказываются работать.

It is easy to run an organization providing one makes it run and handles things in it that refuse to run.

То, что порой ставит в тупик исполнительного секретаря, – это кажущееся нежелание какой-нибудь секции выполнять свои функции. Такая секция обычно находится настолько низко на командной линии, что информация о ней не так-то легко поступает наверх.

Where an Exec Sec is baffled on occasion is the apparent unwillingness of a section to function. Now this is so far down the command channel that info on it does not easily arrive back at the top.

То, что нужно сделать, – провести инспекцию лично, если это возможно, или обеспечить проведение инспекции. Часто вы обнаруживаете глупейшие вещи.

The thing to do where possible is personally inspect. Or get it inspected. One often finds the silliest things.

Пример. Статистика отправленных книг ужасно, кошмарно низкая. Руководитель издаёт приказы, разражается длинными тирадами и ругается, пытаясь обеспечить отправку книг. Он отдаёт распоряжение проверить количество книг. Недостатка в книгах не обнаруживается. Он отдаёт распоряжение проверить материалы, используемые для упаковки. Материалы в порядке. На оргсхеме есть человек, занимающийся отправкой книг. Но несмотря на приказы, отдаваемые секретарю отделения распространения, книги просто не отсылаются вообще. В конце концов, руководитель берёт секретаря отделения распространения, начальника отдела публикаций и ответственного за книги и идёт в сектор отправки книг – и гляди-ка! Они там конструируют машину, которая должна плотно упаковывать книгу каждый раз, когда со скамейки скатывается камень! (Это действительно произошло в Вашингтоне примерно в 1958 году.) Они занимались этой машиной в течение месяца, и им потребуется ещё один месяц для того, чтобы её закончить, и все в этом отделении убеждены, что это является решением проблемы. Какой должен быть приказ? «Сломать машину и начать упаковку книг вручную, и чтобы за неделю все накопившиеся книги были отправлены». Приказ, конечно, отдаётся секретарю отделения распространения на виду у всех присутствующих, ради его же блага.

Example: Book Shipping statistic is really down, man, down. One orders and harangues and argues trying to get books shipped. One gets the quantity of books looked into. it's okay. One gets shipping materials looked into. They're okay. A Shipping clerk is on the Org Board. But orders to the Dissem Sec just never get books shipped. So finally one gathers up the Dissem Sec. Dir Pubs and Books-in-Charge and goes down to Book Shipping–Lo! They have been building a machine that wraps books tightly when a rock is rolled off a bench! (This actually happened in DC in about 1958.) It has taken a month to build it and will require another to finish it and one and all in that Division are convinced this is the answer. The order? "Break that machine up and start wrapping books by hand and I want that backlog gone in one week." To the Dissem Sec. of course, in front of everyone for his soul's sake. And publish the order in writing as soon as possible.

И издайте приказ в письменном виде как можно скорее.

So you see, you have to inspect because what seems logical and okay to juniors may be completely silly. Remember, that is why they are juniors and have seniors.

Таким образом, вы видите, что вы должны проводить инспекции, поскольку то, что подчинённым кажется логичным и приемлемым, может оказаться полнейшей глупостью. Помните, что именно поэтому они являются подчинёнными и у них есть начальники.

Frankly you can never guess at what holds some things up. You have to look. Often you can solve it for them. But solve it with their agreement and on command channel if you want it done.

Честно говоря, вы никогда не сможете угадать, что именно останавливает некоторые вещи в организации. Вы должны смотреть. Часто вы можете решить проблему за своих подчинённых. Но делайте это, имея их согласие и используя командные линии, – если вы хотите, чтобы это было сделано.

You can't always sit in an ivory tower and issue orders. You have to know the ground and the business.

Вы не можете вечно сидеть в башне из слоновой кости и издавать приказы. Вы должны знать область, в которой работаете, и знать дело, которым занимаетесь.

Over a period of fifteen years of active management of these organizations I have a pretty good idea of what can happen in one. And to one.

За пятнадцать лет, в течение которых я активно занимался управлением этих организаций, я получил довольно хорошее представление о том, что может произойти в организации. И что может произойти с организацией.

I try to be right more often than wrong. I don't try to be perfect as one's best plans are often goofed. I try to get done what can be gotten done. And I carry a little more pressure on the org that it can really accomplish.

Я стараюсь чаще быть правым, чем неправым. Я не пытаюсь быть безупречным, потому что лучшие планы часто срываются из-за чьих-то глупых ошибок. Я стараюсь сделать то, что может быть сделано. И я требую от организации выполнить немного больше, чем она в действительности может выполнить.

I inspect. You would be surprised at how often I do and what I find out.

Я провожу инспекции. Вы будете удивлены, узнав, как часто я их провожу и что я при этом обнаруживаю.

It sometimes looks to people that I use a crystal ball in taking the actions I take because they see no possible route by which the data could have reached me.

Людям порой кажется, что я использую хрустальный шар, чтобы определить, какие действия надо предпринять, потому что они совершенно не понимают, каким образом та или иная информация могла ко мне попасть.

They forget how many lines I keep in operation. And also, I do operate on a "sixth sense".

Они забывают о том, сколько линий коммуникации я поддерживаю в действии.

For instance all accounting summaries today are done for governments, not for management. A manager has to develop a sixth sense concerning financial status of the org. One has to be able to know when the bills are up, the income inadequate and to know when to promote hard and stall creditors even with no data from accounts or contrary data that proved false.

И кроме того, я действительно использую «шестое чувство».

Today with OIC this is easy. But I ran orgs successfully with no OIC for years just by sensing the financial situation. In theory accounts keeps one fully posted. In actual fact they often goof in filing bills owed and even in depositing money.

Например, сегодня все бухгалтерские отчёты делаются для правительств, а не для тех, кто управляет организацией. Руководителю приходится развивать шестое чувство в отношении финансового положения организации. Он должен обладать способностью знать, когда у организации много счетов, когда её доход не отвечает ее потребностям, и знать, когда нужно усиленно заниматься продвижением и попридержать кредиторов, даже не имея данных от бухгалтерии или имея противоположные данные, которые оказываются ложными.

There are many things one can sense, OIC or no OIC.

Сегодня, при наличии информационного центра организации, это легко. Но я успешно руководил организациями без информационного центра годами, просто чувствуя финансовую ситуацию. Теоретически, бухгалтерия должна снабжать вас исчерпывающей информацией. На практике они часто допускают глупые ошибки при подшивке счетов и даже при депонировании денег.

The thing to do is to inspect or to get the area you sense is wrong inspected.

Многие вещи можно почувствовать – неважно, есть в организации информационный центр или нет.

I have today LRH Communicators. They are pushing projects home. They also can tell me why projects won't push home because they have looked.

То, что необходимо делать, – это проводить инспекции или обеспечивать проведение инспекций в тех областях, где, как вы чувствуете, что-то идёт не так.

An Exec Sec or a Secretary has HCO's Inspection and Reports and a Time Machine to check compliance. And this is how it should be.

Сегодня у меня есть коммуникаторы ЛРХ. Они добиваются того, чтобы проекты выполнялись. Они также могут сказать мне, почему проекты не выполняются, поскольку они смотрели.

But nothing will substitute for inspection by one or for one.

Секретарь или исполнительный секретарь имеет в своём распоряжении отдел инспекций и докладов в ОХС, а также машину времени, чтобы проверять исполнение приказов. Именно так это и должно быть.

And the Exec Sec who thinks it's a desk job is being very naive. The org would run better if Exec Secs had no in baskets.

Но ничто не заменит инспекцию, которую вы проводите лично или которую проводят по вашему указанию.

If an Exec Sec watched statistics like a hungry cat at a mousehole and inspected like fury every time one went down or stayed down, the org would expand and prosper.

А исполнительный секретарь, который думает, что его работа выполняется за письменным столом, очень наивен. Организация работала бы лучше, если бы у исполнительных секретарей вообще не было корзин для входящей коммуникации.

Providing Inspection was done.

Если бы исполнительный секретарь следил за статистиками, как голодный кот за мышиной норкой, и каждый раз, когда какая-нибудь статистика падает или остается низкой, проводил бы инспекцию, как фурия, то его организация расширялась бы и процветала.

При условии, что инспекция была проведена.