Основная проблема эсто заключается в том, чтобы добиться от людей выполнения их работы.

Основная проблема Администратора по Организации - заставить кого-то делать свою работу.

И дело здесь не только в руководителях или в «плохих сотрудниках». Похоже, эта проблема весьма характерна для нашего современного общества в целом.

Это не только руководители, не только "плохой персонал". Это скорее становится доминантой в нашей современной культуре.

Основной вопрос в действительности таков: «Почему вы не можете делать то, что вы должны делать?»

Основной вопрос, в действительности, такой: "Почему ты не можешь делать то, что ты обязан делать?"

Любой эсто обнаружит, что многие люди «заняты», но в действительности не носят шляпу своего поста.

И Администратор по Организации найдет много людей "занятых", но, в действительности, не выполняющих шляпу своего поста.

Поскольку собственные статистики эсто зависят от людей, действительно выполняющих свою работу, и поскольку зарплата и благосостояние этих людей зависят от того же, это в самом деле становится серьёзной проблемой.

А поскольку собственные статистики Администратора по Организации зависят от людей, действительно делающих свою работу, оплата и хорошее состояние этих людей зависит от того же, это становится настоящей проблемой.

Вы можете провести «рандаун продукта» до озарений. Однако в некоторых случаях ничего не происходит.

Вы можете проделать Программу Продукции до озарения. Но затем, в некоторых случаях, ничего не произойдет.

Вы проводите ошляпливание, но по-прежнему ничего не происходит.

Вы ошляпливаете, и все еще ничего не происходит.

Чтобы понять это, вам придётся понять, что такое «аберрация».

Чтобы понять это, вы должны понять "аберрацию".

Представьте себе кого-то, кто делает исключительно то, что он делает. У вас получится вот что.

Поймите мысль человека, полностью делающего то, что он делает.

А. [[img/ru/P720403/P720403_1.png,

Это прямая линия внимания.

Теперь представьте себе кого-то, кто «делает какую-то работу, не делая того, что он делает».

А. [[img/ru/P720403/P720403_1.png,

У нас получится

Это прямая линия внимания.

В. [[img/ru/P720403/P720403_2.png,

Теперь поймите мысль того, кто "делает работу, которая не является деланием того, чем он занимается"*что он делает.

Это аберрация. Что означает «не по прямой линии».

Вы увидите

Итак, в примере А человек делает то, что он делает.

Б. [[img/ru/P720403/P720403_2.png,

В примере Б он что-то делает, но он не делает того, что он делает МЫСЛЕННО. Мысленно он делает что-то другое, в то время как делает то, что, как кажется, он делает.

Это аберрация. Это означает "не на прямой линии".

Полагают, что наиболее распространённым «душевным расстройством» является шизофрения. Это слово означает «НОЖНИЦЫ» или "2 плюс «голова»".

«Двухголовый» – другими словами. И в этом случае две головы не лучше, чем одна (шутка).

Это можно наблюдать в психбольницах. Человек меняет вэйлансы (личности) – клац-клац-клац – одну за другой.

В примере Б - он делает, но не то, что делает МЫСЛЕННО. Мысленно он делает что-то другое, в то время как делает то, что, как ему кажется, он делает.

Но это состояние изменяется по градиенту: оно ухудшается в диапазоне между душевным здоровьем и нижней точкой шкалы.

Состояние шизофрении, соответствующее средней части шкалы, широко распространено, но его почти никогда не замечают. Оно настолько распространено сегодня, что гуманоида, находящегося в этом состоянии, принимают за нормального.

Предполагается, что наиболее распространенным "психическим расстройством" является шизофрения.*в.п.: Наиболее распространенным "психическим расстройством" является шизофрения. Это означает "РАСКАЛЫВАТЬ", или вторая добавочная "голова"*Шизофрения – от греч schídzō-раскалываю и phrēn-разум.. Иными словами, две головы. В этом случае две головы не лучше, чем одна (шутка).

Человек не делает того, что он делает.

Вы видите это в сумасшедших домах. Человек меняет вейлансы*валенты (индивидуальности) щелк-щелк-щелк, один за другим.

Вот примеры: люди, которые не любят ответственную работу потому, что они «любят делать механическую работу, чтобы иметь возможность во время работы мечтать о чём-то другом»; люди, которые «должны сделать что-то другое, прежде чем они смогут приняться за __________»; люди, которых нет на месте; люди, которые постоянно создают ИСР.

Но это состояние постепенно изменяется между разумностью и нижней частью шкалы.

Существует также категория людей, которые грубо влезают в работу других со своими «ошибками» и «требованиями» и не дают им делать того, что те делают, тогда как сами не делают того, что делают.

Промежуточное состояние широко распространено, но почти никогда не замечается. Оно сегодня настолько распространено, что воспринимается, как нормальный гуманоид.

Нельзя сказать, что эти люди сумасшедшие. Не сегодня. Но можно сказать, что они создают проблемы, которые, если не знать, как их разрешить, являются очень трудными.

Человек не делает то, что он делает.

Примеры этого - люди, которые не любят работу с ответственностью потому, что "любят делать механические вещи, чтобы можно было помечтать о чем-то еще, пока работаешь"; личности, которые "должны сделать что-то еще, прежде чем смогут ____________"; личности, которые находятся не здесь; личности, которые постоянно делают искусственно созданную работу.

Публикация серии «Обучение» 2 (БОХС от 2 июня 1971I «Конфронтирование») и упражнения, которые даются в лекциях серии «Эсто», помогут пробить дорогу через невероятное количество барьеров.

Это также человек, который постоянно вмешивается в работу окружающих с "ошибками", "требованиями", мешает им делать то, что они делают, хотя и сам не делает то, что он делает.

Поскольку это состояние именно в том и заключается: в усилии преодолеть барьеры.

Нельзя сказать, что эти люди - сумасшедшие. Не сегодня. Но можно сказать, что они создают сложные проблемы, хотя вы знаете, как решить задачу.

Причина, по которой возникает то, что изображено в приведённом выше примере Б, состоит в следующем: внимание человека отвлекается на умственные барьеры каждый раз, когда он пытается делать то, что описано в А.

Однако, только когда человек сможет делать описанное в А, у него будут некоторые само-определение и сила.

БОХС от 2 июня 1971, выпуск I "Конфронтирование" Серия Обучение, 2 и упражнения из серии лекций Администратора по Организации могут пробить им дорогу через удивительную массу барьеров.

Это не значит, что человек сумасшедший. Это значит, что он не способен направить своё внимание на что-то прямо. Каждый раз, когда он пытается это делать, его внимание наталкивается на нечто, что изменяет направление внимания.

Для этого есть такое состояние - попытка пробиться через барьеры.

Всё это будет казаться ему очень разумным, потому что именно так всегда и было. И подобно маленькой девочке, которая не знала, что с самого рождения у неё была головная боль, пока эта боль внезапно не прекратилась, такой человек не осознаёт, что он не может контролировать своё внимание.

Причина, по которой встречается описанный выше пример Б - в том, что внимание человека из-за ментальных барьеров направляется в неверном направлении, каждый раз, когда он пытается делать описанное в примере А.

Такие люди думают о множестве посторонних вещей, в то время как, казалось бы, они думают о том, что делают. И делают они множество посторонних вещей.

Однако, только если он может делать то, что описано в примере А у него будет какая-то самоопределенность и сила.

Это не означает, что он сумасшедший. Это означает, что он не способен прямо направить свое внимание. Каждый раз, когда он делает это, он наталкивается на что-то, что преломляет это внимание (отправляет его в сторону на какой-то угол).

Непонятые слова мешают таким людям находиться в общении с изучаемым материалом или другими людьми. Следовательно, они не читают и не слушают.

Все это кажется ему очень разумным, потому что он всегда действовал таким образом. И, как маленькая девочка, которая никогда не знала, что у нее была головная боль с момента рождения и осознает ее только тогда, когда она неожиданно проходит, такой человек не осознает, что он не может контролировать свое внимание.

Они бесцельно бродят (т. е. их мысли блуждают).

Такие люди думают о множестве других вещей в то время, когда кажется, что они явно думают о том, что они делают. И делают они множество других вещей.

Таков при этом входящий поток.

Исходящий поток при этом – это барьеры, состоящие из непонятых страхов и необычных идей.

Непонятые слова мешают им быть в общении с предметами или другими людьми. Они бормочут, медленно двигаются (что означает, что они блуждают вокруг чего-то в мыслях).

Такие люди кажутся довольно слабыми и рассеянными. Или же слишком тяжёлыми на подъём и упрямыми, чтобы компенсировать это.

Это сторона входного потока.

У них есть фиксированные идеи и другие минусы, потому что их мысль идёт окольным путём, вместо того чтобы мчаться по прямой.

На выходной стороне - барьеры из странных страхов и необычных идей.

Такие люди выглядят очень слабыми и рассеянными. С другой стороны, попытка сделать для них что-нибудь слишком тяжела и встречает упорное сопротивление.

Добиваться, чтобы кто-то действительно делал то, что он делает, в тот момент, когда он это делает, некоторые люди сочтут жестоким. Это происходит оттого, что им кажется, будто конфронтирование причиняет боль, и они предпочтут скорее отстраниться и бесцельно бродить, ведя жизнь за счёт своего рода само-одитинга.

У них есть фиксированные идеи и другие отрицательные пункты, из-за которых их мысли идут в обход, вместо того, чтобы двигаться быстро и прямо.

Они несчастны.

Истоки счастья – в само-определении, производстве и гордости.

Если добиться, чтобы такой человек действительно делал то, что он делает тогда, когда он это делает, это может показаться некоторым людям жестоким. Это происходит потому, что они считают конфронтирование болезненным и будут скорее уходить или действовать как во сне, что-то вроде пожизненного самоодитинга самих себя.

Счастье – это сила, а сила – это способность делать то, что делаешь, в тот момент, когда это делаешь.

Они несчастливы.

Счастье появляется от самоопределенности, продуктивности и гордости.

Если человек компетентен, ничто не сможет уязвить его гордость. Мир может вопить. Но это не выводит такого человека из равновесия.

Счастье - это сила, а сила - это способность делать то, что он делает тогда, когда он делает это.

Суть компетентности заключается не в том, что одно существо умнее другого.

Она заключается в том, что одно существо обладает большей способностью делать то, что оно делает, чем другое.

Когда человек компетентен, ничто не может поколебать его уверенность в себе. Мир может визжать. Но это не покачнет его.

В примере А показана компетентность.

Компетентность - это не вопрос того, чтобы быть умнее других. Это вопрос того, чтобы быть более способным делать то, что делаешь, чем другой человек.

В примере Б – некомпетентность.

Пример А - это компетентность.

Пример Б - это некомпетентность.

Можно было бы сказать, что компетентный человек «в большей мере присутствует». Но на самом деле он «в большей мере способен направлять своё внимание на то, на чём находится его внимание».

Вы можете сказать, что компетентный человек в "большей степени находится здесь". Но это, в действительности, означает "более способен направить свое внимание на то, на что он должен направить свое внимание".

Любой, кто на своём посту не стремителен, подобно молнии, может быть охарактеризован следующим «почему»:

Не способен выполнять обязанности своего поста в силу какого-то личного «почему» – у каждого человека оно своё.

Каждый, кто не действует на своем посту как молния, может быть охарактеризован на основании следующей ПРИЧИНЫ:

Следовательно, у эсто есть наготове два способа, которые он может использовать, чтобы исправить ситуацию.

Неспособность выполнять работу своего поста имеет индивидуальную причину для каждого человека.

1. Он может найти то самое «почему», из-за которого человек не может выполнять обязанности своего поста, и затемсправиться с этим «почему».

Но есть два готовых средства для исправления, которые может использовать Администратор по Организации.

1. Он может найти причину, по которой человек не может выполнять работу своего поста и справиться с ней.

При выяснении «почему» какого-то человека само замечание о том, что его статистики низкие, может быть встречено им до некоторой степени в штыки.

2. Он может провести с этим человеком упражнения Администратора по Организации.

Безусловно, может оказаться так, что он и в самом деле делает то, что он делает. Но в таком случае его статистики будут высокими, а он будет работать быстро.

При поиске ПРИЧИНЫ уже наблюдение того, что его статистики низки, может заставить человека немного обороняться.

Итак, необходимо найти его личное «почему». И если найдено правильное «почему», то у человека должны появиться очень хорошие показатели, он должен набрать обороты и должен начать делать свою работу. Если же это не совсем правильное «почему», человек может почувствовать себя униженным, или же ему будет стыдно.

Также может оказаться, что он делает то, что он делает. Но если это так, его статистики были бы высокими и он бы двигался быстро.

Критерием того, правильно ли то или иное «почему», будет следующее: приблизило ли это «почему» существующую картину к идеальной при наличии имеющихся ресурсов.

То есть человек должен найти свою собственную ПРИЧИНУ. Если это сделано правильно, у него будут очень хорошие показатели, он ускорится и будет справляться со своей работой. Если причина неправильная, он будет чувствовать деградацию или вину.

Итак, вы можете найти такое «почему», которое не будет вполне приемлемым до тех пор, пока его не устранят. Но если вы действительно попали в точку, это «почему» должно снести множество барьеров.

Проверка на правильность любой ПРИЧИНЫ состоит в том, приближает ли она существующую картину к идеальной при тех же ресурсах.

Итак, настоящее «почему», когда оно устранено, сносит множество барьеров, стоящих между человеком и его работой.

Вы можете найти причину, которая не может быть в полной мере принята до урегулирования. Но даже, если вы только найдете ее, это уже может сломать многие барьеры.

Затем упражнения доведут дело до конца.

Настоящая причина, будучи исправленной, ломает многие барьеры между человеком и его работой.

Упражнения иногда устраняют «почему». «Почему» иногда устраняют всякую необходимость в упражнениях.

Упражнения помогают ему прорваться через это.

Итак, эти два действия взаимодействуют.

Упражнения иногда прорываются через точную ПРИЧИНУ. Иногда точная ПРИЧИНА прорывается и снимает потребность в тренировках.

Если вы видите, что кто-то чувствует себя очень виноватым после того, как «почему» было «найдено», то лучше проверить, правильное ли это «почему». Это может быть неправильное «почему», и в таком случае просто найдите новое.

Таким образом, эти два действия взаимосвязаны.

Если вы видите, как кто-то чувствует себя очень виноватым после того, как ПРИЧИНА "была найдена", лучше проверьте его еще раз. Найденная причина может оказаться ложной, и вы просто отыщете другую.

Сотруднику должен быть тщательно проведён Первичный рандаун (БОХС от 30 марта 1972 года).

Иначе он будет оставаться до некоторой степени вне общения. Он не будет в состоянии быстро усваивать информацию, если не сможет общаться при помощи слов.

Первичная Программа, БОХС от 30 марта 72, должна быть тщательно проведена с членом персонала.

В противном случае он до некоторой степени останется вне общения. Он не будет способен быстро вникнуть в данные, если он не может общаться со словами.

Конечно, процессинг в конце концов уберёт все барьеры. Но процессинг совсем не обязательно направлен на то, чтобы человек выполнял работу.

Процессинг невероятно увеличивает потенциальные способности.

Конечно, процессинг со временем уберет все барьеры. Но нет необходимости дожидаться этого, выполняя работу.

Но, по традиции, мы не полагаемся на процессинг при приведении в порядок сотрудников.

Потенциальные возможности необычайно увеличиваются во время процессинга.

Мы приводим в порядок людей, и мы приводим в порядок кейсы.

Но обычно мы не переключаемся на процессинг, урегулируя персонал.

Однако, несмотря на то, что мы действительно приводим в порядок как людей, так и кейсы, одиторы и другие штатные сотрудники не должны иметь кейсы на посту. Мы не признаём, что у них есть кейсы. Это повышает уровень необходимости.

Мы исправляем людей и исправляем кейсы.

И весьма поразительно то, насколько высоко может подняться этот уровень небходимости и как человек может выполнять свои функции, несмотря на свой кейс.

Но одиторы и члены персонала не должны иметь кейсы на посту, основываясь на том, что мы исправляем людей и кейсы. Мы не допускаем, чтобы они имели кейсы. Это поднимает уровень необходимости.

Если бы мы признали, что у штатных сотрудников есть кейсы, мы не смогли бы приводить в порядок кейсы публики. Всё настолько просто.

И это просто удивительно - как высоко может подниматься уровень необходимости и как человек может действовать, несмотря на свой кейс.

Поэтому эсто не рекомендует одитинг штатным сотрудникам и не использует его в качестве способа решения проблем, возникающих на посту, а также не принимает кейс в качестве «почему».

Если бы мы допустили, чтобы у персонала были кейсы, мы бы не могли справляться с кейсами публики. Это просто.

Конечно же, «кейс» – это одно из «почему». Но когда вы принимаете такое «почему», вы отходите от того, что показано в примере А, и тут же получаете то, что показано в примере Б.

Итак, Администратор по Организации не рекомендует и не использует одитинг членов персонала как средство для исправления поста и не принимает кейс как ПРИЧИНУ.

Вы будете поражены тем, как человек может начать делать то, что он делает, найдя своё «почему» и выполняя упражнения.

Конечно, "кейс" является ПРИЧИНОЙ. Но, когда вы принимаете его, вы отступаете от примера А и сразу получаете пример Б.

И конечно, вы должны провести работу и с теми ребятами, которые постоянно вклиниваются со стороны и рассеивают внимание штатного сотрудника.

Вы будете удивлены - как человек может начать делать то, что он делает, найдя свою ПРИЧИНУ и выполняя упражнения.

Они тоже (и в особенности они) не делают того, что они делают.

И, конечно, вы должны справиться и с тем парнем, который влезает со стороны и каждый раз рассеивает внимание членов персонала. Он также (и особенно) не делает то, что он делает.

Та же самая процедура («почему» и упражнения) приведёт в порядок и их.

Та же процедура (ПРИЧИНА и тренировки) отлично с ним справится.

Подведём итог. Если штатный сотрудник не делает того, что он делает, значит, он делает что-то ещё. Никогда не бывает так, чтобы он не делал ничего.

Спросите: «По какой причине вы не делаете полностью того, что должны делать на своём посту?» или что-то в этом роде. Найдите настоящее «почему».

В общем, если член персонала не делает того, что он делает, то он делает что-то еще. Они никогда не могут не делать ничего.

И приведите в порядок этого человека.

Спросите: "Почему ты не полностью выполняешь обязанности своего поста?" или подобный вопрос. Найдите настоящую ПРИЧИНУ. И исправьте человека.

В этом и состоит большая часть работы эсто.

Это главная часть работы Администратора по Организации.

И не удивляйтесь, если в ответ вы услышите бодрое: «Но я же делаю!» – и это в самом деле будет так.

Но я не удивлюсь, если вы получите бодрый ответ: "Но я ее делаю!" И найдете, что это так и есть.

Его статистики и скорость работы скажут сами за себя.

Но его статистики и его скорость скажут вам правду.