Вот два данных, которые исключительно важны для работы с Коммуникационными Линиями Саентологии и вашей собственной входящей корзинкой.

These two data are paramount in handling Scientology Communication Lines and your own In Basket.

1. Первая обязанность руководителя — соблюдение уместных маршрутов и отслеживание того, чтобы и другие соблюдали их. Если руководитель этого не делает, то линии в его области работы закупорятся и станут настолько запутанными, что никто не сможет работать или пробиваться по ним. Это снижает доход и распространение, создает большой объем потоков и общую неэффективность. Под «уместными маршрутами» имеется в виду отслеживание того, чтобы все вокруг направляли частицы по уместным линиям. Дальнейшее направление по линиям чего-то, что изначально было неверно направлено, создает ИСР и не улаживает неверную маршрутизацию, когда таковая возникает.

1. The first duty of an executive is routing properly and seeing that others route properly. If an executive does not do this, then the lines in his or her area will stack up and become so tangled that nobody can follow them or get through them. This reduces income and dissemination – producing traffic volume – and general effectiveness. By "routing properly" is meant to see that everyone around them routes properly. Forwarding something already improperly routed creates Dev-T and fails to handle misrouting where it is occurring.

2. Знайте оргполитику и делайте ее известной. Первая мысль руководителя при работе с посланием, требующим решения, должна быть:

2. Know and make known policy. The first thought of an executive in handling a despatch requiring a decision must be: "Is this already covered by planning or policy?" If the executive knows existing policy he or she will find that 99% of despatches "requiring decisions or solutions" are already cared for by policy and, the policy being unknown or non-existent, only then require "special handling". In short, if the matter is (a) covered already by policy, (b) if the sender should know that policy, or (c) if the first executive receiving the despatch knows policy, then the despatch should stop right there. This leaves flowing only traffic where policy does not exist or despatches about specialized matters.

«Не улажено ли это уже планированием или инструкциями?».

The answer to put on a despatch demanding something already covered by policy is not some unusual solution. The answer on the despatch should be of two kinds – (a) to a person outside who would have no clue of policy, or (b) to somebody in an org who should know policy. In the case where (a) originates a query, the proper answer is "Policy on this is ______ ." In the case of (b) originating a query already covered by policy the answer is "Look up old (recent) policy on this."

Если руководитель знает уже существующие инструкции, то обнаружит, что 99% посланий, «требующих решений или резолюций», уже давно улажено инструкциями, и «отдельное улаживание» требуется только в тех редких случаях, когда инструкция неизвестна или не существует.

To outside people, policy is largely unknown. Thus one has to look up the policy or recall it to handle. But such seldom have questions needing subtle points and field policy is very well known in orgs such as "Give them what we promised if it was promised." "Keep entheta to a minimum" etc, etc. A simple "Sorry, it's against policy," is the simplest (and usually best) solution to outside wild queries or ideas. Why explain? You're not training a staff member.

Короче говоря, если данное дело

Where a staff member is involved, it is expected he or she will know policy or can look it up.

(а) уже описано в инструкциях,

If an executive gives the despatch querying for policy an "unusual solution" where policy already exists, then a problem will occur as this solution will clash with the other existing policy and the staff member goes spinning off to no-policy no-org. And the organization eventually becomes paralyzed. Any org that has an executive who doesn't keep up with policy and general planning and who is always replying to queries with unusual solutions of his own will soon find its income dropping out the bottom as it's being stuck on the track with counter-solutions. Soon, nobody will know what policy is, so in disagreement the org disintegrates. It is no longer an org – only a bunch of individuals working at cross purposes.

(б) если отправитель должен знать эту инструкцию,

(в) если этот первый руководитель, получивший послание, знает инструкцию,

Routing consists of forwarding a proper communication to its proper destination or, more pertinent to an executive, indicating how types of despatches are routed to staff members who route org despatches.

то тогда это послание должно остановиться прямо там.

Misrouting would be misrouting indeed if one forwarded an improper despatch to anyone else and failed to shoot it back to its originator.

Такое улаживание оставляет только те потоки, которые не описаны в существующих инструкциях, или послания по особым вопросам.

An improper despatch is one which hasn't any business on the lines. This is the soul of Dev-T (Developed Traffic) – the forwarding of improper despatches. One can forward all the proper despatches in the world without causing Dev-T. The moment one forwards an improper despatch to anyone but the originator, one has involved other terminals and blocked their lines too.

Ответ на послание, требующего того, что уже описано в инструкциях — это не какое-то необыкновенное решение.

When you forward a despatch which should never have been written you become a party to the original Dev-T. Because the despatch is improper it will do nothing but snarl up In baskets all the way along the line. The ONLY correct action is to send it to the originator as improper.

Ответ на это послание может быть двух видов:

(а) для человека извне, который не имеет никакого представления о том, какова инструкция, или

By improper we don't mean insulting or obscene. We mean:

(б) для сотрудника организации, который должен инструкцию знать.

(a) Has nothing to do with the person to whom it is sent or forwarded, or

В случае, когда (а) инициирует запрос, уместный ответ на это: «Инструкция по этому поводу такая-то».

(b) Is already covered by policy which should be known to the originator or the forwarding person.

В случае, когда (б) инициирует запрос, уже описанный в инструкции, ответ таков: «Посмотри старую (недавнюю) инструкцию по этому поводу».

Under (a) we get nonsense despatches, despatches to the wrong people, obvious lies, "everybody says" despatches, despatches calculated only to make trouble, useless entheta and so on.

Для людей извне, инструкции в огромной степени неизвестны. Таким образом, необходимо посмотреть инструкцию или вспомнить ее, для того чтобы уладить ситуацию. Однако такие люди редко дают вам то, что требует особо деликатного улаживания, выходящего за рамки хорошо известных инструкций для внештатников организаций, таких как

Under (b) we have (A-HA! discovered!) the staff member who is ignorant of what's going on or what policies cover his or her post. We reasonably expect that, let us say, a Registrar has read those policies, old and new, that cover registration. From a general staff member we expect general planning to be at least known as general policy letters all go into his or her basket and so have been available.

«Предоставьте им то, что было обещано, если это было обещано»,

«Постарайтесь сократить энтэту до минимума», и т.п., и т.п.

A despatch is offline when it is sent to the wrong person.

Простое «Извините, это противоречит инструкции» — вот самое простое (и обычно наилучшее) улаживание диких идей и запросов извне. Зачем вдаваться в объяснения? Вы же не обучаете члена персонала.

Если речь идет о сотруднике, то от него ожидается, что он должен знать инструкцию или может ее посмотреть.

A despatch is offpolicy when originated by or forwarded by someone who should know that the matter is already covered by policy.

Если руководитель получает послание с запросом инструкций по поводу «необычного решения», в области, где инструкция уже существует, то тогда возникает проблема, потому что это решение столкнется с другой существующей инструкцией, и сотрудник начнет постепенно скатываться до состояния вне инструкций, вне организации. И организацию в конце концов парализует. Любая организация, чей руководитель не работает по инструкциям и в соответствии с общим планированием, а постоянно в ответ на запросы занимается изобретением необычных решений из собственной головы, очень скоро окажется в состоянии катастрофически падающего дохода, по причине постоянного торможения из-за противонамерений. Вскоре никто уже не сможет вспомнить, в чем состоит инструкция, и тогда организация распадется из-за разногласия. Это будет уже не организация, а всего лишь толпа индивидуумов, работающих в противоположных направлениях.

Traffic is developed (developed traffic, Dev-T) by originating or forwarding an offline or offpolicy despatch to anyone but the sender. This may seem obscure when we say a person originating an offpolicy despatch should not send it to anyone but the sender – i.e. himself. He has the policy letters and general planning just as available to himself as they are to anyone in Scientology orgs. So querying by despatch about a policy that can be looked up is just being too lazy to look it up, isn't it? And putting the load on one's seniors to do one's own work.

Маршрутизация состоит в направлении уместной коммуникации в уместном направлении, или, если говорить более конкретно о руководителе, в определении того, как различные типы посланий должны направляться сотрудниками, работающими с посланиями в организации.

When you forward an offpolicy despatch to anyone but the sender, you, if you're an executive:

Неверной маршрутизацией, совершенно уверенно, можно назвать действие по пересылке неуместного послания кому-либо, вместо того чтобы отстрелить его назад к его автору.

(a) Involve other lines and

Неуместное послание — это послание, которое не имеет никакого отношения к данным линиям. Это душа и сердце ИСР (искусственно созданной работы) — пересылка неуместных посланий. Можно спокойно пересылать любые уместные послания в мире, не создавая никакой ИСР. Но в тот момент, когда вы направляете неверное послание кому-либо, кроме его автора, вы вовлекаете в это дело другие терминалы и заодно блокируете их линии.

(b) Fail to take the opportunity to spot a staff member weak on policy.

Когда вы пересылаете послание, которое не должно было быть написанным с самого начала, вы становитесь участником исходной ИСР. По той причине, что это послание является неуместным, оно не сделает ничего хорошего, кроме замусоривания входящих корзин по всему своему пути. ЕДИНСТВЕННЫМ правильным действием в данном случае будет отправить его обратно его автору, как неуместное.

Your duty as an executive is to send the despatch to its source with orders to look up policy on this. Your duty is not to quote policy. He or she (the originator) is the one in mystery. Let the originator do the work. Nay, worse, prowl about that person a bit and see how bad it is and order if needed a full check out of the person on policy letters applying to his or her post. That's one's job as a senior executive. Not being a computer for the org that turns out answers.

Those staff members who habitually forward queries or something adequately covered in write-ups of their own duties to others are DYNAMITE in an organization. The policy on them has always been THEY LEARN THEIR JOB AND DO THEIR JOB OR THEY GO. We can't afford them. They can cost us the whole organization, and in two or three cases almost have.

Под «неуместным» мы не имеем в виду «оскорбительное» или «неприличное». Мы имеем в виду, что:

They're too expensive when they don't learn their hats and general policy or push their duties off on others. One of them in an org costs at least two additional staff members to take care of their Dev-T and duties. Actual fact. Even where the Dev-T doesn't blow up an org. I could not possibly exaggerate their dangerousness to an org, fellow staff members and Scientology.

Оно не имеет никакого отношения к тому человеку, которому оно направлено или переслано, или

People who won't or can't learn policy or who continually alter it have not progressed case-wise to Level I. They cannot receive a comm so can't answer or respond properly and they do awfully wild things. They never dig what we're at, so they create a mess.

Оно уже улажено инструкцией, которая должна быть известной автору послания или пересылающему его человеку.

В категорию (а) попадают бессмысленные послания, послания не тем людям, очевидная ложь, доклады о том, «что все говорят», доклады, рассчитанные только на создание неприятностей, бессмысленная энтэта, и так далее.

An executive keeps the organization on the road by getting people to get the job done. He may also have his own work and does that too and probably works very hard at it. But his organization duties are concerned mainly with enforcing proper routing and making people learn and adhere to policy. If an executive won't do that his post area or org is in a continual mess.

Под (b) у нас проходит (АГА! Вот что!) сотрудник, которые не осведомлен о том, что происходит, и какие инструкции относятся к его посту. Мы разумно предполагаем, что, скажем, регистратор читал те инструкции, старые и новые, которые относятся к регистрации. От сотрудника вообще мы ожидаем, что общее планирование будет ему известно по крайней мере в виде общих инструктивных писем, которые отсылались в его корзину и вследствие этого были доступны.

All you have to do is look at an Executive's In Basket to know whether he or she is performing his or her executive duties. Although he or she may empty it daily, if there's much org traffic flowing through it you know at once that the person does not properly handle offline or offpolicy despatches.

Послание «вне линий», если оно отправлено не тому человеку.

This executive may be working day and night on the In Basket. It's the volume of org despatches that says the executive is not handling offline and offpolicy despatches or who has not provided proper routing in his post area. Such an executive works himself or herself half to death and is still unable to get his people out of the red.

If the In Basket is merely stacked up, and isn't being handled at all, it tells us that this person simply doesn't do any job at all but is kidding people. In actual experience when we find a stacked up, unmoving In Basket we also find (a) pretended busyness or (b) just plain no action on post or (c) outright lies. But these conditions cause an area of upset in the org because somebody else above or below that person on the org board is unable to get his job done because of that "camouflaged hole" (means post not filled but only appears to be, thus leaving a hole in the line up). Such people always cause overwork by persons above or below them and are pretty dangerous to have around.

Послание «вне инструкций», если оно инициировано или переслано тем, кто должен знать, что это дело уже описано инструкциями.

Our policy on finding an habitually full In Basket which never gets handled is to (a) attempt to get the person's hat on and if that fails (b) transfer them to a post they really can do and if they don't work there (c) dismiss. We don't ever add "processing" into our policy of handling such people as they are well below Zero and take too much work on them to make them useful.

Потоки становятся излишними (ИСР) из-за инициации или пересылки послания вне линий или вне инструкций кому-либо, кроме его автора. Может показаться неясным, что означает правило «человек, инициирующий послания вне инструкций, не должен посылать его кому-либо, кроме самого отправителя» — т.е. самого себя. Инструктивные письма и общее планирование для него доступны точно так же, как и для любого другого человека в саентологической организации. Посылать запрос по поводу существующей инструкции, которую можно просто посмотреть — это просто тривиальная лень, не так ли? И переваливание на начальников своей собственной работы.

Policy now regarding the executives who work hard but have fantastic staff despatch volume is (a) have them read this policy letter and if their volume doesn't reduce (b) hat check them on this policy letter and if their volume still doesn't fall to very little traffic (c) have them do the org board in clay, do Scientology orgs over the world in clay, do their post in clay and review all policy letters relating to their post and the org and planning in general.

Когда вы пересылаете послание вне инструкций кому-либо, кроме его отправителя, и при этом вы руководитель, то вы:

The complaint is not that this executive isn't working. The complaint is that this executive is not putting his post area together and helping, through discipline of offline, offpolicy despatches to put an organization there and put Scientology across over the world.

1. Вовлекаете в это другие линии и

Such an executive, freed of the burden of handling offline and offpolicy despatches will begin to do his own work industriously, will come out of protest and begin to handle and disseminate Scientology and will cease to flood Scientology lines by forwarding offline and offpolicy despatches.

Further, the executive will also supply routing directions for his general traffic that brings about a smooth flow in his unit or department or org or continent.

Ваша обязанность как руководителя в таком случае состоит в отправке этого послания его источнику и приказом посмотреть инструкцию по этому поводу. Ваша обязанность не состоит в том, чтобы цитировать эту инструкцию. Эта неясность находится в голове его автора. Так пусть автор и работает. Откажите, отследите, отстраните этого человека от работы и посмотрите, насколько плоха ситуация, и прикажите, при необходимости, полную проверку этого парня по инструктивным письмам, относящимся к его посту. Вот в чем состоит работа старшего руководства. А не быть компьютером для организации, который выдает ответы.

Сотрудники, которые берут в привычку пересылать запросы или что-то еще, уже адекватно описанное в описании их собственных постов, это ДИНАМИТ под фундаментом организации.

You never send further an offline or offpolicy despatch. You always route it back to the source, the staff member who sent it.

Инструкция в отношении таких всегда была такова: ОНИ ИЗУЧАЮТ СВОЮ РАБОТУ И ВЫПОЛНЯЮТ ЕЕ, ИЛИ УХОДЯТ. У нас нет средств содержать их. Они могут стоить нам всей организации, и была пара-тройка случаев, когда этим почти закончилось.

On an offline despatch you see to it that the source routes it properly whether it comes from above or below and that the originator of an offline despatch from below studies the org board. On this last you must also be sure the org board reflects the actuality of the real organization and is functioning. When you skip doing that you can't of course get offline routing cured as there isn't a visible line. Nobody has put the org board there to be known. Hence, lots of offline despatches.

Они слишком дорого обходятся, если не могут изучить свои шляпы и общие инструкции, и не переваливать свои обязанности на других. Только один такой товарищ в организации может потребовать назначения двух дополнительных сотрудников для улаживания создаваемой им ИСР и работы его поста. Реальный факт. Даже если ИСР не разрывает организацию на куски, я на самом деле вряд ли смогу переусердствовать в описании того, насколько это опасно для организации, ее сотрудников и Саентологии в целом.

On offpolicy despatches, you yourself must be familiar with policy in order to tell if something is covered by policy. In order to get somebody to follow policy you must of course be sure that the policy is available and that you have done everything you could to help get policy easily found and known. Time spent on the study of policy is very well spent. And when I ask for clarification of or existing policies in your area you should give that top priority as you won't be able to do your job unless you help on policy when needed. And the way to help on policy is to write up all the policies for your hat or area and send them to me if I ask for them so I can review and publish them. A group cannot function at all without agreed upon policy and of course it can never grow. Its In Baskets get too full. There's no way to get a post filled and working. There's no real comm, only Dev-T. The resulting confusion stops any expansion. So the org stays tiny and works madly and stays poor. No policy. All Dev-T. Each person present wears all the hats and also wears them all differently. That's not an org. It's a bunch of auditors pooling their confusions.

Люди, которые не могут или не хотят изучать инструкции, или постоянно их искажают, по уровню кейса не достигли Уровня I. Они неспособны получать коммуникацию, и вследствие этого не могут правильно на нее реагировать или отвечать, и поэтому делают дикие и ужасные вещи. До них так и не доходит, чем мы тут занимаемся, так что они создают хаос.

We are suckers for origination acceptance. Being trained auditors we are conditioned to letting people originate. But that's in session. You're not auditing when you're an executive. An improper despatch is actually not an origin at all. It's a confession that one isn't on staff or should be trained to come on staff. Such a "staff member" is still a field auditor knocking around in the org if he doesn't know policy. Critical, blundering, creating Dev-T, fouling up lines. Pretty grim. An executive's job is first to put an org there by providing comm lines amongst the group and from the org to public and public to org. That's the first, the very first responsibility of an executive whether Assn Sec or PE Director or D of T or any executive.

Руководитель сохраняет эффективность организации, добиваясь от сотрудников выполнения работы. Он может также иметь свою собственную работу, и, вероятно, тратить на нее немало сил. Однако его обязанности в организации в основном касаются поддержания уместной маршрутизации, обучения людей инструкциям и настаиванию на ее выполнении. Если руководитель этого делать не будет, то область его работы, будь то пост или организация, будут в постоянном состоянии хаоса.

When routing arrangements are made inside the org – from staff member to staff member-we call it ORGANIZING.

When routing arrangements are made or communication invited from org to public and public to org we call it PROMOTION.

Для того, чтобы понять, выполняет руководитель или нет свои обязанности как руководитель, вам нужно всего-навсего посмотреть на его входящую корзинку. Хотя он может ежедневно ее опустошать, если через нее проходит слишком большой поток из организации, то вы немедленно можете узнать, что этот парень не справляется должным образом с посланиями вне линий и вне инструкций.

The executive duties of an executive are primarily concerned then, with ORGANIZING and PROMOTION and seeing that the arranged actions are executed.

Этот руководитель может день и ночь трудиться над содержимым входящей корзины. Именно объем посланий в организации говорит о том, что руководитель не справляется с посланиями вне линий и вне инструкций, или не обеспечивает правильную маршрутизацию в подчиненной ему области. Такой руководитель сам работает до полусмерти, и при этом все равно никак не может вытащить своих людей из опасной зоны.

Having put the lines there, the executive must see that they truly exist and go on existing. We call this "getting people's hats on" and "keeping people's hats on" inside the org, and public to org and org' to public we call "making sure promotion is executed."

Если входящая корзина просто завалена, и вообще не обрабатывается, то это говорит нам о том, что этот человек вообще не справляется со своей работой, а просто издевается над людьми.

The bulk of any executive's job is seeing that things are executed. Seeing that lines are followed, policy followed, promotion carried out. Even the D of T, making sure students are taught only straight technology, is executing policy. The D of P, seeing that pcs get gains, is really only following policy and making sure it is followed.

В реальности, когда вы видите заваленную, не продвигающуюся входящую корзину, то там же вы найдете

For a very senior executive to actually forward further on a query he has received from a staff member the answer to which is already covered by policy is a very serious thing. Why? Because the action says this senior executive doesn't know policy, or at the very least isn't putting on the hats of his staff members and juniors and so hasn't got a functioning org.

(а) притворную занятость или

For a very senior executive to forward an already misrouted despatch is a confession of the most gross ignorance of his or her own org board.

(б) простое и открытое бездействие на посту, или

(в) наглая ложь.

It is not saintly then for an executive to merely work hard. In fact, where that work is mainly invested in handling the In Basket, that hard work is just causing hard work in other places too. It is quite stupid to get tied down to an In Basket full of staff despatches. The only way this can happen (countless staff queries or infos) is by failing to spot offline and offpolicy despatches and return them to source, saying "Misrouted. See Org Board," for offline. Or saying for offpolicy, "Policy already exists on this. Look it up, please," or saying "This is contrary to general planning. Please look up recent policy letters."

Но эти состояния вызывают область расстройства в организации потому, что кто-то другой на более низком или более высоком уровне по отношению к этому человеку на оргсхеме неспособен выполнять свою работу из-за этой «замаскированной дыры» (так называют пост, на котором кто-то числится, но на самом деле не работает, таким образом создавая дыру на линиях). Такие люди всегда служат причиной перегрузок для тех, кто работает уровнем ниже или выше них, и с ними довольно опасно находиться рядом.

The surest cure for such floods of despatches is always to make the source work harder because he or she goofed by sending an offline or offpolicy despatch.

Наша инструкция в случае выявления постоянно заполненной входящей корзины, которая никогда не обрабатывается, это

Some offline offpolicy despatches are originated out of pure laziness. "Takes too long to look it up, I'll ask the HCO Sec" is the usual line of thought. The poor HCO Sec, already too overworked to look up policy, gives in desperation an unusual solution. This really messes it up. The solution given can only be as good as the data offered and if that data is wrong, the solution is very wrong, and as the query originated in laziness it is probably wrong in data and so any effort to answer it at all will only louse things up.

(а) попытаться надеть на него шляпу,

Hence, it is contrary to the best interests of the org to give the source the proper routing for offline despatches. If you do, you don't handle the real trouble – the staff member doesn't know it's an org yet and so will not be able to do his or her job. You must get that staff member familiar with the org board or you'll have betrayed the org. You see, other staff members also suffer with the offline originations from this person. And as an executive you aren't protecting your own people from offline origins if you don't handle the person doing it when spotted. Cure it and you help not just your In Basket – you'll take a very heavy load off other staff members too. You see, yours isn't the only In Basket in the org, and if you are an executive you're the one who must handle the routing for only you have the immediate authority to do so. Expansion depends chiefly on your taking that action.

(б) переместить его на тот пост, где он действительно может работать, и если он не работает и там, то

On offpolicy despatches, by which we mean the staff member doesn't know his policy and so does things contrary to it or wants to know if it is policy, why should you study up your policy letters? You are probably fairly well up on them. The person who isn't is the source of that despatch. So you must make sure that that person gets industrious on the subject of policy and burns some midnight oil on old and new policies and general planning.

(в) уволить.

So again, by your looking it all up for the offender, you cripple your organization by leaving uncared for an area in it that will goof. And that staff member's goof can destroy the whole org! That's no exaggeration.

Мы никогда не добавляем «процессинг» в инструкцию по улаживанию подобных людей, поскольку такие находятся гораздо ниже нуля, и для того, чтобы сделать их полезными, требуется слишком много усилий.

Why are you working so hard as an executive to put the org there and make it grow if there aren't elements around that are destroying it? If there were no such elements your org would just grow and all your work would be promotional or service. That you are always continuously creating your department, unit or org or defending it somehow, means there must be something knocking it down. The symptom of that something is the offline or offpolicy despatch.

Теперь инструкцией для руководителей, которые много работают, но продолжают иметь фантастический объем посланий от персонала, становится:

For you to be totally effective you yourself must know routing (the org board) and know policy and the general planning in progress.

(а) дать им прочитать это инструктивное письмо, и, если этот объем не уменьшается, то

And for an org board to be known it must exist and be real and must say what departments, units and staff members do.

(б) провести им шляпную проверку по этому инструктивному письму, и, если объем посланий и после этого не падает до небольшого потока,

And for policy to be known it must exist and be findable.

(в) дать им задание вылепить в пластилине оргсхему, саентологические организации в мире, собственный пост и пересмотреть все инструктивные письма, относящиеся к их посту, организации и планированию в общем.

To make minor changes on an org board and double assign (2 or more hats to one person) is quite usual in an org. To make major changes such as Adcomm in Charge of HCO or training done by the Accounts Unit would be a gross violation of policy. And so your org board must to that degree be a standard org board. But you still have to do routing on it and provide routing for it.

Претензия состоит не в том, что это руководитель не работает. Претензия состоит в том, что это руководитель не может построить область своей деятельности должным образом, и не способствует, посредством устранения посланий вне линий и вне инструкций, поддержанию существования организации и распространению Саентологии во всем мире.

To invent policies or supplement policies without sending them through channels as completed staff work (which means routed to the board, with all related policy letters clipped to the requested change and the new policy letter all written ready for issue) will break down the Scientology lines in that area.

Такой руководитель, если его освободить от бремени обработки посланий вне линий и вне инструкций, начнет предприимчиво выполнять свою работу, выйдет из состояния протеста и начнет справляться с ней, распространять Саентологию и прекратит наводнять саентологические линии пересылкой посланий вне линий и вне инструкций.

You don't believe it? Australia got into its whole enquiry mess because the senior executives either did not know or follow the long standing policy concerning the prompt return of money to a dissatisfied pc. That cost the org thousands and thousands, a year of grief, and risked getting Scientology banned in Australia. A policy not known or altered is death. Not from me but from the community in which the org operates.

Кроме того, это руководитель начнет также снабжать указаниями о маршрутизации для общих потоков, что приведет к выравниванию потока в его отделении, секции, отделе*вп: секторе, секции, департаменте, организации или континенте.

Still don't believe it? Washington D.C. either did not know or did not follow the explicit policy concerning receiving favours from preclears but only half-heartedly reported them to an uninformed HCO which didn't know or didn't follow the full intent and spirit of the policy and never told me as was implied in the original policy letter. The wife of that person giving the favours brought on the whole FDA mess that cost us tens of thousands and two years of grief and almost knocked out Scientology in the U.S.

Policy is survival for a group.

Никогда не пересылайте дальше послание вне линий и вне инструкций. Всегда направляйте его обратно к источнику, к тому сотруднику, который его отправил.

ONLY PRACTICAL POLICY AGREED UPON AND FOLLOWED PROVIDES THE ARC THAT IS THE LIFE ITSELF OF ANY GROUP. It's the mores, the policies, whatever you want to call them that makes a group or an organization alive and breathing.

Имея дело с посланием вне линий, вы следите за тем, чтобы его источник направил его должным образом, независимо от того, пришло оно сверху или снизу, и чтобы источник послания снизу изучил оргсхему. В отношении последнего, вы должны быть также уверены в том, что оргсхема отражает действительно существующую организацию, и функционирует. Когда вы упускаете это, то вы, естественно, не сможете исправить неверную маршрутизацию, по причине отсутствия видимых линий. Никто не сделал оргсхему известной. Вследствие этого возникло множество посланий вне линий.

Bad policy, bad mores, and you have a dying group, a dying organization. Governments whose policies are unreal are perishing. They act like criminals. There's where anyone gets his distaste for "policy" – he has looked at the policies of dying groups and is imitating how they are regarded.

Имея дело с посланием вне инструкции, вы сами должны быть знакомы с инструкцией, для того чтобы сказать, описано это или нет в инструкциях. Для того, чтобы кто-то следовал инструкции, вы, конечно, должны убедиться в том, что эта инструкция доступна и что вы сделали все возможное для того, чтобы способствовать легкому нахождению и узнаванию инструкции. Время, потраченное на изучение инструкции, тратится не зря. И когда я запрашиваю прояснение инструкций или наличие инструкций в области вашей работы, то вы должны дать этому запросу наивысший приоритет, поскольку вы не сможете выполнять свою работу, если не будете способствовать соблюдению инструкций. Способ способствовать соблюдению инструкций — составить список всех инструкций, имеющих отношение к вашему посту или области деятельности, и отправить их мне, при наличии такового запроса, так чтобы я мог просмотреть и опубликовать их. Группа вообще не может функционировать при отсутствии согласованных инструкций, и, уж совершенно точно, никогда не сможет расти. Входящие корзины в ней будут постоянно завалены. Не будет никакой возможности назначать на посты и работать на них. Не будет реальной коммуникации, только ИСР. И результатом будет замешательство, которое остановит любое расширение. По этой причине организация останется крохотной, будет страшно занятой и нищей. Нет инструкций. Одна сплошная ИСР. Все сотрудники носят все шляпы подряд, причем каждый по-своему. Это не организация. Это толпа одиторов с совместной областью замешательства.

But as in control there is good control and "bad control" so in policy there is good policy and bad policy. It has a bad name with some people. It bores them. They also kill groups. So if your organization is going to live it must have real, living policy and respect it and use it.

Мы склонны как губки впитывать любую коммуникацию. Будучи обученными одиторами, мы привыкли к тому, что люди должны инициировать общение. Но это — в сессии. Если вы руководитель, то вы не одитируете. Неуместное послание на самом деле вовсе не является откровением. Это признание в том, что этот человек не сотрудник, или что его нужно обучать тому, чтобы он мог им стать. Такой «сотрудник» в реальности так и остался «публикой», которая ошивается в организации, если он не знает инструкций. Критикуя, промахиваясь, создавая ИСР, путая линии. Довольно мрачно. Работа руководителя состоит в том, чтобы создать организацию посредством установления линий коммуникации внутри группы, от организации к публике и от публики к организации. Это первая и самая главная ответственность руководителя, будь то Секретарь Ассоциации, Директор курса ЛЭ, Директор обучения или любой другой руководитель.

All right, so we're serious now. Org boards and policies must exist and be followed and the person who makes sure of that is a Scientology executive.

The clue to violations is the continuously full In Basket, whether moving or not. If an executive's In Basket is always full, then he or she either isn't (a) working at all or (b) is working like mad but is not handling offline or offpolicy despatches by getting the lines in and the policy known.

Когда маршруты устанавливаются внутри организации — от сотрудника к сотруднику — мы называем это ОРГАНИЗАЦИЕЙ.

You can't escape it, there it is.

Когда устанавливаются маршруты или создаются линии коммуникации от организации к публике, и от публики к организации, мы называем это РЕКЛАМОЙ (ПРОДВИЖЕНИЕМ УСЛУГ).

There is nothing wrong with working hard as an executive. I do. There is nothing wrong with having lots of traffic through an In Basket. A busy org does. There is everything wrong with an executive having a lot of staff traffic because 99% of it is offline and offpolicy and if you don't act to correct it you not only don't have time to breathe, you also will wind up with no income and no org.

Исполнительная функция руководителя в первую очередь связана с ОРГАНИЗАЦИЕЙ и ПРОДВИЖЕНИЕМ, и отслеживанием выполнения предписанных действий.

Fact.

Установив линии, руководитель должен следить за тем, чтобы они действительно существовали и продолжали существовать. Мы называем это «надеванием шляп на сотрудников» и «сохранением шляп на их головах» внутри организации, и «обеспечением продвижения», если речь идет о линиях от публики к организации и от организации к публике.

Большая часть работы любого руководителя состоит в контроле за выполнением. Контроль за соблюдением линий, инструкций, проведением продвижения. Даже Директор обучения, убеждаясь в том, что студентам предоставляется только правильная технология, исполняет инструкцию. Директор процессинга, контролирующий наличие достижений у преклиров, на самом деле только лишь следует инструкции и убеждается в том, что она исполняется.

Для любого старшего руководителя действительная пересылка запроса, полученного от подчиненного, ответ на который уже описан в инструкциях, является очень серьезным проступком. Почему? Потому что это действие говорит о том, что этот старший руководитель не знает инструкций, или, по крайней мере, не надевает шляпы на своих сотрудников и подчиненных, таким образом не умея создавать функционирующую организацию.

Для весьма высокопоставленного старшего руководителя пересылка уже неуместного послания — признание в совершенно недопустимом невежестве относительно собственной оргсхемы.

Таким образом, тяжкий труд на посту не делает руководителя святым. Фактически, если эта работа в основном тратится на улаживание попавших во входящую корзину дел, то этот тяжкий труд просто становится причиной тяжкого труда и в других местах тоже. Довольно глупо безвылазно трудиться над улаживанием попавших во входящую корзину посланий персонала. Единственно, как такая ситуация может возникнуть (бесчисленное количество запросов и докладов сотрудников) состоит в неумении выявить послания вне линий и вне инструкций и вернуть их источнику, с указанием «неверный маршрут. См. Оргсхему», для вне линий. Или, для вне инструкций, «В отношении этого имеется инструкция. Посмотрите в ней, пожалуйста», или «Это противоречит общему планированию. Просмотрите недавние инструктивные письма».

Самое верное средство от потопа посланий — неизменно заставлять источник работать сильнее, если тот допускает промах с оправкой послания вне линий и вне инструкций.

Некоторые послания вне линий и вне инструкций возникают чисто по причине лени. «Долго искать это письмо, проще спросить Сек ОХС» — вот обычный образец мышления в таких случаях. Несчастный Сек ОХС, и так уже слишком перегруженный заданиями по поводу инструкций, в отчаянии дает необычное решение. Это приводит все в хаос. Выданное решение может быть хорошим настолько, насколько хороши были предложенные данные, и если эти данные были неверны, то решение может оказаться совершенно неверным, и поскольку запрос, возникший по причине лени, вероятно, не дает верных данных, то любое усилие, направленное на ответ, в реальности только ухудшит ситуацию.

Следовательно, давать источнику неуместных посланий правильный маршрут противоречит наилучшим интересам организации. Если вы так поступаете, то вы не улаживаете реальной неприятности — этот сотрудник не знает, что имеет дело с организацией, и по этой причине не будет способен справиться со своим постом. Вы обязаны ознакомить этого сотрудника с оргсхемой, иначе вы будете предавать организацию. Просто потому, что не только вы страдаете от неуместных посланий этого человека. И как руководитель, вы не защищаете своих собственных людей от неуместных потоков, если вы не улаживаете их источник при обнаружении. Вылечите это, и вы поможете не только своей входящей корзине — вы снимете также очень тяжкую ношу с других сотрудников. Ваша входящая корзинка — не единственная в организации, и если вы руководитель, то именно вы должны позаботиться о маршрутах, ибо только вы обладаете властью что-то делать по этому поводу. Расширение зависит в основном от того, делаете вы это или нет.

Имея дело с посланиями вне инструкций, под чем имеется в виду, что сотрудник не знает своих инструкций и поэтому делает нечто им противоречащее или хочет узнать, в чем состоит инструкция, задайте себе вопрос: почему ВЫ должны изучать свои инструктивные письма? Скорее всего, вы и так их неплохо знаете. Источником послания был тот, кто не может этим похвастаться. Так что вы обязаны убедиться в том, что этот человек начнет усидчиво работать над предметом инструкций днем и ночью, изучая и старые, и новые инструкции, и общее планирование.

Так что, опять же, если вы будете делать эту работу за нарушителя, вы искалечите свою организацию оставив в ней неулаженную область хаоса. И это хаос, порождаемый одним сотрудником, может прикончить всю организацию! Это не преувеличение.

Какой смысл так тяжко работать над установлением организации и ее ростом, если в ней присутствуют разрушающие ее элементы? Если таких элементов нет, то ваша организация будет просто расти, и вся ваша работа будет относиться к услугам или к продвижению. Если вам приходится постоянно создавать новое*вп: свое отделение, отдел*вп: департамент или организацию, то это означает, что в ней есть что-то, что ее подавляет. Признаками этого служат послания вне линий и вне инструкций.

Для того, чтобы вы были абсолютно эффективны, вы должны быть сами знакомы с маршрутами (оргсхемой), с инструкциями, и текущим общим планированием.

Для того, чтобы оргсхема была известной, она должна существовать, быть реальной и показывать, что делают отделы, секции и сотрудники.

Для того, чтобы инструкция была известной, она должна существовать и быть доступной.

Мелкие изменения оргсхемы и двойное назначение (2 или большее количество шляп на одного человека) — довольно обычное дело для организации. Однако поручать бухгалтерии большие изменения, такие как Ответственный за ОХС или за обучение Совещательный Совет, было бы жутким нарушением инструкций. Так что ваша оргсхема в этом отношении должна быть стандартной оргсхемой. Однако вы все равно должны обеспечить наличие на ней маршрутов и их существование.

Изобретение инструкций или дополнительных инструкций без рассылки их по каналам в виде завершенной работы персонала (что означает направление по схеме, со всеми относящимися к делу инструктивными письмами, приколотыми к ответу по поводу изменений, и новым инструктивным письмом, написанным в виде полностью готового к выпуску текста), разрушит саентологические линии в данной области.

Вы не верите? Австралия попала в весь этот бардак, связанный с массовыми запросами, просто потому, что старшие руководители либо не знали давно действующих инструкций по поводу возврата денег недовольным преклирам, либо не следовали ей. Это обошлось организации во многие тысячи, год горя и риск запрета Саентологии в Австралии. Искаженная или неизвестная инструкция — это смерть. Не от меня, а от общества, в котором работает организация.

Все равно не верите? Вашингтонская организация либо не знала, либо не следовала ясной инструкции по поводу получения выгод от преклиров, вместо этого лишь изредка отправляя таких в неинформированное ОХС, где не знали этой инструкции или не следовали в полной мере ее намерению и духу, никогда не сообщая об этом мне, как это подразумевалось исходным инструктивным письмом. Жена человека, который предоставлял эти выгоды, создала все эти неприятности с Управлением по контролю за продуктами и лекарствами*вп: Лекарственно-пищевой администрацией, которые обошлись нам в десятки тысяч долларов и два года несчастий и чуть ли не полной кончины Саентологии в США.

Инструкция — это выживание группы.

ТОЛЬКО СОГЛАСОВАННАЯ И ИСПОЛНЯЕМАЯ ИНСТРУКЦИЯ ОБЕСПЕЧИВАЕТ АРО, КОТОРОЕ ЯВЛЯЕТСЯ САМОЙ ЖИЗНЬЮ ЛЮБОЙ ГРУППЫ. Это та мораль, та политика, назовите это как хотите, которая делает группу или организацию живой и дышащей.

Плохие инструкции, плохая мораль — и вы получите умирающую группу, умирающую организацию. Правительства, чья политика нереальна, исчезают. Они действуют как преступники. Вот откуда у всех появляется отвращение к «политике» — поимев дело с политикой умирающих групп, человек начинает имитировать их отношение к политике.

Но точно так же как управление может быть хорошим и «плохим», так и политика может быть хорошей или плохой. Среди некоторых людей у нее плохая репутация. Она навевает на них скуку. Такие люди уничтожают группы. Так что если ваша организация собирается жить, то политика должна быть реальной, живой, и ее нужно уважать и использовать.

Хорошо, а теперь серьезно. Оргсхемы и инструкции должны существовать и исполняться, и человек, который заботится об этом — это саентологический руководитель.

Признаками нарушения являются постоянно заваленные входящие корзинки, продвигающиеся или нет.

Если входящая корзинка руководителя постоянно завалена, то он либо

(а) не работает вообще, либо

(б) работает как ненормальный, но не улаживает послания вне линий и вне инструкций посредством введения линий и известности инструкций.

Вы не можете обойти это, увы.

Нет ничего плохого в том, что руководитель много работает. Я много работаю. Нет ничего плохого в том, что во входящую корзину попадает много посланий. В любой занятой организации это так. Однако все неправильно там, где руководителю приходится работать с 99% вне линий и вне инструкций, и если это не исправить, то у вас не только не будет времени передохнуть, но также не будет ни дохода, ни организации.

Факт.