Основная проблема эсто заключается в том, чтобы добиться от людей выполнения их работы.

Основная проблема ESTO (Офицера по Установке) делать так, чтобы кто-то делал свою работу.

И дело здесь не только в руководителях или в «плохих сотрудниках». Похоже, эта проблема весьма характерна для нашего современного общества в целом.

Это не просто проблема руководителей или "плохого персонала". Это, похоже, самое распространенное явление в нашей современной культуре.

Основной вопрос в действительности таков: «Почему вы не можете делать то, что вы должны делать?»

Основной вопрос в действительности таков: "Почему ты не можешь делать то, что ты должен делать?"

Любой эсто обнаружит, что многие люди «заняты», но в действительности не носят шляпу своего поста.

Администратор найдет многих "занятых" людей, которые в реальности не выполняют шляпу на их посту.

Поскольку собственные статистики эсто зависят от людей, действительно выполняющих свою работу, и поскольку зарплата и благосостояние этих людей зависят от того же, это в самом деле становится серьёзной проблемой.

Так как собственная статистика Администратора определяется людьми, которые действительно делают свою работу, и так как оплата и благополучие этих людей также от этого зависят, то все это вырастает в хорошую проблему.

Вы можете провести «рандаун продукта» до озарений. Однако в некоторых случаях ничего не происходит.

Можно провести Рандаун Продукта до состояния осознания. Но в некоторых случаях ничего больше не происходит. Вы даете шляпу - и все равно ничего не происходит.

Вы проводите ошляпливание, но по-прежнему ничего не происходит.

Чтобы это понять, Вам нужно понять "абберацию". Представьте, что человек делает полностью именно то, что он делает.

Чтобы понять это, вам придётся понять, что такое «аберрация».

Представьте себе кого-то, кто делает исключительно то, что он делает. У вас получится вот что.

А. [[img/ru/P720403/P720403_1.png,

А. [[img/ru/P720403/P720403_1.png,

Это прямая линия внимания.

Теперь представьте себе кого-то, кто «делает какую-то работу, не делая того, что он делает».

Это прямо направленное внимание.

У нас получится

Теперь представьте того, кто "делает такую работу, которая заключается в том, чтобы не делать того, что делает он".

В. [[img/ru/P720403/P720403_2.png,

Получаем:

Это аберрация. Что означает «не по прямой линии».

Б. [[img/ru/P720403/P720403_2.png,

Итак, в примере А человек делает то, что он делает.

В примере Б он что-то делает, но он не делает того, что он делает МЫСЛЕННО. Мысленно он делает что-то другое, в то время как делает то, что, как кажется, он делает.

Это аберрация. Это означает "не по прямо линии".

Полагают, что наиболее распространённым «душевным расстройством» является шизофрения. Это слово означает «НОЖНИЦЫ» или "2 плюс «голова»".

«Двухголовый» – другими словами. И в этом случае две головы не лучше, чем одна (шутка).

В примере (Б) он делает - но не делает того, что делает В УМЕ. В уме он делает что-то другое, и он в это же время делает то, что ему только кажется, что он делает.

Это можно наблюдать в психбольницах. Человек меняет вэйлансы (личности) – клац-клац-клац – одну за другой.

Но это состояние изменяется по градиенту: оно ухудшается в диапазоне между душевным здоровьем и нижней точкой шкалы.

Считается, что самый распространенный случай "умственного беспорядка" - это шизофрения. Это означает "НОЖНИЦЫ", или "две головы". Иначе говоря, двухголовый. И в этом случае две головы не лучше, чем одна (шутка).

Состояние шизофрении, соответствующее средней части шкалы, широко распространено, но его почти никогда не замечают. Оно настолько распространено сегодня, что гуманоида, находящегося в этом состоянии, принимают за нормального.

Это можно видеть в учреждениях. Человек меняет вэйлансы (личности): Хлоп-хлоп-хлоп - от одной к другой.

Человек не делает того, что он делает.

Но состояние его - это некая переменная, которая становится хуже, смещаясь от разумности к низу шкалы.

Вот примеры: люди, которые не любят ответственную работу потому, что они «любят делать механическую работу, чтобы иметь возможность во время работы мечтать о чём-то другом»; люди, которые «должны сделать что-то другое, прежде чем они смогут приняться за __________»; люди, которых нет на месте; люди, которые постоянно создают ИСР.

Состояние "на полпути" - это обычное Состояние, но это почти всегда незаметно. Это настолько обычно сегодня, что это принимают за нормальное состояние человека.

Существует также категория людей, которые грубо влезают в работу других со своими «ошибками» и «требованиями» и не дают им делать того, что те делают, тогда как сами не делают того, что делают.

Человек не делает то, что он делает.

Нельзя сказать, что эти люди сумасшедшие. Не сегодня. Но можно сказать, что они создают проблемы, которые, если не знать, как их разрешить, являются очень трудными.

Вот примеры: люди, которые не любят ответственную работу потому, что им "нравится делать что-то механическое, чтобы при этом можно было бы помечтать о чем-то еще во время работы"; Или те, кто "должен сделать что-то еще - прежде чем сможет_________"; или те, кто работает не по своей специальности; или те, кто постоянно делает ИСР.

Есть также такие люди, которые боком врываются в работу других вместе с "ошибками" и "запросами" - и не дают им делать то, что они делают, причем сами тоже не делают то, что делают.

Публикация серии «Обучение» 2 (БОХС от 2 июня 1971I «Конфронтирование») и упражнения, которые даются в лекциях серии «Эсто», помогут пробить дорогу через невероятное количество барьеров.

Нельзя сказать, что это безумные. Не сегодня. Но можно сказать, что они создают проблемы, которые очень трудны - пока Вы не узнаете, как разгадать эту загадку.

Поскольку это состояние именно в том и заключается: в усилии преодолеть барьеры.

Причина, по которой возникает то, что изображено в приведённом выше примере Б, состоит в следующем: внимание человека отвлекается на умственные барьеры каждый раз, когда он пытается делать то, что описано в А.

Изучите Серию 2, Бюллетень ОХС от 2 июня 1971, I, "Конфронтирование", вместе с упражнениями, данными в лекциях для Администратора - и Вы сможете пробить им путь через невероятную массу препятствий. Ибо это и есть то, что является состоянием - это усилие прорваться через препятствия. Причина, по которой существует случай (Б), приведенный выше, заключена в том, что внимание человека направляется в ложную сторону из-за умственных препятствий - каждый раз, когда он пытается осуществить случай (А), описанный выше. Все же только тогда, когда он сможет делать (А), у него будет хоть какой-то селф-детерминизм и сила. Это не означает, что он сумасшедший. Это значит, что он неспособен прямо направить свое внимание. Каждый раз, когда он это делает, он попадает по тому, что отклоняет его (отсылает его над под углом). Все это будет казаться для него очень оправданным, так как это происходит именно так, как это всегда и было раньше. И, подобно маленькой девочке, которая никогда не знала о том, что у нее когда-то была головная боль со времени рождения, и узнала об этом только когда она внезапно появилась, такой человек тоже не сознает, что он не может управлять своим вниманием. Такие люди думают о куче других вещей - хотя внешне они думают о том, что они делают. Они и делают кучу других вещей.

Однако, только когда человек сможет делать описанное в А, у него будут некоторые само-определение и сила.

Это не значит, что человек сумасшедший. Это значит, что он не способен направить своё внимание на что-то прямо. Каждый раз, когда он пытается это делать, его внимание наталкивается на нечто, что изменяет направление внимания.

Непонятые слова мешают им вступить в связь с материалами или с другими. Вот почему они не читают и не слушают. Они "междают" (это означает "ментально блуждают вокруг да около"). Это внутренняя сторона. Внешнее проявление - это препятствия, выражаемые в странных стархах и специфических идеях. Такие люди выглядят довольно слабыми и рассеянными. Либо слишком тяжелыми и неподподатливыми для того, чтобы за что-то взяться. У них фиксированные идеи и другие странности - потому, что их мысли идут окольными путями - вместо того, чтобы протекать по прямому пути.

Всё это будет казаться ему очень разумным, потому что именно так всегда и было. И подобно маленькой девочке, которая не знала, что с самого рождения у неё была головная боль, пока эта боль внезапно не прекратилась, такой человек не осознаёт, что он не может контролировать своё внимание.

Такие люди думают о множестве посторонних вещей, в то время как, казалось бы, они думают о том, что делают. И делают они множество посторонних вещей.

Для некоторых людей будет казаться жестоким заставить в действительности делать то, что они далают, когда они это делают. Это потому, что они обнаруживают, что конфронтировать - болезненно, и они бы предпочли избегать и междать. Это некий вид самоодитинга на протяжении жизни. Они несчастны. Счастье происходит от селф-детерменизма, производства продукта и гордости. Счастье - это сила, а сила - это способность делать то, что человек делает, когда он это делает.

Непонятые слова мешают таким людям находиться в общении с изучаемым материалом или другими людьми. Следовательно, они не читают и не слушают.

Если человек компетентен, то ничто не может пошатнуть его гордость. Мир может визжать. Но это не волнует его. Компетентность - это вопрос другого порядка, чем вопрос о том, является ли один человек более умным, чем другой. Это такой вопрос: один человек более способен делать то, что он делает, чем другой. В примере (А) у нас компетентность. Пример (Б) - это некомпетентность.

Они бесцельно бродят (т. е. их мысли блуждают).

Таков при этом входящий поток.

Можно сказать, что компетентный человек "Больше на месте". Но это в действительности означает, что он "более способен направить свое внимание на то, что на его внимание направлено".

Исходящий поток при этом – это барьеры, состоящие из непонятых страхов и необычных идей.

Такие люди кажутся довольно слабыми и рассеянными. Или же слишком тяжёлыми на подъём и упрямыми, чтобы компенсировать это.

Любого человека, который непохож на шаровую молнию на посту, можно охарактеризовать таким "Почему". Он неспособен работать на своем посту из-за наличия индвидуальных "Почему" для каждого человека. Следовательно, существует два готовых средства, которыми может пользоваться Администратор. 1. Он может найти, почему человек не может работать на своем посту, а затем урегулировать это. 2. Он может провести (Esto drills) Административные упражнения с этим человеком. При обнаружении "Почему" само по себе наблюдение за тем, что его статистики низки, может привести к тому, что этот человек будет немного обороняться. Может случиться и так, что он делает то, что он делает. Но если так, то его статистики должны быть высокими, и он должен двигаться быстро. Поэтому человек должен найти свое личное "Почему". Если оно найдено верно, то у него должны быть очень хорошие индикаторы, у него должна возрасти производительность и он должен делать свою работу. Если это не совсем правильное "Почему", то он может чувствовать себя униженным или пристыженным. Проверка любого "Почему" на правильность такова: Улучшает ли оно существующее положение вещей по направлению к идеальному в пределах существующих ресурсов? Следовательно, Вы можете получить такое "Почему", которое не полностью приемлемо до тех пор, пока его не урегулируют. Но если Вы реально нащупали его, то оно должно смести много препятствий. Следовательно, реальное "Почему" сметает много препятствий (когда оно урегулировано) между человеком и его работой. Упражнения затем толкают ее вперед. Упражнения иногда проламывают "Почему". "Почему" иногда прямиком устраняет любую необходимость в упражнениях. То есть эти два действия взаимозависимы. Если Вы видите, что человек чувствует себя очень виноватым после того, как "Почему" "обнаружено", то лучше проверьте его. Это может оказаться неверным "Почему", и в этом случае просто найдите новое.

У них есть фиксированные идеи и другие минусы, потому что их мысль идёт окольным путём, вместо того чтобы мчаться по прямой.

Первичный рандаун из Бюллетеня ОХС от 30 марта 1972 г. нужно провести тщательно с членом персонала. Иначе он останется в некоторой степени отключенным от связи. Он будет неспособен быстро воспринять информацию, если не может коммуницировать со словами.

Добиваться, чтобы кто-то действительно делал то, что он делает, в тот момент, когда он это делает, некоторые люди сочтут жестоким. Это происходит оттого, что им кажется, будто конфронтирование причиняет боль, и они предпочтут скорее отстраниться и бесцельно бродить, ведя жизнь за счёт своего рода само-одитинга.

Они несчастны.

Конечно, процессинг удаляет все препятствия в конечном счете. Но это не обязательно для выполнения работы. Потенициал способностей увеличивается в процессинге очень сильно. Но традиционно мы не рассчитываем на процессинг для урегулирования проблем. Мы работаем с людьми и с кейсами. Но у одиторов и у членов персонала - просто потому, что мы реально работаем с людьми и кейсами - не должно быть кейса на посту. Мы не допускаем, чтобы у них были кейсы. Это поднимает уровень необходимости. Это довольно удивительно, насколько высоко можно поднять этот уровень необходимости, и насколько человек способен функционировать, несмотря на свой кейс. Если бы мы допускали, чтобы у персонала был кейс, мы бы не работали с кейсами публики. Это так просто. Поэтому Администратор не советует и не использует одитинг членов персонала в качестве средства на посту, а также не принимает кейс в качестве "Почему". Конечно, "кейс" - это "Почему". Но когда Вы принимаете его, то Вы отступаете от примера (А), указанного выше, и немедленно получаете (В). Вы удивитесь, когда человек сможет начать делать то, что он делает, если обнаружится его "Почему" и если он проделает упражнения. И, конечно, Вам надо работать с теми товарищами, кто застревает при каждом движении, и рассеивает внимание членов персонала. Он также (и в особенности) не делает то, что он делает. Та же процедура ("Почему" и упражнение) тоже справляется с ним. Кратко говоря, если член персонала не делайте того, что он делает, то он делает что-то другое. Он всегда что-то делает. Спросите: "В чем причина того, что ты не полностью выполняет работу на своем посту?". Или что-нибудь подобное. Найдите истинное "Почему". И справьтесь с человеком. Это главная часть работы Администратора. И не удивляйтесь, если вы услышите бодрое: "Я такой!". И обнаружите, что это так. Но его статистика и скорость скажут Вам все.

Истоки счастья – в само-определении, производстве и гордости.

Счастье – это сила, а сила – это способность делать то, что делаешь, в тот момент, когда это делаешь.

Если человек компетентен, ничто не сможет уязвить его гордость. Мир может вопить. Но это не выводит такого человека из равновесия.

Суть компетентности заключается не в том, что одно существо умнее другого.

Она заключается в том, что одно существо обладает большей способностью делать то, что оно делает, чем другое.

В примере А показана компетентность.

В примере Б – некомпетентность.

Можно было бы сказать, что компетентный человек «в большей мере присутствует». Но на самом деле он «в большей мере способен направлять своё внимание на то, на чём находится его внимание».

Любой, кто на своём посту не стремителен, подобно молнии, может быть охарактеризован следующим «почему»:

Не способен выполнять обязанности своего поста в силу какого-то личного «почему» – у каждого человека оно своё.

Следовательно, у эсто есть наготове два способа, которые он может использовать, чтобы исправить ситуацию.

1. Он может найти то самое «почему», из-за которого человек не может выполнять обязанности своего поста, и затемсправиться с этим «почему».

При выяснении «почему» какого-то человека само замечание о том, что его статистики низкие, может быть встречено им до некоторой степени в штыки.

Безусловно, может оказаться так, что он и в самом деле делает то, что он делает. Но в таком случае его статистики будут высокими, а он будет работать быстро.

Итак, необходимо найти его личное «почему». И если найдено правильное «почему», то у человека должны появиться очень хорошие показатели, он должен набрать обороты и должен начать делать свою работу. Если же это не совсем правильное «почему», человек может почувствовать себя униженным, или же ему будет стыдно.

Критерием того, правильно ли то или иное «почему», будет следующее: приблизило ли это «почему» существующую картину к идеальной при наличии имеющихся ресурсов.

Итак, вы можете найти такое «почему», которое не будет вполне приемлемым до тех пор, пока его не устранят. Но если вы действительно попали в точку, это «почему» должно снести множество барьеров.

Итак, настоящее «почему», когда оно устранено, сносит множество барьеров, стоящих между человеком и его работой.

Затем упражнения доведут дело до конца.

Упражнения иногда устраняют «почему». «Почему» иногда устраняют всякую необходимость в упражнениях.

Итак, эти два действия взаимодействуют.

Если вы видите, что кто-то чувствует себя очень виноватым после того, как «почему» было «найдено», то лучше проверить, правильное ли это «почему». Это может быть неправильное «почему», и в таком случае просто найдите новое.

Сотруднику должен быть тщательно проведён Первичный рандаун (БОХС от 30 марта 1972 года).

Иначе он будет оставаться до некоторой степени вне общения. Он не будет в состоянии быстро усваивать информацию, если не сможет общаться при помощи слов.

Конечно, процессинг в конце концов уберёт все барьеры. Но процессинг совсем не обязательно направлен на то, чтобы человек выполнял работу.

Процессинг невероятно увеличивает потенциальные способности.

Но, по традиции, мы не полагаемся на процессинг при приведении в порядок сотрудников.

Мы приводим в порядок людей, и мы приводим в порядок кейсы.

Однако, несмотря на то, что мы действительно приводим в порядок как людей, так и кейсы, одиторы и другие штатные сотрудники не должны иметь кейсы на посту. Мы не признаём, что у них есть кейсы. Это повышает уровень необходимости.

И весьма поразительно то, насколько высоко может подняться этот уровень небходимости и как человек может выполнять свои функции, несмотря на свой кейс.

Если бы мы признали, что у штатных сотрудников есть кейсы, мы не смогли бы приводить в порядок кейсы публики. Всё настолько просто.

Поэтому эсто не рекомендует одитинг штатным сотрудникам и не использует его в качестве способа решения проблем, возникающих на посту, а также не принимает кейс в качестве «почему».

Конечно же, «кейс» – это одно из «почему». Но когда вы принимаете такое «почему», вы отходите от того, что показано в примере А, и тут же получаете то, что показано в примере Б.

Вы будете поражены тем, как человек может начать делать то, что он делает, найдя своё «почему» и выполняя упражнения.

И конечно, вы должны провести работу и с теми ребятами, которые постоянно вклиниваются со стороны и рассеивают внимание штатного сотрудника.

Они тоже (и в особенности они) не делают того, что они делают.

Та же самая процедура («почему» и упражнения) приведёт в порядок и их.

Подведём итог. Если штатный сотрудник не делает того, что он делает, значит, он делает что-то ещё. Никогда не бывает так, чтобы он не делал ничего.

Спросите: «По какой причине вы не делаете полностью того, что должны делать на своём посту?» или что-то в этом роде. Найдите настоящее «почему».

И приведите в порядок этого человека.

В этом и состоит большая часть работы эсто.

И не удивляйтесь, если в ответ вы услышите бодрое: «Но я же делаю!» – и это в самом деле будет так.

Его статистики и скорость работы скажут сами за себя.