В Офисах Хаббарда по связям существуют некоторые фундаментальные проблемы, которые представляют собой головоломки.
А. Когда ОХС не функционирует, там нужны новые люди.
Б. Поскольку ОХС не привлекает в организацию никаких новых сотруд ников, конечно же, невозможно заменить людей в нём или полностью обновить его штат.
Эти два обстоятельства (А и Б) представляют собой полный тупик.
Пока не будет найден выход из этого тупика, ситуация останется неразре шимой.
Решение этой проблемы в том, чтобы взять любого из имеющихся сотруд ников, создать отдел 1 и начать привлекать людей в организацию.
Если ОХС останется в таком застопоренном состоянии, обычные потери персонала приведут со временем к исчезновению организации.
Если в какой-либо части организации – или же в ОХС – появляется завал, связанный с посланиями, с улаживанием ситуаций, с преклирами, то из-за количества дев-ти, которое тогда возникнет, вся организация будет выглядеть лихорадочно работающей и занятой, но на самом деле не будет ни малейшего производства.
Все усилия будут тратиться на защиту от движения частиц, вызванного самим этим завалом!
ОХС, например, может в бешеном темпе порождать дев-ти, называя всё, что он получает, «дев-ти».
Таким образом он может распространить хаос по всей организации.
«Я хочу сообщить...» – «Извините, мы заняты» – не приведёт в конце концов ни к чему другому, как только к дев-ти во всей организации.
Мы наблюдаем ураган «деятельности», потому что в данной области с самого начала ничего не было улажено. Эти неулаженные дела создают в области ответное, новое движение частиц.
Результат: большая занятость, но никакого производства.
Решение этой проблемы: старательно улаживать или заставлять эту область сразу же улаживать всё, с чем она сталкивается, – и завалы будут разобраны.
В области наступает спокойствие и появляется производство.
ОХС начинает функционировать только тогда, когда имеет оргсхему, которой пользуются и которая находится в настоящем времени, а также список сотрудников, которым пользуются и который находится в настоящем времени.
Если эти две вещи отсутствуют, то почти на каждом шагу возникают голо воломки относительно того, КТО ГДЕ находится, КТО ГДЕ не находится и какие посты не заполнены.
В одной организации, хоть убей, не могли понять, почему у них нет клиентов.
Когда же была вывешена обыкновенная бумажная оргсхема (просто лист бумаги с изображёнными на нём линиями, с надписями фломастером), выясни лось, что у них не было регистратора! Факт. За столом регистратора сидел стажёр ОХС, но «не мог быть ошляплен», «потому что он был стажёром ОХС». Он был не в состоянии регистрировать публику потому, что «он не был регистратором». Как только появилась оргсхема, они увидели, что пост не заполнен.
Причина, по которой ОХС или какие-то другие отделения организации начинают представлять собой неразрешимую головоломку, следующая:
ЧАЩЕ ВСЕГО НЕ ЗАМЕЧАЮТ «ПОЧЕМУ», ЗАКЛЮЧАЮЩЕЕСЯ В УПУЩЕННОМ ДАННОМ, ТЕРМИНАЛЕ ИЛИ ДЕЙСТВИИ.
Поскольку его нет и его нельзя увидеть, это не рассматривается в качестве минуса. Необходимо знать положение дел, чтобы знать, что это должно быть.
Поэтому отсутствие персонала, или отсутствие шляп, или отсутствие сотруд ника, проходящего ученичество на ключевом посту, почти никогда не замечают.
Когда ОХС не функционирует, не формирует организацию или не выполняет свою работу, части организации начинают становиться перегруженными.
Обязанности не выполняются из-за перегрузок. Из-за возникающего давления люди начинают допускать ошибки.
Начинает действовать секция этики.
Почти все периоды жёстких этических мер берут своё начало в том, что изна чально ОХС не функционировал.
Решение: добиться, чтобы ОХС внедрил этику в самом ОХС, и добиться, чтобы он делал свою работу, прежде чем он начнёт долбить суровыми этическими мерами остальную часть организации, им же самим и перегруженную или непра вильно заполненную персоналом с самого начала.
Первой мишенью секции этики должна быть любая неправильность в самом ОХС.
Если отдел 1 (персонал) не предпринимает действий, это неизбежно выразит ся в том, что отдел 3 (этика) будет предпринимать слишком много действий в отношении остальной части организации.
Офис Хаббарда по связям должен решать головоломки, а не создавать их. ОХС должен решать головоломки, а не создавать их.
В каждой организации может и должен существовать отлаженный, произво дительный ОХС.
Некоторые из приведённых выше советов могут оказать помощь в его создании.