Если человек знает, как оценить существующую картину правильно (что достигается при чистейшем и наиболее точном применении Серии Данных) и всё ещё не достиг улучшения до идеальной картины, то несколько вещей могут быть причиной для этого.
Первое среди них, конечно же, плохая оценка. Вторым может быть предполагаемое несогласие в оцененной картине с ПОЧЕМУ, особенно, если оно воспринято как обвинение. Третьим может быть неудача в том, чтобы достичь действительного согласия с целями оценки. Четвёртыми могут быть вмешивающиеся точки или области, которые не рассматриваются в связи с беспокоящей картиной, хотя она была оценена.
В любой картине, которая была оценена, существуют две области, которые, вероятно, не получают большого внимания от оценщика, так как они могут быть не замечены во всех докладах или данных, которые были использованы в его оценке.
Эти два типа областей таковы:
1) МЕСТНОЕ ОКРУЖЕНИЕ и
2) ПЕРЕДАТОЧНЫЕ ТОЧКИ И ЛИНИИ МЕЖДУ ИСТОЧНИКОМ ПОЛИТИКИ И ПРИКАЗА И САМОЙ КАРТИНОЙ.
Эти две области могут быть рассмотрены как 1) план, по которому существует картина и высшие уровни власти, под которыми действует картина.
Близлежащая область рядом со картиной, которая в сути своей была оценена, или человек, могут быть общей третьей динамикой или другой динамикой, в которой он или она проживают свою будничную жизнь и которая влияет на человека и поэтому влияет на его шляпу или пост. Разыскивается ПОЧЕМУ, которое ведёт Джо или Джоанну прямо к неспособности носить шляпу и когда оно улаживается, то это будут гораздо лучшие Джо и Джоанна. И всем этим вполне могут быть их реакции на окружение на их уровне, которые могут быть или не быть там с ними. Семья или далёкие друзья, не видимые оценщику, или же рабочая обстановка и друзья по работе Джо или Джоанны могут чрезвычайно сильно влиять на Джо или Джоанну.
Для оценщика это может оказаться очень соблазнительным — обвинить окружение в состоянии существующей картины и поэтому здесь должно быть помещено предупреждение: любое ПОЧЕМУ должно вести к улучшению картины и не должно просто объяснять её.
Таким образом, в подобной ситуации должно быть понятно, что у человека есть ДВЕ существующие картины: одна — человек и вторая — его окружение; и что их взаимоотношение не делает их просто одной картиной. Таким образом, возможны две оценки о Джо или Джоанне, каждая со своей программой. Иначе человек будет безуспешно ходить вокруг да около оценки и, вероятно, подтвердит то же, что произошло с начальной оценкой человека. Жизнь и распоряжения достигают Джо или Джоанну через передаточные точки, о которых нельзя однозначно судить. Таким образом, эти области должны оцениваться раздельно. Обычно, если брать случай человека, что-нибудь должно было быть сделано для этих областей самим этим человеком, в таком же плане, как и для него самого. И так программа может включать то, что человек сам в состоянии сделать с этими областями.
Местное окружение материального объекта, такого как машина, или офис, или автомобиль, может быть оценено так же хорошо, как и сама машина, или сам офис, или сам автомобиль.
Короче говоря, передаточные точки для трудностей, которые создают ситуации, оцениваются в том самом плане, что и человек или вещь. И они делают ДОПОЛНИТЕЛЬНЫЕ оценки возможными и часто полезны для оценщика с точки зрения улучшения идеальных картин. Кроме того, при первом взгляде, или при использовании только обычных докладов, может показаться, что присутствует только одна ситуация, такая, как только сам человек.
Полностью в интересах правосудия будет нечестно принизить цель в некой ситуации в наибольшей области, как, например, "Убрать Джо". Действительно может быть, что статистики пошли вниз, когда Джо был назначен на пост. Отлично, это может быть совершеннейшей правдой. Но только затем, оценивая Джо и не самую большую зону личных картин Джо, человек может очень хорошо подняться, используя весьма ошибочную и неожиданную и несправедливую цель. Другими словами, когда обнаружен "КТО", то он не вообще может дать решение по картине, даже когда человек единственно определил его как "специальная тренировка" или "одитинг" без отстранения. Там может быть другая картина, которая воздействует на Джо и которая, если не была оценена правильно при помощи соответствующей правильной программы, будет делать нелепой любую программу, касающуюся самого Джо, относящуюся только к его посту или положению. Другая картина может пагубно отразиться на Джо и если она не будет улажена, сделает его непригодным для любого поста в любой деятельности.
Таким образом, у Джо и Джоанны может быть — у каждого — ДВЕ или больше возможных полных оценок. У того, что у человека не получилось или он не сделал на работе, может быть очевидное и достаточное ПОЧЕМУ, которое может быть исправлено программированием и продвинуто к идеальной картине или, по меньшей мере, по направлению к ней. То, что задевает человека на окружающем, или семейном, или общественном уровне может быть полностью отличающейся ситуацией, требующей собственной оценки, с правильным ПОЧЕМУ и программой для Джо или Джоанны, чтобы выполнить её самостоятельно или даже с некоторой помощью от других.
В более широком случае у нас есть, с позволения сказать, организация или отделение, которое попало в ситуацию. Человек, конечно же, может оценить его как таковое, найти правильное ПОЧЕМУ и острую, живую идею и программу. И человек может также сделать вторую оценку местного окружения. Это может быть общество или же соседнее отделение или даже другая организация. И это потребует обнаружение ситуации и выяснения её ПОЧЕМУ и выработку программы, чтобы уладить то, что может быть сделано самой организацией или отделением или с помощью со стороны.
Правильный объект для другой оценки — местное окружение за картиной, которая была оценена.
Будет серьёзной ошибкой оценивать только лишь местное окружение. Слишком часто человек или организация или отделение будут настаивать на том, что есть ЕДИНСТВЕННАЯ ситуация и что она находится целиком вне досягаемости любых средств их собственного воздействия Таким образом, если оценщик собирается оценивать местное окружение объекта, находящегося в ситуации, он делает это ПОСЛЕ того, как оценил полностью сам объект.
На любом командном или коммуникационном канале всегда присутствует определённое число точек, тянущихся от источника через передаточные точки до точки приёма или точки действия. Их может быть огромное количество. Некоторые могут быть недоступны любому оценщику. Но каждая способна иметь СВОЮ СОБСТВЕННУЮ СИТУАЦИЮ, которая будет причиной неудачи в оценивании точки приёма или точки действия.
Они могут быть названы "эшелонами" или пошаговыми формированиями. Приёмная точка или точка действия, которая окончательно согласовывается с программой, может быть объектом воздействия из скрытых источников в передаточных точках любой программы или приказа.
Таким образом, как в случае опасного перекоса где-либо в какой-либо деятельности, у оценщика есть несколько возможных и, вероятно, необходимых оценок.
По опыту — может быть грубая ошибка в том, чтобы пытаться оценить все эти различные картины (такие как имеющие много эшелонов каждая в разных областях) в одной оценке и обнаружить ПОЧЕМУ для многих картин как одно. Это попытка найти единичное ПОЧЕМУ для нескольких различных картин в разных местах и эта попытка нарушает строгую чистоту оценочной процедуры.
Человек может точно и правильно найти ПОЧЕМУ для точки действия и сделать потрясающую программу только для того, чтобы как-нибудь найти его, но это не прекратится или не закончится. Однако оно будет правильным ПОЧЕМУ для этой картины. Скрытое от взора влияние на эту картину происходит из одного или более высших эшелонов, у которых есть своя индивидуальная ситуация и требуется их собственное ПОЧЕМУ и их собственная программа. Только затем влияние на точку действия может быть полностью полезным.
Вот система, по которой всё это выполняется.
В выполнении такой серии может выскочить новая разновидность данных, которая касается взаимосвязи всех этих передаточных точек и это может вызвать рекомендацию для изменения организации, требующую новую политику. Но это может быть целиком другая оценка, как в результате оценки основной организационной политики, и она может даже потребовать, чтобы техника была выпущена или изъята.
Возьмём случай, где существует область, которая не улучшается или стабильное улучшение есть фактически в двух эшелонах ниже её и в шести выше. Область, позвольте нам сказать, является континентальным офисом управления международной гостиничной цепи Ниже него находятся его государственные офисы и ниже этого — гостиницы на этом континенте. Выше него находится международный коммуникационный передаточный центр, руководитель международного главного управления в этом управлении для этого континента, выше этого международная организация по управлению, выше неё — главный руководитель международной организации по управлению, выше него — советники правления и выше них — само правление.
Набрасывая это как серии эшелонов человек видит, что потенциально присутствует серия из восьми оценок в дополнение к главной оценке этого континентального офиса, который находится в том месте, где исходно была ситуация. Сканированием всех этих восьми иных областей влияния человек может обнаружить одну или более из них, у которой есть ситуации реального влияния на объект исходной оценки.
Затем человек раздельно оценивает и раздельно улаживает до тех пор, ПОКА ПРОДОЛЖАЕТСЯ УЛАЖИВАНИЕ ИСХОДНОГО ОБЪЕКТА.
Затем человек может также произвести оценку местного окружения исходного объекта, если кажется, что там есть ситуация.
Оценка отсутствует там, где отсутствует ситуация. Но человек должен доказать в сопроводительной записке по серии. Что нет известных ситуаций в остальных точках.
Выполнение серии оценок и оценок местного окружения может быть чрезвычайно плодотворно столь долго, насколько человек осознаёт, что они включают в себя раздельные ситуации, которые только своим влиянием препятствуют достижению исходной областью идеальной картины, где улучшение не может быть достигнуто или удержано.
Добавочные оценки, когда необходимы и когда выполняются, могут спасти длинную серию очевидно плодотворных оценок объекта и переместить самого оценщика вперёд к более идеальной и счастливой картине успеха.