Хотя уровень дохода неодинаков для разных организаций, его, похоже, что-то ограничивает или сдерживает. Доход той или иной организации редко превышает определённый фиксированный уровень, который является «потолком» для данной организации.
Оргсхема из 7 отделений позволяет с лёгкостью увеличить объём предоставленных услуг выше уровня сто пятьдесят тысяч долларов в неделю, поэтому я занялся изучением этой ситуации с «фиксированным доходом», чтобы найти «узкое место».
Искать долго не пришлось.
Вот, что я обнаружил: Организации ограничивают своё расширение в целом тем, что не обучают одиторов, супервайзеров и К/Сов в большом количестве (обеспечивая при этом высочайшее качество) и не предпринимают усилий, направленных на предоставление такого обучения.
Это удивительно, но на самом деле усилиям, направленным на то, чтобы продавать обучение, оказывалось сильное сопротивление. Регистраторы могут сказать вам, что они получают больше денег, продавая одитинг. А в одной организации кто-то сморозил такую вот глупость: «Студенты просто сбегают через пару недель» (в этой организации не было супервайзеров и не использовались записи лекций).
В одной организации было принято снимать с обучения ещё необученных студентов и заставлять их проводить одитинг более высокого уровня, чем тот, которому они были обучены.
В международном масштабе статистика «студенческие очки» неоднократно падала, и совсем недавно она упала опять.
Всё это довольно глупо, ПОТОМУ ЧТО ВЫ НЕ МОЖЕТЕ ПРЕДОСТАВЛЯТЬ ОДИТИНГ БЕЗ ОБУЧЕННЫХ ОДИТОРОВ И К/Сов.
«Секрет» моего успеха, состоящего в том, что – я мог привести к процветанию любую организацию, которой я непосредственно управлял, – заключается, возможно, в следующем: мне никогда не приходило в голову, что кто-то не станет обучать одиторов или будет обучать их неправильно.
Множество людей хотят быть одиторами. Просто проведите опрос среди любых штатных сотрудников, если не верите. Так что всегда можно правильно управлять академией или колледжем, и они могут быть заполнены студентами.
В Сент-Хилле, в те дни когда, он процветал, у нас было 198 студентов. Они проводили взаимный одитинг. Кроме того, мы кейс-супервизировали все их папки для взаимного одитинга. И это никогда ни в коей мере не снижало количество часов одитинга в НЦХ! Это привело к их резкому увеличению.
К тому же, чтобы обучить студента на одном из основных курсов, не требуется целая вечность. Вы просто делаете это, правильно применяете технологию обучения, задействуете обученных супервайзеров, следите за тем, чтобы у вас были администраторы курсов и все необходимые материалы в достаточном количестве, и чтобы не было никакой устной технологии – вы просто хорошо и профессионально обучаете человека, соблюдая технологию. Такой курс работает как часы, без усилий. Вы не изменяете контрольные листы и ничего к ним не добавляете. Вы проводите студента по курсу и позволяете ему пройти его.
Поэтому, если вы попытаетесь управлять организацией как клиникой, где все – преклиры, и не позаботитесь о том, чтобы у вас был большой приток хороших одиторов и К/Сов, то вы зафиксируете свой доход на определённом уровне, ваша организация будет оставаться маленькой, вы будете волноваться по поводу инфляции и зарплаты сотрудников, у вас будут завалы, «разрыв АРО с районом деятельности» и любые другие «болезни», которые вы только можете себе представить.
Так что у вас должна быть академия или колледж, которые соответствуют оргполитике и в которых работают правильно обученные сотрудники (а их можно обучить и они могут выполнять свою работу), и у вас должны быть регистраторы, которые хотят записывать людей на обучение.
На оргсхеме отдел 11 – отдел обучения – предшествует отделу 12 – отделу процессинга.
Если вы не предоставляете превосходное обучение, результатом которого является большое количество полностью обученных выпускников, притом обученных превосходно, то вы никогда не создадите настоящий 12 отдел.
Превосходные услуги, предоставляемые в организации с соблюдением технологии, район деятельности, в котором много хорошо обученных одиторов (а также хорошие отделения 6 и 2) – вот, от чего зависит ваш объём предоставления, а также GI и зарплата.
Если организация не сосредотачивает на этом свои усилия, то её GI и объём предоставления будут ограничены и будут оставаться на одном фиксированном уровне.
Как только вы действительно прорвётесь через этот барьер – отсутствие настоящего первоклассного и быстрого обучения, – ваша организация полетит вперёд на всех парусах.
(Эта программа предназначена для коммуникатора ЛРХ, и она не заменяет действий хранителя знаний по технологии и оргполитике или ППФ №193.
1. Сделайте так, чтобы каждый руководитель ознакомился с этой ИД ЛРХ.
а. Руководители её прочитали.
б. У них нет несогласий с этой директивой или их несогласия были улажены.
2. Поговорите с регистраторами организации (с теми, кто регистрирует публику и руководит регистрацией) и выясните все возможные причины, по которым они не продают обучение.
3. Добейтесь, чтобы они выбросили из головы все эти соображения и начали продавать обучение, а также начали убеждать публику заниматься взаимным одитингом в качестве студентов.
4. Поговорите с секретарём технического отделения и выясните, есть ли у него какие-нибудь возражения против того, чтобы предоставлять обучение, или какие-нибудь соображения о том, что обучение не может проходить гладко, а также выясните, есть ли у него какие-нибудь проблемы.
5. Продемонстрируйте несостоятельность того, что он выдвигает в качестве причин и доводов, показав, что можно было бы сделать для того, чтобы преодолеть эти барьеры. Прямо на месте составьте для него небольшую программу, чтобы исправить ситуацию.
6. Возьмите экземпляр ИП ОХС от 16 марта 1971 «Что такое курс?» и отправьтесь к начальнику отдела обучения. Покажите ему это ИП и спросите, какие из приведённых там пунктов не введены в действие.
7. Скажите ему, что он должен ввести их в действие, и установите машину времени для выполнения этого.
8. Выясните, почему отсутствует регулярный взаимный одитинг среди студентов (если он отсутствует). Обнаружив причину этого (нет супервайзера, нет студентов, нет К/Са студенческого одитинга, начальник отдела обучения не может кейс-супервизировать и т.д.), составьте программу для исправления этой ситуации и отдайте её хранителю знаний по технологии и оргполитике, а если его нет, то выполните её самостоятельно (смотри ИП ОХС от 8 июня 1970 II «Студенческий одитинг» и другие ИП в томе 4 КРО).
9. Узнайте в отделениях 2 и 6, есть ли у публики какие-нибудь возражения против того, чтобы записываться на курсы.
10. Выясните, обоснованы ли эти возражения (вызваны ли они какими-то обстоятельствами, имеющими место в самой организации).
11. Составьте короткую программу, чтобы быстро справиться с теми возражениями, которые являются обоснованными.
12. Чтобы справиться с теми возражениями, которые не являются обоснованными, пусть секретарь отделения распределения составит программу по СО, направленную на то, чтобы изменить мнение публики.
13. Сделайте так, чтобы секретарь отделения распределения начал выполнять эту программу, и проследите за тем, чтобы она была завершена.
14. Добейтесь, чтобы хранитель знаний по технологии и оргполитике энергично взялся за выполнение ППФ №193. Если на этот пост никто не был поставлен, то ППФ должен выполнить коммуникатор ЛРХ.
15. Проведите инспекцию в организации и посмотрите, появились ли уже какие-нибудь результаты, вызванные вашими действиями. Если результатов нет (не произошло никаких изменений), напишите лично мне полный отчёт, помеченный «Только для ЛРХ», чтобы мы могли развернуть в вашей организации активную деятельность. Если вы добились улучшений, также сообщите об этом. Никаких СО – только голые факты.
16. Проведите в вашей организации кампанию под девизом «Если бы у вас в академии было 198 студентов, то ваш общий доход превысил бы сто тысяч долларов в неделю при условии, что технология супервизирования и одитинга полностью введены в действие».
17. Проведите интервью с секретарём технического отделения и выясните причины, по которым студенты, возможно, проходят обучение на курсах дольше, чем следует. На прохождение дианетического курса отводится 1 месяц. На прохождение каждого уровня академии отводится в общей сложности по 1 месяцу.
18. Составьте программу, направленную на то, чтобы устранить сбои, замедляющие прохождение курсов, и вместе с тем значительно повысить качество обучения. Отдайте её секретарю технического отделения и установите машину времени для её завершения.
19. Когда все пункты, перечисленные выше, будут полностью выполнены и вы в этом удостоверитесь, напишите мне, какие из ваших действий привели к наибольшему увеличению числа студентов с плавающей стрелкой – подтверждением тому должно служить увеличившееся количество студентов на курсе и сократившееся время прохождения курсов. Пометьте своё послание «Только для ЛРХ». Используя эти данные, мы сможем добиться ещё большего роста.
ЦЕЛЬ ЛЮБОЙ САЕНТОЛОГИЧЕСКОЙ ОРГАНИЗАЦИИ – ДОБИТЬСЯ, ЧТОБЫ В НЕЙ НА ОБУЧЕНИИ ПОСТОЯННО НАХОДИЛОСЬ 200 СТУДЕНТОВ, КОТОРЫЕ ПОЛНОСТЬЮ ОПЛАТИЛИ СВОИ КУРСЫ И ПРОХОДЯТ ИХ БЫСТРО, КОТОРЫЕ ЗАВЕРШАЮТ СВОЁ ОБУЧЕНИЕ И ДЕЙСТВИТЕЛЬНО МОГУТ КЕЙС-СУПЕРВИЗИРОВАТЬ, ОДИТИРОВАТЬ И СУПЕРВИЗИРОВАТЬ.