В организации, где частично одержана победа над ИСР, часто возникает ситуация, в которой ЛЮДЯМ ТРЕБУЮТСЯ ПРИКАЗЫ. Годами я размышлял над тем, почему так происходит. И вот я нашёл причину.

ЕСЛИ ЛЮДИ ЧЁТКО НЕ ЗНАЮТ, ЧТО ЯВЛЯЕТСЯ ИХ ПРОДУКТОМ, ТО ИМ ПОСТОЯННО ТРЕБУЮТСЯ ПРИКАЗЫ.

Для администратора по построению это ярче всего проявляется при попытках добиться ВЫПОЛНЕНИЯ задач программы.

Некоторым людям нужно приказывать, приказывать и приказывать, и угрожать и орать на них. И тогда, находясь в состоянии полного смятения, они выполняют какую-нибудь задачу, иногда наполовину, иногда почти полностью.

За этой видимой пустотой лежит пропущенное данное. Если люди ведут себя подобным образом, то они не знают, что является их продуктом или что получается в результате того, что этот продукт произведён. Либо они думают, что их продуктом является или должно быть что-то иное.

Эта пустота может повлечь за собой оверты.

Очень редко в основе бездействия лежит злой умысел, чувство обиды или отказ выполнять работу. Такие люди редко встречаются.

Обычно они просто не понимают, чего от них хотят или почему. Потому что они не знают, что является их ПРОДУКТОМ!

Весь рекомендательный совет организации, имевшей низкие статистики, был не способен даже дать определение этого слова.

Им требовались приказы, приказы, приказы, и даже тогда они не выполняли их.

Штатный сотрудник, которому требуются приказы, может также думать, что любой приказ является оргполитикой и действует вечно. Если вы загляните в их шляпные папки, то обнаружите, что даже случайные приказы типа «закройте дверь», отданные один раз и подходящие под одну конкретную ситуацию,

превратились в «ПОСТОЯННЫЕ» (действующие непрерывно) ПРИКАЗЫ, из-за которых определённую дверь всегда держат закрытой.

Инспектируя шляпные папки какого-нибудь сектора, эсто запросто может обнаружить всякие подобные странности.

Инспектирование шляпных папок – это стандартное действие эсто.

Вы обнаружите, что, вместо записей о том, что необходимо знать для производства продукта, в шляпных папках хранятся специфические приказы или послания, содержащие процитированные замечания.

Что касается шляпных папок одиторов, в 1960 году были даны указания относительно одного конкретного преклира. Они никогда не публиковались и не были взяты с магнитофонной плёнки или из другого правильного источника, однако в них вцепились такой мёртвой хваткой, словно они должны применяться к каждому преклиру в мире!

Шляпная папка посудомойщика может содержать приказы, но не о том, как нужно мыть посуду быстро и хорошо.

Всё это показатели того, что в этом секторе или в области деятельности люди не знают, каков их продукт.

Там, где вы обнаружите массу приказов, которые отдаются в беспорядке, вы также обнаружите, что структура организации разрушается из-за обхода, командные линии нарушены и штатным сотрудникам нравится получать приказы от кого угодно, кроме тех, кто ими руководит – любой, кто проходит мимо, может отдать им приказ.

Эта ситуация становится всеобъемлющей, когда руководитель не преуспевает на своём посту.

Подсчитав такие приказы и увидев от кого они исходят, можно определить, насколько персонал в организации не ошляплен, как много уязвимых мест на оргсхеме и, самое главное, насколько у сотрудников отсутствуют знания о своём продукте.

Если эсто занимается ошляпливанием сотрудников для того, чтобы они могли производить продукт, то ему необходимо знать, как прояснять, что такое «продукты».

Теперь эсто является администратором по построению организации. Есть администраторы по продукту. Продукт эсто – это построение организации. Тогда что он делает с продуктами?

Так вот, если он не будет ошляпливать штатных сотрудников для того, чтобы они производили продукты, то организация окажется в пучине беспорядка, будет терпеть неудачу и её статистики будут идти вниз.

Производство – основа боевого духа.

Знание шляп – основа здравомыслия по третьей динамике.

Но если вы не ОШЛЯПЛИВАЕТЕ ДЛЯ ТОГО, ЧТОБЫ ШТАТНЫЙ СОТРУДНИК, КОТОРОГО ВЫ ОШЛЯПЛИВАЕТЕ, ПРОИЗВОДИЛ, ТО ВЫ БУДЕТЕ ОШЛЯПЛИВАТЬ И ОШЛЯПЛИВАТЬ ЕГО, НО ВСЁ БУДЕТ

БЕЗРЕЗУЛЬТАТНО. Человек не станет ошляпленным, пока он не обучится своей шляпе так, что сможет производить продукт.

Администратор по продукту должен работать над тем, чтобы выпускался продукт.

Поэтому, если вы не ошляпливаете сотрудника для того, чтобы он производил продукт, то этот сотрудник будет разрываться между двумя сериями приказов - приказами эсто и приказами администратора по продукту.

Согласие с администраторами по продукту достигается только тогда, когда ошляпливание проводится для того, чтобы был получен продукт.

Если между вами и администраторами по продукту существует несогласие, значит эсто не ошляпливает для того, чтобы был получен продукт.

Существует правильное направление в ошляпливании. Все остальные направления неправильные.

1. ПРОЯСНИТЕ, ЧТО ЯВЛЯЕТСЯ ПРОДУКТОМ НА ДАННОМ ПОСТУ. ОШЛЯПЛИВАЙТЕ ИСХОДЯ ИЗ ЭТОГО.
2. ОШЛЯПЛИВАЙТЕ, НАЧИНАЯ С ПОСТОВ, КОТОРЫЕ НАХОДЯТСЯ ВВЕРХУ ОРГСХЕМЫ ОТДЕЛЕНИЯ (ИЛИ ОРГАНИЗАЦИИ), И ДВИГАЯСЬ ВНИЗ.

Это два правильных направления в ошляпливании. Все остальные инструкции неправильные.

Эти два принципа настолько важны, что неудачу эсто часто можно проследить до того момента, когда эти пункты были нарушены.

Вы можете довести главного руководителя чуть ли не до того, что он в бешенстве будет сопротивляться ошляпливанию, если только вы не ошляпливаете, установив вначале, что является продуктом. Если вы сначала рассмотрели и прояснили, что такое ПРОДУКТ, то затем вы также можете провести ошляпливание, начиная с постов, которые находятся вверху оргсхемы, и двигаясь вниз.

Если этого не делать, то штатный сотрудник не будет знать, к чему он стремится или почему он это делает, и будут возникать глупые необычные ситуации, как, например, вот эта: «Хорошо. Значит вы администратор по построению организации. Ладно, я сдаюсь. Отделение может тратить 2,5 часа в день на действия по построению организации, и затем убирайтесь отсюда ко всем чертям, чтобы мы могли что-то произвести!», «Слушайте, вы полностью завалили этих людей учёбой! Статистики упали! Неужели вы не можете понять...»

Ну, если вы не выполните инструкции 1 и 2, описанные выше, то вы столкнётесь с самым необычайным беспорядком и самыми необычными «решениями», о которых вы когда-либо слышали, отдаляясь всё дальше и дальше от оргполитики, и эсто окажется за вашим столом и будет выполнять административную работу, вместо того, чтобы выполнять работу в отделении. А эсто, который не бегает по отделению, выполняя работу, представляет очень небольшую ценность для кого бы то ни было.

• перед тем как сделать что-то, проведите ошляпливание для получения продукта;
• ошляпливайте, начиная с постов, которые находятся вверху оргсхемы, и двигаясь вниз.

Вот обычный ряд последовательных действий, с помощью которых проясняют и затем повторно проясняют, что такое продукт.

Для любого руководителя или штатного сотрудника это можно оформить в виде проверочного списка, указав на нём имя и дату, и хранить этот проверочный список в папке, предназначенной для этого человека, в файле эсто, чтобы в случае, если человека переводят из этого отделения, передать эту папку новому эсто, а если он переходит ещё куда-то, подшить в личный файл.

1. Проясните слово ПРОДУКТ.
2. Выясните, какой продукт или продукты должны производиться на данном посту. Пусть человек, которому проводят эту процедуру, полностью сформулирует этот продукт или любое количество продуктов, которые он должен производить, и это не должно быть сделано небрежно.
3. Проясните, что такое обмен. (Смотрите ИП ОХС от 27 ноября 1971 I, серия «Руководитель» 3, серия «Финансы» 6-1, и ИП ОХС от 3 декабря 1971, серия «Руководитель» 4, серия «Финансы» 6-2.)
4. Обмен продукта внутри организации. На что ценное это можно обменять?
5. Внешний обмен на что-либо, имеющее ценность, с другой группой или публикой. На что ценное это можно обменять? (У человека должны появиться F/N и VGIs по вышеперечисленным пунктам прежде, чем продолжать дальше, или ему нужно обратиться к одитору, чтобы полностью избавиться от непонятых слов и уладить отсутствие рудиментов.)
6. Хочет ли он получить продукт? Полностью очистите этот вопрос до F/N VGIs, либо пройдите более ранний подобный случай до F/N (вы можете сделать это сами или пусть с этим разберётся одитор).
7. Может ли он произвести продукты (названные выше в пункте 2)? Как он может это сделать? Что ему необходимо знать для этого? Добейтесь, чтобы он полностью это выяснил.
8. Будет ли продукт получен в большом количестве? В каком количестве? Достаточным ли будет данное количество, чтобы вообще приниматься за эту работу, или же количество должно быть больше? Или же он просто проявляет оптимизм? Что является реальным? Каким должен был бы быть объём производства, чтобы он обеспечивал жизнеспособность?
9. Каково должно быть качество продукта? Что человеку, которому проводится эта процедура, необходимо сделать, чтобы добиться этого качества? Чтобы производить продукт такого качества в большом объёме?
10. Может ли он сделать так, чтобы другие захотели получить этот продукт или продукты (названные выше в пункте 2)? Что он должен сделать, чтобы добиться этого?
11. Каким образом его продукт согласуется с продуктом его сектора, секции, отдела, отделения или организации? Пусть он выяснит всё это.
12. Затем определите все препятствия и барьеры, которые, по его мнению, находятся на этой линии. Узнайте, что ОН может предпринять в отношении их.
13. Что он должен иметь, чтобы производить свой продукт? (Будьте бдительны в отношении бессмысленных препятствий «должен иметь перед тем, как он может делать».)
14. Чувствует ли он сейчас себя способным выпускать свой продукт или продукты?

Подпись эсто или прояснителя ______________

ТЕПЕРЬ он действительно может быть ошляплен.

Улаживание «на скорую руку» – это очень, очень грубая ошибка. «На скорую руку» означает небрежное действие типа «поплевал, мазнул и готово». Это то же самое, что протереть ту часть ветрового стекла, которая находится напротив водительского места, когда на самом деле необходимо приложить усилия, чтобы вымыть весь автомобиль.

Поэтому не делайте продукт на скорую руку. Если это делается кое-как, то всё полетит в тартарары. Невозможно будет никого ошляпить.

Нужно будет обрушивать лавину приказов на этого терминала. Будет порождаться ИСР. Будут возникать оверт-продукты, не будут производиться приемлемые продукты. Это не будет чем-то стоящим.

Между администраторами по продукту и эсто может существовать много разногласий по поводу того, какого продукта необходимо добиваться.

В любом случае, можно провести проверку на несогласие в отделе совершенствования персонала (сотрудники этого отдела должны выяснить, как её делать).

Такая проверка является до некоторой степени экстренной мерой улаживания спора и к ней следует прибегать только тогда, когда всё остальное не даёт результата.

Лучше всего вместе с человеком разобрать по частям весь цикл производства продукта организации, НАЧИНАЯ С КОНЕЧНОГО ПРОДУКТА ОРГАНИЗАЦИИ И СЛЕДУЯ ВНИЗ, К ПРОДУКТУ, КОТОРЫЙ ПРОИЗВОДИТСЯ ЭТИМ СОТРУДНИКОМ.

Там почти всегда будет какой-то недочёт в рассуждениях.

Руководитель, которому нужен только валовой доход, может причинить неприятности, потому что он нарушает принцип ОБМЕНА. Поскольку оплата за услуги обычно делается до предоставления, организация легко может попасть в неприятности, если она не предоставит большое количество услуг, которые были оплачены, или если у этой организации плохая репутация из-за того, что она не предоставляет услуги публике. Организация, которая не получает причитающейся ей суммы, возможно, не предоставляла. Но где может оказаться такая организация, если отделение 3 смягчит свои сборы, оправдывая это какой-нибудь подобной причиной?

Том 0 КРО даёт замечательные основные данные о том, как работает организация. С точки зрения вышестоящих организаций, ожидается, что нижестоящие организации будут создавать постоянный поток наверх, в вышестоящие организации (см. ИП ОХС от 9 марта 1972 I, серия «Финансы» 11, «Потоки и источники дохода. Основы управления в финансовой сфере»).

Изучение тома 0 КРО и полное понимание основных потоков в организации, а также адаптация их к вышестоящим организациям уберёт очень много странных идей о продукте.

Эсто должен иметь чёткое понимание этих вопросов, иначе он может неправильно ошляпить человека.

Тем не менее, обычно это довольно очевидно.

Главы организаций и отделений вынуждены были заниматься организационными вопросами так долго, что они застряли в них.

Они будут пытаться отдавать приказы эсто.

Это происходит потому, что они не знают свой продукт или потому, что эсто не следует указаниям 1 и 2, приведённым выше, и не знает свой собственный продукт.

Возможно, администратор по продукту попытается использовать эсто как «организующего администратора» или «администратора по программам», если:

а. эсто не ошляпливает сотрудников для получения продукта;

б. администратору по продукту не проведено прояснение продукта.

Таким образом, мы снова возвращаемся к пунктам 1 и 2, упомянутым вначале.

Сейчас вы можете проанализировать это и осознать, что если эти две инструкции не выполняются, то будут существовать ИСР, нежизнеспособность и приказы.

Поэтому там, где в организации полным-полно ИСР, низких статистик и приказов, вы знаете, что разрешит ситуацию:

ЧТО-ТО ДОЛЖНО БЫТЬ УЛАЖЕНО В ОТНОШЕНИИ ПРОДУКТА.

Когда ситуация выглядит неразрешимой, воспользуйтесь этим правилом и примитесь за выполнение 1 и 2.