В шестой программе в списке на первой странице говорится:

«Найти источники для поддержания деятельности Сент-Хилла. Таким источником стал «Специальный обзорный курс Сент-Хилла», что также способствовало выполнению и предыдущего пункта».

«Предыдущий пункт» в данном случае, это не тот, который следует прямо перед ним, а тот, который идёт за два пункта до него:

«Обучать технический и административный персонал для организаций Содружества».

«Специальный обзорный курс Сент-Хилла»

а) был организован для того, чтобы обучать технический и административный персонал для организаций Содружества, и

б) выяснилось, что он влияет на платёжеспособность Сент-Хилла, что и было нужно.

«Предыдущий пункт» – «Сделать так, чтобы внешние организации Содружества (не Сент-Хилл) осуществляли свою деятельность, используя средства, получаемые только из своего дохода, а не использовали в качестве своих оборотных фондов те суммы, которые они должны по счетам Сент-Хиллу или Рону» – был выполнен лишь частично.

«Специальный обзорный курс СентХилла» был создан не для того, чтобы разрешать эту проблему, хотя он и помогал в её решении. Данная проблема начала разрешаться при помощи оргсхемы из семи отделений (финансовая независимость внешних организаций), но лишь в тех организациях, где в первую очередь было создано хорошее отделение квалификации и была проведена работа со всеми потерпевшими неудачу кейсами и кейсами попавшими в оверран. Примечательный факт – организации Сиднея и Аделаиды, в которых даже после двух лет понуканий так и не появилось отделение квалификации (согласно докладу из Окленда), являются самыми худшими среди всех наших организаций. Состояние в других организациях, которые всё-таки создали у себя отделение квалификации и занялись потерпевшими неудачу кейсами и кейсами, попавшими в оверран, заметно улучшилось.

Таким образом, решением проблемы того, как сделать внешние организации платёжеспособными, чтобы они могли работать, не используя доход Сент-Хилла или Рона, будет следующее:

а) создать отделение квалификации, отвечающее самым высоким требованиям;

б) найти все «потерпевшие неудачу кейсы» в районе деятельности организации и добиться, чтобы они получали успех, а также провести восстановление всем кейсам, попавшим в оверран;

в) обучать своих сотрудников технической и административной технологии в новом отделении квалификации и

г) создать техническое отделение, отвечающее самым высоким требованиям.

В тех организациях, которые действительно выполнили эти требования, дела идут очень хорошо. Организация Сиднея, в которой кейсы разносили в пух и прах, доводя R2-12 до оверрана, явно пренебрегла данной программой и так и остаётся неплатёжеспособной.

Чтобы получить представление о том, что такое программа, необходимо рассмотреть следующее:

1. У организации есть проблема, связанная с её деятельностью и выживанием.
2. До тех пор пока проблема не решена, дела в организации не будут идти хорошо, и организация даже может разориться.
3. Решением проблемы, на самом деле, является деятельность организации или ряд определённых действий. Мы называем это ПРОГРАММОЙ.
4. Чтобы определить, какая программа нужна, и чтобы организовать её выполнение, человек находит какое-нибудь решение и начинает осуществлять его на линиях, независимых от линий организации как ОСОБЫЙ ПРОЕКТ, используя специально выделенных для этого сотрудников и финансы.
5. После того как особый проект докажет свою эффективность и в особенности рентабельность, его выполнение переносят на линии организации в том виде, в каком он был проработан как «особый проект», и его выполняют те же сотрудники, которые над ним работали.
6. Обычно особые проекты выполняются под руководством офиса ЛРХ, офиса исполнительного секретаря ОХС или офиса исполнительного секретаря организации. Программы затем выполняются соответствующими отделами и отделениями организации, с первого по шестое; программы не выполняются седьмым отделением.

Когда выполнение программы идёт плохо, подвергается изменениям до такой степени, что перестаёт работать, или когда программу выполняют спустя рукава или прекращают выполнять без какого-либо приказа, может иметь место следующее:

1. Исполнительный секретарь (или ЛРХ, или коммуникатор ЛРХ), в чьём ведении находится данное отделение, назначает состояние ОПАСНОСТИ руководителям, которые должны были следить за выполнением данной программы, и лично добивается того, чтобы программу снова начали выполнять.
2. Если это не приносит результата, исполнительный секретарь (или ЛРХ, или коммуникатор ЛРХ) забирает программу под контроль своего офиса, как будто это новый особый проект, назначает для её выполнения сотрудников и выделяет финансы, полностью организует её выполнение и затем передаёт эту программу для выполнения в соответствующий отдел или отделение.

Ко второму шагу переходят, когда при выполнении вышеуказанного пункта 1 обнаруживаются любые случаи неисполнения. Поскольку состояние Опасности уже было назначено и исполнительный секретарь (или другой руководитель) уже занимается этой программой, действуя в обход, и, если кто-либо всё ещё не может заново приступить к выполнению программы, не остаётся никакого иного выхода, кроме как взять данную программу под контроль своего офиса. Кто-то явно препятствует выполнению этой программы. Хотя мы можем попытаться выяснить КТО, это не повод позволять этой программе увязать и дальше. Если по прошествии какого-то времени после назначения состояния Опасности в ходе выполнения программы не наблюдается никаких изменений, то главный руководитель будет лишь терять своё время, продолжая проталкивать выполнение программы через промежуточную точку. Более лёгким способом было бы просто сказать: «Поскольку секции адрессографа какое-то время назад было назначено состояние Опасности, но она так и продолжает валять дурака, я, исполнительный секретарь ОХС, забираю секцию адрессографа под контроль своего офиса в отделении 7 и лично приведу эту секцию в порядок, а тем временем рекомендательный совет должен назвать исполнительному совету новую кандидатуру на должность секретаря местного ОХС».

В действительности я часто выполняю те действия, которые указаны в пункте 1-я назначаю состояние Опасности по той программе, которая не выполняется, лично справляюсь с этой ситуацией и применяю этику по отношению к тем, кого обхожу.

В тех ситуациях, когда действия, предпринимаемые в соответствии с пунктом один, не дают результата, мне становится ясно, что выполнению программы всё ещё что-то мешает. Я перетаскиваю всю секцию целиком в свой офис и делаю её функции функциями моего офиса. Она может оставаться здесь достаточно долго. Затем я полностью перемещаю её куда-нибудь в другое место. Иногда через какое-то время после этого мне приходится перетаскивать её назад. Обычно это происходит из-за того, что секцию поместили не туда, куда нужно. Если вы помещаете секцию в отдел или отделение организации, к которым она не имеет отношения, она просто не будет функционировать. Исключение составляет административное отделение, куда на некоторое время можно поместить всё, что угодно.

Распространённая ошибка руководителя при выполнении пункта 2 заключается в том, что он забывает о существовании таких программ в своём отделе и забывает передавать их назад после соответствующей отладки. Если руководитель посмотрит, какие шляпы он носит, он обычно обнаружит одну или две программы, которыми занимается и которые ему необходимо привести в окончательный вид и надлежащим образом передать для выполнения в организацию.

Теоретически, любой руководитель или ответственный за какую-либо сферу деятельности может выполнять действия, предусмотренные в вышеуказанных пунктах 1 и 2.

Если действия, выполняемые в соответствии с пунктом 1, не дают результата, выполняйте пункт 2. Главная ошибка в данном случае состоит в том, что руководитель забывает завершить выполнение пункта 2, поскольку не передаёт выполнение программы назад в организацию. Чтобы при выполнении пункта 2 предотвратить такую ситуацию, вносите изменения и на оргсхему. При этом программа, которую вы выполняете, остаётся на виду. В противном случае человек забывает о том, что работает над программой, и вскоре начинает чувствовать себя перегруженным работой.

Практически все руководители занимаются выполнением одного или двух особых проектов или даже выполнением программы. Поэтому руководителю необходимо регулярно просматривать свои шляпы, выявлять те, которые относятся к выполнению таких проектов и программ, и завершать связанные с ними циклы.