English version

Поиск по названию документа:
Поиск по содержанию:
АНГЛИЙСКИЕ ДОКИ ЗА ЭТУ ДАТУ- Excerpts from P641109,26 For Staff Hats (DIV1.DEP3.GEN-REG, 0.STAFF-ORIENT) - P650329 | Сравнить
- Fast Flow System (DIV1.DEP3.OIC, 0.DUTIES) - P650329-2 | Сравнить
- Routing Despatches (DIV1.DEP2.COM-SYS) - P650329 | Сравнить

РУССКИЕ ДОКИ ЗА ЭТУ ДАТУ- Как Направлять Послания (КРО-1) (ц) - И650329-1 | Сравнить
- Как Направлять Послания (ц) - И650329-1 | Сравнить
- Направление Посланий - И650329-1 | Сравнить
- Ориентация Направление Посланий - И650329-1 | Сравнить
- Ориентирование Направление Посланий - И650329-1 | Сравнить
- Потоки и Расширение Система Быстрого Потока (ОА) (ц) - И650329-2 | Сравнить
- Потоки и Расширение, Система Быстрого Потока (КРО-1) (ц) - И650329-2 | Сравнить
- Правила для Персонала (ц) - И650329-3 | Сравнить
- Шляпы Персонала Ориентирование Направление Посланий - И650329-1 | Сравнить

СКАНЫ ЗА ЭТУ ДАТУ- 650329 - HCO Policy Letter - Routing Despatches [PL008-050]
- 650329 - HCO Policy Letter - Staff Member Loans [PL008-048]
- 650329 Issue 2 - HCO Policy Letter - Administration - Flows and Expansion - The Fast Flow System [PL008-049]
СОДЕРЖАНИЕ КАК НАПРАВЛЯТЬ ПОСЛАНИЯ Cохранить документ себе Скачать
ОФИС ХАББАРДА ПО СВЯЗЯМ
Усадьба Сент-Хилл, Ист-Гринстед, Сассекс
ИНСТРУКТИВНОЕ ПИСЬМО ОХС
ПО ОРГАНИЗАЦИОННОЙ ПОЛИТИКЕ ОТ 29 МАРТА 1965
ВЫПУСК II
ОФИС ХАББАРДА ПО СВЯЗЯМ
Усадьба Сент-Хилл, Ист-Гринстед, Сассекс
ИНСТРУКТИВНОЕ ПИСЬМО ОХС
ПО ОРГАНИЗАЦИОННОЙ ПОЛИТИКЕ ОТ 29 МАРТА 1965
Выпуск I
ДЛЯ ОБЫЧНОГО РАСПРЕДЕЛЕНИЯ, НЕ РАЗМНОЖАТЬРазмножить
АДМИНИСТРАЦИЯВ ШЛЯПЫ СОТРУДНИКОВ

ПОТОКИ И РАСШИРЕНИЕ
СИСТЕМА БЫСТРОГО ПОТОКА

ОРИЕНТАЦИЯ

В последних инструктивных письмах по организационной политике мы ввели много новых принципов администрирования. Вот один из принципов, и, если его упустить, возникает тайна.

КАК НАПРАВЛЯТЬ ПОСЛАНИЯ

Это принцип потоков частиц, который мы сейчас применяем. Он называется «СИСТЕМА УПРАВЛЕНИЯ ПО ПРИНЦИПУ БЫСТРОГО ПОТОКА».

Обязанность каждого, кто направляет послания или размноженные публикации, направлять их точно.

Человек, контролирующий поток частиц или ход деятельности, должен позво лять потоку идти до тех пор, пока его не понадобится укрепить или пока не обнару жатся показатели того, что в нёмпоявляется какая то взбудораженность, – и только затем он инспектирует ту его часть, которую требуется укрепить или которая начи нает энтурбулироваться, и он проводит инспекции только одного этого потока или хода только этой деятельности и предпринимает действия только в отношении их.

Основной частью шляпы руководителя является «направление по маршрутам».

В комитете из трёх человек этот принцип действовал бы следующим образом. Комитет не работает как единый орган. Каждый член комитета действует индиви дуально в трёх сферах влияния (в трёх типах потоков). Нет действия комитета (коллективного) до тех пор, пока один из трёх членов комитета не захочет, чтобы два других с ним взаимодействовали с целью значительного укрепления какого нибудь потока, или пока двое других, понаблюдав, не заметят, что третий сбился с курса. Только в этих случаях комитет действует как комитет. Другими словами, все три члена комитета занимаются своей работой независимо друг от друга до тех пор, пока в одной из их трёх сфер не появится изменение, вот тогда они действуют. В остальных случаях потоки приказов и действий независимы друг от друга. Невыполнение этого таким образом – вот причина того, что о комитетах стали думать, что они неспособны ничего сделать, и того, что созывать их считается тратой времени.

Жизненно важная часть обязанностей любого штатного сотрудника - правильное направление по маршрутам.

Для того чтобы это выполнить, конечно же, необходимо ещё одно – показатели.

Наши организации слишком велики, чтобы направлять по маршруту просто Косте, Алексею или Марине.

Показатель – это то, что сообщает о приближающемся изменении, а не то, что обнаруживает изменение, которое уже имеет место и подтвердилось.

Направляйте только шляпе, указывайте ее отдел, секцию и организацию. В верхней части послания указывайте все промежуточные точки. Пометьте стрелкой первого получателя.

Мы это взяли из одитинга. Одитор одитирует, пока всё идёт гладко. Он знает о том, что дела вот вот начнут ухудшаться или изменяться, по какому либо показателю. Увидев показатель, одитор предпринимает действия. Он не дожидается, пока преклир дойдёт до слома или пока состояние преклира не изменится полностью, а потом изучает это и предпринимает действия. Одитор мог бы заодитировать преклира сверх меры или пренебречь хорошим процессом, который улучшал кейс, если бы он не мог, исходя из показателей, ПРЕДСКАЗАТЬ, что произойдёт, до того как это произойдёт.

Подпишитесь своим именем, но укажите так же и шляпу, которую вы носите, когда пишите послания. Вы можете носить несколько шляп. От которой из них исходит послание?

В случае осуществления надзора за деятельностью ряда секций или отделов это будет работать следующим образом.

Точно так, как на почте не могут доставить письмо по неверному адресу, не можем этого сделать и мы. Если вы хотите, чтобы ваше послание пришло по назначению, следуйте сказанному выше.

Начальник не изучает каждое действие или решение на линиях. Если бы все послания всех сфер деятельности проходили через его руки, такой объём был бы слишком большим и создал бы пробку. Забот у руководителя было бы «выше кры ши», и это прекратило бы любое расширение данных сфер деятельности, так как руководитель чувствовал бы, что он перегружен работой, хотя в действительности доводил бы до конца очень мало дел. Потоки, за которыми необходимо было следить, окажутся погребёнными под огромным количеством потоков, следить за которыми было не нужно.

Если вы получили неправильно адресованное послание, просмотрите его, найдите в чем ошибка и верните его отправителю вместе с копией этого инструктивного письма.

Вместо этого принцип потоков говорит нам о том, что руководитель должен иметь ПОКАЗАТЕЛИ статистик, такие, как еженедельные графики ИЦО по каждому участку деятельности, и должен действовать только исходя из того, что показывают графики ИЦО.

Таким образом путаницы в наших организациях станет куда меньше.

Если график пошёл вниз, руководитель не станет ждать, когда произойдёт крушение этой области, прежде чем провести в ней инспекцию. В момент небольшого падения руководитель должен изучить все планы, движение частиц и послания в области, в которой происходит небольшое падение, и раскопать настоя щую причину, по которой это происходит. Если ситуация требует принятия лишь незначительных мер, необходимо произвести коррекцию. Если после этого график по прежнему показывает падение, руководителю не только на это укажут показа тели ИЦО, но он будет знать, поскольку он уже провёл инспекцию, какие более жёсткие меры необходимо принять, чтобы график вновь пошёл вверх.

Вы знаете, что организация есть. Много новых штатных сотрудников работают в течение довольно долгого времени, не замечая, что существует организация, имеющая посты и функции.

Система ИЦО должна использоваться, и все данные должны наноситься на графики и передаваться руководителям в организации, прежде чем эта система заработает.

Если все мы будем направлять по маршруту от правильной шляпы к правильной шляпе, согласно нашей оргсхеме, то мы достигнем своих целей гораздо быстрее.

Когда система ИЦО введена в действие полностью, тогда (и только тогда) руководитель может выпустить коммуникационные линии из своих рук и позволить частицам течь.

Л. РОН ХАББАРД
Основатель

Затем ему будет необходимо только:

  1. оставаться бдительным в отношении дев-ти и исправлять его (то, что идёт не по стандартным линиям; то, что идёт вразрез с оргполитикой; то, что не относится к шляпе, а также неисполнение приказов);
  • внимательно следить за недельными графиками ИЦО;
  • находить на ИЦО тренды, направленные вверх, проводить инспекции и устанавливать, что именно так хорошо работает, для того чтобы об этом можно было доложить;
  • оставаться бдительным в отношении любого снижения статистик, проводить инспекции самой области деятельности, исправлять ситуацию и
  • бо´льшую часть своего времени тратить на то, чтобы выполнять собственную работу (так как у руководителей есть работа помимо осуществления надзора).
  • Единственная вещь, которую не должен делать руководитель, – это «становиться рассудительным» по поводу падений и взлётов и вследствие этого не предпринимать действий, для того чтобы по настоящему остановить падение или усилить подъём: а) думать, что в самом деле знаешь, хотя не провёл тщательной инспекции, б) не доверять графикам и показателям и в) не предпринимать действий, – всё это фатальные ошибки.

    Если выполняются шаги с 1 по 5, то это говорит нам о том, что перед нами руководитель, а если выполняются а), б) и в), то это говорит нам о том, что человек не должен быть руководителем.

    Если эта система в действии, то организация просто не может не прийти к расцвету.

    Мы называем это «СИСТЕМОЙ УПРАВЛЕНИЯ ПО ПРИНЦИПУ БЫСТ РОГО ПОТОКА».

    Это очень тонкое искусство. Как одитинг. Вы предсказываете падения и усиливаете движение в направлении расцвета.

    Система не может дать сбой, если вышеуказанное выполняется полностью.

    Л. РОН ХАББАРД
    ОСНОВАТЕЛЬ