Department One is the single most important department in the Org.

Отдел 1 является самым важным отделом в организации.

This is true to such an extent that HCO could be otherwise unmanned but if Dept 1 were well manned and did its duty the org would prosper; but if Depts 2 and 3 were manned with Dept 1 empty and its duties undone the org would collapse.

Это верно до такой степени, что если бы во всём остальном ОХС не было людей, но отдел 1 был бы хорошо укомплектован и выполнял свои обязанности, то организация процветала бы; но если бы отделы 2 и 3 были укомплектованы, а отдел 1 пустовал бы и его обязанности не выполнялись, то организация разва лилась бы.

Years ago practically the whole concentration in HCO were Dept 1 duties and orgs were efficient, well staffed and prosperous. To the degree Dept 1 fell out, Ethics crept in and orgs shrank.

Когда то давно практически всё внимание ОХС концентрировалось на выпол нении обязанностей отдела 1, и организации были эффективными, они были хорошо обеспечены персоналом и процветали. По мере того, как отдел 1 переста вал существовать, за дело бралась секция этики, а организации уменьшались.

I myself have to keep an eye on Dept 1 functions as it tends to slip down the org board.

Мне самому приходится постоянно следить за функциями отдела 1, поскольку он имеет тенденцию «соскальзывать» с оргсхемы.

Dept 1 is the generation point of the org.

Отдел 1 – это то место, где рождается организация.

A new study 1 did of this, based on two actual situations of org long term upsets led to Dept 1 as a hidden omission. When Dept 1 functions went out, other functions fouled up.

В результате недавно проведённого мною исследования по этому вопросу (основанием для этого послужили две реальные ситуации, когда имело место нарушение деятельности организаций в течение долгого времени) выяснилось, что скрытое упущение заключалось в отсутствии отдела 1. Когда функции отдела 1 перестали выполняться, дали сбой и остальные функции.

If you are trying to get an org running without a strong, effective, well manned Dept 1 skip the effort—the thing to do is put in a Dept 1 fast and get it working fully.

Если вы пытаетесь наладить работу организации без сильного, эффективного, хорошо укомплектованного отдела 1, бросьте это дело; что необходимо сделать, так это быстро создать отдел 1 и заставить его работать на полную мощность.

So what are the principal functions of Dept 1?

Итак, каковы главные функции отдела 1?

Appearances was taken out and put in the Public Divs. Perhaps in some PLs not all the functions were given. But these functions are traditional and were developed and used in the earliest and later Sen orgs.

Секция внешнего вида была перенесена из него в отделения по работе с публикой. Возможно, в некоторых инструктивных письмах были указаны не все его функции. Но эти функции традиционны; они были разработаны и применялись и в самых первых саентологических организациях, и в организациях, появившихся позднее.Функциями отдела 1 являются:

The functions of Dept 1 are:

• ПЕРСОНАЛ

• PERSONNEL

Далее, вы можете столкнуться с такой точкой зрения, согласно которой нужно сделать только эти три вещи – и на этом всё. Вы наняли людей, разместили их на оргсхеме, а шляпы можно найти где нибудь в оргполитике – и больше ничего не требуется. И В ТОТ МОМЕНТ, КОГДА ПОЯВЛЯЕТСЯ ТАКОЕ ОТНОШЕНИЕ, ОРГАНИЗАЦИЯ НАЧИНАЕТ ИСПЫТЫВАТЬ ТРУДНОСТИ И ТЕРПЕТЬ НЕУДАЧИ.

Now one can find a frame of mind which says once these 3 are done, that’s it. You got people, got them on a org board and the hats are somewhere in policy. And it requires nothing more. AND THE INSTANT THAT ATTITUDE OCCURS THE ORG PROMPTLY BEGINS TO HAVE TROUBLE AND FAIL.

Выполнение этих трёх функций занимает полный рабочий день – ежедневно. Это правда, что организацию создаёт ОХС, как это описано в ИП ОХС от 7 февраля 1970 «ОХС создаёт организацию».

These three functions are a full day’s work every day.

Но отдел 1 в ОХС является ключевым.

It’s true that HCO Makes the Org as in HCO PL 7 Feb 1970 Issue II “HCO Makes the Org”.

But Dept 1 of HCO is the key.

Если вы прекратите выполнять функции по набору персонала и перестанете добиваться, чтобы персонал работал, то вы не сможете расширяться и опреде лённо будете сокращаться. Набор новых сотрудников осуществляется всегда. Часто существует ридж, отталкивающий людей, которые хотят вступить в штат: это отношение «стариков», идея того, что существует «узкий круг». Это происходит часто. А затем однажды вы смотрите и видите, что не осталось даже «узкого круга». «Старики» – это люди, которые когда то были новичками! Так как же у вас в конце концов появятся ветераны, если вы не набираете персонал?

Организации действительно расширяются. Их расширение задыхается из-за отсутствия постоянного входящего потока персонала. Если штатный сотрудник, который уже давно у вас работает, «получает повышение» и переходит на работу в вышестоящую организацию, откуда же возьмётся опытный штатный сотрудник, чтобы занять его место, если вы не занимаетесь набором персонала постоянно?

If you don’t keep recruiting and pushing Personnel as a function you can’t expand and certainly will contract. New personnel are always being taken on. There is often a ridge that buffers off people who want to come on staff—an old-timer attitude, a clique idea. It recurs often. Then one day you look up and there’s not even a clique left. Old-timers are people who were once brand new! So how do you eventually get any veterans if you don’t recruit.

Невозможно выбрать личностей с выдающимися качествами из потока наби раемого персонала, если он течёт тоненькой струйкой.

Orgs do expand. Their expansion chokes for lack of a constant personnel inflow. If an old staff member “graduates” to a higher org where’s the experienced staff member there to take his place if you didn’t constantly recruit?

Поэтому отдел 1 должен постоянно работать, набирая персонал, иначе в конце концов не останется никакой организации.

High calibre people can’t be selected out from a thin recruiting line.

У организации нет недостатка в работе. В технических отделениях в 1969 году были ЗАВАЛЫ – от 70 до 125 преклиров. А кто же станет записываться на услуги, если ему придётся ждать? На одитинг по саентологическим ступеням по трём потокам на одном из конгрессов записалось три сотни человек. Организация могла предоставить процессинг только тридцати записавшимся, а остальным двумстам семидесяти отказала!

So Dept 1 has to work constantly on recruiting or the eventual state is no org.

Всё это сводится к невыполнению обязанностей отделом 1 в 1968 году!

There’s no lack of business for an org. Tech Divs in ’69 were BACKLOGGED as much as 70 to 125 pcs. So who’d sign up if he had to wait. 300 signed up for triple Sen grades at one Congress. The org could deliver only 30 and brushed off 270 sign ups!

К невыполнению обязанностей по набору персонала.

This all comes down to Dept 1s failing in 1968! Failing to recruit new staff.

Итак, никто не записывается на услуги для того, чтобы просто ждать. Отделения по работе с публикой впадают в апатию. Зарплата сокращается, потому что чем больше организация, тем на большее количество сотрудников распределяется доход.

So nobody signs up just to wait, Pub Divs go into apathy. Pay gets scarce because the bigger an org is the more per capita it earns.

Следовательно, работа с персоналом влияет на доход.

So personnel affects income.

Недостаточный набор персонала приводит к низкой производительности сотрудников в среднем, поскольку приходится держаться за непригодных или непроизводительных членов персонала, когда нет никаких других. Доход в одной саентологической организации в 1969 году упал до 15,1 фунта на человека! Это идиотизм. В одной из организаций Морской организации весной 1969 года он был 5 000 долларов! На одного сотрудника этой организации Морской организации! Посмотрите на статистику вашего отделения квалификации «валовой доход за неделю, разделённый на количество штатных сотрудников», и вы поймёте, что я имею в виду.

Lack of recruiting brings about low per capita production as unsuitable or non productive staff has to be held onto when there aren’t any more. Per capita earning for a Sen org fell to £15-10 per staff member in 1969! That’s silly. In a Sea Org org it was $5000 in the spring of ’69! That’s per SO member in that org. Look at your Qual stat of number of staff divided into gross income for the week and you’ll see what I mean.It comes back to Dept l’s personnel recruitment function. It’s life or death for an org.

Это возвращает нас к функции отдела 1 по найму персонала. Это вопрос жизни и смерти для организации.

Putting up an Org Board looks like a one time action to some. Then it goes promptly out of date and as nobody can find anybody in the org (as it’s the routing chart as well) and as functions are left unmanned, there goes the gross income and there goes the org.Key functions MUST be manned.

Некоторым вывешивание оргсхемы кажется действием, выполняемым один раз. Затем она быстро устаревает, и, поскольку в организации никто никого не может найти (а оргсхема является ещё и схемой направления) и на посты никто не поставлен, только вы и видели валовой доход, а затем и саму организацию.

The Tech-Admin ratio never stays in view unless you have an up to date daily posted Org Board. When in a small org Admin exceeds 2 for every Tech person pay and financial planning go to pieces. When the org is bigger the ratio is 1 to 1 and the income higher, pay and facilities far better.

Ключевые посты ДОЛЖНЫ быть заполнены.

Yet how do you ever detect this without an Org Board posted every week at the very least and every day at optimum.

Соотношение административного и технического персонала никогда нельзя будет увидеть, если у вас не будет содержащей самые последние сведения, ежедневно обновляемой оргсхемы. Если в маленькой организации количество административного персонала более чем в два раза превышает количество технического персонала, зарплата и финансовое планирование идут прахом. Когда размер организации больше, соотношение оказывается равным один к одному; доход в такой организации выше, зарплата и условия гораздо лучше.

The Org Board is the general plan, the function indicator, the routing and the personnel situation for the org. It’s one of our best bits.

Однако, как же вы вообще можете это заметить без оргсхемы, которую обновляют по меньшей мере еженедельно или, что лучше всего, каждый день?

It’s Dept 1 that keeps it there and keeps it up to date.

Оргсхема для организации – это общий план, который показывает функции, маршруты направления и ситуацию с персоналом. Это одна из самых лучших вещей, которыми мы располагаем.

Именно отдел 1 следит за тем, чтобы она существовала и обновлялась.

Our best trick is the hat trick.

Hats contain one’s individual duties. They are complete.

Самое лучшее, что у нас есть, – это шляпы.

In an old prosperous org every staff member had his post hat. HCO PLs and local write ups in a folder were kept for every post and by every post.

В шляпах описываются личные обязанности человека. Шляпы включают в себя всё.

They were compiled and issued by Dept 1.

В одной давно существующей и процветающей организации у каждого штат ного сотрудника была шляпа его поста. Папки с ИП ОХС и сделанными на местах описаниями шляп велись для каждого поста и на каждом посту.

And Dept 1 had a steady stream of staff members coming in and going out getting checked out on their hats.

Они составлялись и издавались отделом 1.

Not just once. Every time stats sagged in an area, hat checks were done. A log of hat checks was kept.

И в отделе 1 существовал постоянный поток штатных сотрудников, которые входили, получали проверки по своим шляпам и выходили.

Somebody in Dept 1 was always making up, issuing, checking out, logging, keeping straight HATS. One couldn’t draw a final pay check in an org unless one turned in the post’s hats and in good order too. The final pay check went to Dept 1 and was handed over in return for the post’s hats.

И проверка проводилась не один раз. Каждый раз, когда статистики в какой-то области падали, проводились шляпные проверки. Вёлся журнал шляпных проверок.

Nobody went on post until Dept 1 checked him out on his hat.

Кто то в отделе 1 постоянно готовил, выпускал шляпы, делал проверки и вёл журнал, обеспечивая, чтобы со ШЛЯПАМИ всё было в порядке. Человек не мог получить расчёт в организации, пока он не возвращал шляпу своего поста, причём в хорошем состоянии. Деньги для выдачи расчёта передавались в отдел 1 и выдавались в обмен на шляпу поста.

Posts couldn’t transfer without a hat turn over.

Никто не заступал на пост до того, как отдел 1 проводил ему проверку по его шляпе.

Losing a hat cost a heavy fine.

Переводов с поста на пост не происходило без передачи шляп. Потеря шляпы наказывалась крупным штрафом.

That’s how important hats were.

Вот насколько важны были шляпы.

Then what about the Staff Training Officer? He has a training function like Staff Status, like the Org Exec Course, like HDC.

А что же делал администратор по обучению персонала? Он выполнял функции, связанные с обучением, например с курсами «Статус штатного сотрудника», «Курс руководителя организации», курсом Хаббарда «Консультант по Дианетике».

Hats were hats. One studied them. One got checked out on them. Nobody got near a post who didn’t know what it was.

Шляпы были шляпами. Их изучали. По ним проводили проверки. Если человек не знал, что представляет собой пост, его и близко к нему не подпускали.

And orgs prospered. And were happy.

И организации процветали. И люди в них были счастливы.

When Dept 1 goes out Ethics comes in. There was no ethics post in an old org. There were Dept 1 functions.

Когда в организации перестаёт функционировать отдел 1, за дело принимает ся секция этики. В былые времена в организации отсутствовала секция этики. Были функции отдела 1.

If staff members are too few, if the Org Board is out of date, if no one has his hat and doesn’t know his job, then Ethics is inevitable.

Если штатных сотрудников слишком мало, если оргсхема устарела, если ни у кого нет своей шляпы и никто не знает, в чём заключается его работа, тогда вмешательство секции этики неизбежно.

And Ethics came in about the time when Dept 1 went out.

И секция этики берётся за дело примерно в то же время, когда перестаёт существовать отдел 1.

A review of Sea Org Missions shows they have to do Dept 1 actions in orgs. Because there’s no Dept 1 there even when there’s an HCO.

Обзор миссий Морской организации показывает, что им приходится выполнять в организациях обязанности отдела 1. Это происходит потому, что отдел 1 отсутствует, даже если там есть ОХС.

So absence of Dept 1 in orgs pulled the SO in and gave the SO a function that it didn’t want.

Следовательно, отсутствие в организациях отдела 1 заставляло вмешиваться МО и навязывало МО функцию, которую она не стремилась брать на себя.

I can hear an org with only 10 people in it, struggling along, being told it has to man up Dept 1 with 1 full time person at once!

Я слышал, как в одной организации, где всего десять сотрудников и которая с большим трудом продолжает свою деятельность, посоветовали немедленно поставить одного сотрудника в отдел 1 на полный рабочий день.

What consternation!

Какой ужас!

“But we don’t have the staff!”

«Но у нас нет штатных сотрудников!»

“But that would throw out our Org Board Tech-Admin ratio.”

«Но это нарушит соотношение административного и технического персонала на оргсхеме».

“But we’re all overworked and confused enough already “We can’t process enough pcs to afford it.”

«Но мы все и так уже достаточно перегружены и запутались».

“Our students are so long on course we can’t get any auditors”

«Мы не можем проводить процессинг достаточному количеству преклиров, чтобы можно было себе это позволить».

But those are all symptoms of a missing Dept 1. Even slow students. If the Course Super knew his hat he’d be in there amongst the students with 2 way comm and correct routing and slow would become fast.

«Наши студенты находятся на курсе так долго, что мы не можем получить из них хоть сколько нибудь одиторов...»

Trying to run an org with no org must be quite a trick.

Однако, всё это – симптомы отсутствия отдела 1. Даже медленные студенты. Если бы супервайзер курса знал свою шляпу, он бы находился среди студентов и использовал бы двустороннее общение и правильное направление, и медленные студенты стали бы быстрыми.

Get a Dept 1 in and operating and you’ll see a fast difference!

Пытаться руководить организацией при отсутствии организации – это, должно быть, довольно таки сложно.

Создайте отдел 1, добейтесь, чтобы он функционировал, – и вы быстро увидите разницу!