If personnel are not programed, you get chaos.

Судя по наблюдениям, отдел персонала (с критической точки зрения) – это «подразделение, в функции которого входит создание хаоса в одной области организации в попытках устранить путаницу с персоналом в другой области организации».

The subject of personnel carries with it always the subjects of training and experience and suitability.

Пример: мы только что создали отделение 6. В нём работают два человека. Организация страдала от того, что отделение 6 не функционировало. Теперь наконец-то мы поместили туда двух сотрудников и их начали обучать. В то же самое время нехватку в персонале испытывает ЦФ. Отдел персонала «решил» проблему с ЦФ, переведя тех двух ребят из отделения 6 в ЦФ, отделение 2. Тут-то всякому прогрессу, связанному с отделением 6, и конец.

Dept 13 has been created to permit personnel to be “enhanced” or improved.

Так при решении одной проблемы была создана другая.

This is done by programing.

Кроме того, известен один факт: чтобы обучить человека для работы на посту и привести этот пост в порядок, требуется какое-то время. Поэтому из-за быстрых перемещений с поста на пост обучение работе на посту, равно как и компетентность идут коту под хвост.

HCO should make known what it will need in the org in the next year. How many of what kind it now has.

У нас это называется «музыкальными стульями». Это игра, в которой люди быстро перебегают с места на место.

Dept 13 must work out what programing is now needed. It posts a board, puts the names on it and sees that part-time study will occur and be followed for the next post. It sees that this will be made.

Поэтому такие перемещения вредят не только организации (третьей динамике), но и самому человеку (первой динамике).

HCO by looking back over some period of expansion will be able to forecast what will be needed more easily. Anyone in the org is usually aware of the undermanned points that exist and the unfilled posts as they get hit with them continually. So if HCO doesn’t know what these points are by record, it is easy to do a survey.

Несколько раньше имело место нечто похожее. Стоило только техническому отделению обучить какого-нибудь одитора, как отдел персонала переводил его на административный пост.

With an inefficient HCO which has not recruited and programed, the org is already starting well behind the gate and is already howlingly undermanned and undertrained. Yet to solve all this by instantaneous transfers will unmock the lot.

Поскольку одиторы проходили только техническое обучение и не проходили обучения по КРО, ответственными на постах становились одиторы, не прошедшие никакого административного обучения, и они из-за своего невежества разрушали форму организации и наносили вред производству.

The RIGHT way to do it is to

Совсем недавно я был свидетелем такого случая: один сотрудник обучалсяполный день на одитора класса VI (это очень дорогостоящее обучение), а когда он вернулся, его сделали ИС ОХС. Однако он вообще не проходил КРО.

1. Count up what you have.

Используя техническое отделение как «резерв персонала» и ставя людей, получивших техническое обучение, на административные посты, мы тем самым наносим вред в двойном размере – организации, как производящей единице, и форме организации, поскольку не обучаем административной технологии (КРО) тех людей, которых впоследствии собираемся ставить на административные посты.

2. Figure out where they will be promoted to.

Эти ошибки (или преступления) отдела персонала приводят к тому, что каждый штатный сотрудник страдает от того, что упал доход, упала зарплата, ухудшились условия и от того, что он менее успешен. Сомневаюсь, что сейчас, когда я пишу эти строки, в мире есть хоть одна организация, где эти ошибки (или преступления) не совершаются.

3. Program them on part-time training and

Обучать кандидата на пост ИС ОХС на курсах КРО или ОКФР полный день было бы разумно. На одитора класса VI – нет! Если вы рассмотрите обратную ситуацию, то начнёте понимать, о чём я говорю: мы обучаем нового сотрудника только по КРО и ставим его проводить одитинг. Это, конечно же, обернётся катастрофой. Последствия будут столь же катастрофическими, если поступить наоборот: взять одитора класса VI, не прошедшего КРО, и поставить его на пост секретаря местного ОХС!

4. Recruit.

Существует оптимальное состояние – это когда руководитель является одновременно и опытным обученным администратором (КРО плюс работа на постах организации), и одитором. Однако большому количеству одиторов придётся серьёзно потрудиться в организации прежде, чем это станет возможным.

5. When recruits are on, get them genned in fast on the lower posts so they can operate.

6. Shift the programed people to the posts for which they have been programed.

Приведённые ниже ошибки существуют уже давно. Их допускают снова и снова. И они приближают гибель организации сильнее, чем что-либо другое.

7. Begin to train up the recruits with part-time programing.

А. Создание дыры в одном месте, чтобы залатать дыру в другом.

8. Recruit.

Б. Обучение человека для работы на техническом посту, а не на административном, и затем назначение его на административный пост.

This does not mean you shift every post in the org. It does mean your more experienced people are the ones that go up.

В. Использование технического отделения в качестве «резерва персонала»: брать из него сотрудников, чтобы заполнить посты в других отделениях.

Various rules go with this:

Г. Быстрые перемещения с поста на пост.

TRY TO KEEP TECH TRAINED PEOPLE IN TECH.

Д. Допущение ситуаций, при которых подразделения организации остаются неукомплектованными.

TRY TO TRAIN ADMIN PEOPLE FULLY FOR ADMIN.

There are ways to waste enough training time to crash your org. Train a person to Class VI, put him in Public Divs. Train up a PES and transfer him to tech training. All sorts of goofs can be made in programing, all of them costly to the org, all of them defeating the objects of Personnel Dept 1 and Enhancement Dept 13. One obvious way is to train somebody up with no contract or note. But the main one is not to program at all and just rattle around as a total effect.

Причина, по которой имело место такое положение дел, заключается в том, что не осуществлялся набор персонала и не проводилось надлежащее обучение.

Part of the action by Dept 1 is to beat down all the reasons why we can’t hire anyone. I recently reviewed an area where personnel problems were desperate. Five to ten people a week were applying. Only one to two were “suitable,” whatever that meant. That ratio is wrong. Eighty percent unsuitable? Ten percent maybe, not 80%.

Расширение организации зачастую сдерживается тем, что организация не набирает достаточно персонала, ошибочно считая, что так она экономит средства.

The area Dept 13 has to beat down is arranging work so no part-time study can occur. Only about 20% of a staff won’t study. Nearly 90% will handle their post if it’s overloaded rather than study, which is okay. But putting somebody on Day and Foundation and putting one man on a ten thousand name address section to keep it up and in use are the usual reasons for no study time.

«Если мы наймём хоть кого-то ещё, мы станем меньше получать». При этом полностью упускается из виду тот факт, что, если организация не будет нанимать больше людей, она обанкротится. Для того чтобы быть платёжеспособной, организация должна иметь определённый размер; у неё есть определённые расходы, которые возникают неизбежно, например аренда помещения. Поэтому требуется определённая сумма денег, чтобы организация могла функционировать. И всё же вопрос с персоналом может быть решён настолько плохо, что организация будет жить впроголодь.

This comes together between Dept 1 and Dept 13 AND IS AN INDICATOR THAT DEPT 1 IS GOOFING ITS RECRUITING ACTIONS.

Не так давно я услышал настоящий шедевр: «Нам не нужен регистратор, который бы осуществлял предварительную регистрацию. Мы всё равно не можем себе позволить содержать такого регистратора. Вы видите, преклиры и так уже у нас записаны на десять недель вперёд из-за того, что у нас не хватает одиторов, поэтому зачем же нам заниматься дальнейшим продвижением?» Всё это сопровождалось, конечно же, идиотской улыбкой. Завал у них превратился в «предварительную регистрацию».

Dept 3, Inspections, or the Executive Secretaries or Secretaries can also foul up both Dept 1 and Dept 13. By not inspecting and not running on and by stats, these salt the org down with idling people. So you see Dept 22, let us say, with six people and no production while the Treasury Sec has to work every night to handle an undermanned Dept 8.

Организации различными путями фиксируют свой доход и препятствуют его увеличению. И первое, за счёт чего это делается, – это за счёт персонала.

The answer is stats, honest stats for everyone.

В каждой организации, в которой я работал Исполнительным директором, у меня возникали проблемы, связанные с набором персонала. В каждом случае проблема была создана изнутри.

You can get a situation where you have enough people in the whole org to run an org but a third are overloaded and the rest dev-ting around. That’s where there is no stat watching and no daily area inspections or executive interest.

Первое, что я слышал, это: «Ну, условная единица и так маленькая...» или «Никто никогда не просит взять его на работу».

I know of one org that has forty-four on staff doing the work and potential service load of about seventy-five. Naturally they can’t take time off to study so they can’t be programed. Yet the stat situation is not watched or used nor is the place inspected so the production is about a twenty-person org and no funds exist to pay forty-four much less seventy-five. The clue is that it’s all manned except for Tech! The customers are there in droves. They can’t get service. So no pay.

Тут-то я и брался за дело. В конце концов я стал мастерски выходить из таких тупиков.

It is silly situations like this that occur when personnel are not programed. Two years ago the above org did not train anyone, worked as a clinic and would not even audit staff. All its auditor contracts expired. HCO and the OES sat there in a fog and let it happen. There was no Dept 13 to program anyone.

Я спрашивал работника приёмной:

So here is a new angle to the recruitment problem. HCO is faced with the vital necessity of recruiting trained auditors NOW. Yet at this writing hasn’t even sent around a bulk mailing to ask field auditors to drop in.

«Что вы говорите людям, которые заходят в поисках работы?» С эдаким коварством.

«А, этим... – слышал я в ответ, я говорю им, что мы, конечно же, не принимаем на работу».

So this is where Dept 14 gets into the act. It is a problem in org correction. If even Qual is empty, it’s all an OES function. The correct solution is to force recruitment of trained auditors, force recruitment of ordinary applicants, and program it in Dept 13 to train up new auditors as well.

Я устанавливал линию, идущую от специально назначенного человека из отдела персонала прямо ко мне, и вскоре у меня набиралось достаточное количество штатных сотрудников. За тридцать дней моего управления одной организацией численность её персонала увеличилась с восьми до шестидесяти трёх человек, а через 60 дней её валовой доход поднялся с 50 фунтов стерлингов до 3.000. Причём я не делал ничего необычного. Это, конечно, создало жуткие проблемы, например с комнатами для одитинга, с классами, с тем, чтобы вводить людей в курс дела в отношении их постов. Пришлось побегать. Эта столь дорогая их сердцу кладбищенская тишина, которую там до этого так обожали, была нарушена!

В прошлом я много раз приходил к выводу, что для организаций характерно отказываться нанимать новых сотрудников и не пускать их в организацию. Я прихожу к такому же выводу и сейчас. Боюсь, опыт научил меня, что, берясь за решение проблемы с персоналом в организации, нужно класть в основу своих действий этот вывод и решать проблему с этой точки зрения.

You should realize that no matter how rough the problem looks, it involves recruitment and programing. Instant transfers can utterly wreck an org. Yet, inevitably, transfer! is all you hear when a solution is required to org production failures.

Поэтому я, как правило, устанавливаю линию, которую нельзя заблокировать, и набираю новых людей на посты. Затем я добиваюсь, чтобы на постах проводилось обучение. И я каждый день лично провожу инспекцию в каждой секции и говорю с людьми, работающими в ней, о том, в чём они нуждаются, как у них идут дела, и поддерживаю производство в их секции.

I think this comes in from the world of “psychology.” Maybe labor unions. If a man isn’t doing well on a post you transfer him. It assumes that each person has “aptitude.” It never changes so you fit the post to the person by finding a new post. That’s really nonsense. You can actually more profitably fit the person to the post.

Коммуникаторы ЛРХ сообщают мне, что не могут добиться, чтобы руководители ежедневно проводили инспекцию в своих областях. И нехватка персонала свидетельствует о том, что другие люди не держат линии набора персонала широко открытыми и даже препятствуют решению этой проблемы.

Only when programing has failed (or doesn’t exist) does one resort to transfers to solve personnel problems. Of course experienced, able people get promoted. But unless they are programed and trained, watch out! He was a fine CF Clerk and a lousy Dissem Sec. Why? It isn’t his personality. It’s that nobody trained him to be a Dissem Sec. He wasn’t programed.

Итак, вот то, что я делаю, когда управляю производящей организацией, и что делают не многие другие руководители:

It’s cruel to promote a person and let the guy fall on his head.

1. Добиваюсь, чтобы осуществлялся набор персонала.

Transferring because somebody doesn’t do well is discipline, it is not “adapting people to jobs they can handle.”

There is quite an awful jolt in losing one’s post. Never think there isn’t.

Promote-demote occurs when the person is not programed. Therefore the new Dept 13.

Therefore this Personnel Series.

Результатом всего этого всегда были вырастающие до небес статистики, зарплата, огромные резервы и превосходно предоставляемая технология.

Так что эти решения поистине волшебны.

Я НЕ опустошаю техническое отделение, чтобы заполнить административное. Я НЕ поощряю переводы с поста на пост. Я НЕ создаю проблемы в одном месте тем, что перевожу сотрудника из этой области в другую. Я НЕ желаю слушать, что никто не обращается насчёт работы. И я не гублю один проект, снимая с него людей, чтобы начать другой.

Я НАХОЖУ НОВЫХ ЛЮДЕЙ.

За каждым «невозможно» лежит какое-то огромное, невыявленное ПОЧЕМУ, из-за которого продолжает существовать кавардак. В одной области деятельности, где «не могли найти больше одиторов», исключили из церкви 60 процентов людей, работающих в районе деятельности! В другой области деятельности каждый раз, когда падал доход, увольняли 50 процентов персонала. Ещё в одной области деятельности персоналу сильно урезали зарплату и сокращали её ещё больше каждый раз, когда падал валовой доход. Ещё в одной области «никогда не могли найти нужных людей».

Порой выяснениям отношений внутри организации уделяется намного больше внимания, чем самой организации.

В некоторых областях, чтобы разрешить проблемы персонала, вместо статистик руководствуются тем, что «принято в обществе».

Какова бы ни была причина, по которой организация не движется дальше, эта причина внутренняя. Дело не в какой-либо другой организации или каком-то вышестоящем управляющем органе. Причина эта кроется непосредственно внутри организации. Более того, она, должно быть, связана с тем, что с персоналом работают неправильно.

Ни одна организация никогда не предоставляла услуги в таком количестве, в каком они требовались публике. Если бы вы продолжали расширяться со скоростью увеличения спроса, предоставляя услуги очень высокого качества (не забывайте об этом), то ваша организация расширилась бы до сотен и даже тысяч сотрудников.

В тех организациях, где этого не происходит, расширение сходит на нет изза того, что ведётся неправильная работа с персоналом.

Итак, просматривая всё это, мы обнаруживаем, что качество предоставляемого продукта определяет спрос, который на него возникнет, и что единственная вещь, отсутствие которой может сдерживать расширение настолько, что организация не будет поспевать за спросом, – это привлечение новых людей на работу, их обучение и обеспечение стабильного положения на посту, работа над тем, чтобы персонал производил, сохранение формы организации и поддержание производства.

Если отдел персонала будет совершать упомянутые здесь ошибки (или преступления) и если орган управления не будет выполнять действия, указанные в перечисленных выше пунктах с 1 по 5 (которые в организациях выполняю я), произойдёт остановка.

Верно, что организация – это сложная штука. Верно, что поддерживать качество на высоком уровне тяжело. Верно, что нужно работать. Но до тех пор, пока в организацию не НАЧНУТ ПРИВЛЕКАТЬ НОВЫХ СОТРУДНИКОВ и пока с персоналом не НАЧНУТ РАБОТАТЬ, всё остальное не увенчается успехом. Так что это и есть слабое место.

Недоукомплектованное отделение опустеет.

Недоукомплектованная организация будет плохо платить по счетам, и её дела будут плохи.

То, с чем нужно разобраться, – это работа с персоналом.