Когда производится оценка, человек может слишком зафиксироваться на недочетах и пропустить настоящую причину, по которой он начал делал оценку.

Проводя оценку, можно слишком сильно зациклиться на минусах и упустить истинную причину, по которой вообще проводится оценка.

Чтобы урегулировать это, есть правильная форма для описания оценки так, чтобы человек не выпускал из виду причину оценивания, выполняя его.

Чтобы этого не происходило, необходимо вести записи при проведении оценки, чтобы всегда помнить о том, с какой целью она проводится.

Это достигается при использовании этой формы:

Это достигается с помощью данной формы:

СИТУАЦИЯ:_____________________________________________________

СИТУАЦИЯ: ___________

ДАННЫЕ:_______________________________________________________

ДАННЫЕ: ___________

СТАТИСТИКИ:___________________________________________________

СТАТИСТИКИ: ___________

ПОЧЕМУ:_______________________________________________________

"ПОЧЕМУ": ___________

ИДЕАЛЬНАЯ КАРТИНА: ___________________________________________

ИДЕАЛЬНАЯ КАРТИНА: ___________

УЛАЖИВАНИЕ:__________________________________________________

УЛАЖИВАНИЕ: ___________

Цельность картины должна представляться сама собой при помощи такой же общей картины, такой же сути объекта. Это известно как СОГЛАСОВАННОСТЬ. Человек не может иметь ситуацию по книгам, данные о велосипедах, статистики другого человека, ПОЧЕМУ из другой области, иной объект для идеальной картины и улаживание для другой деятельности.

Вся оценка целиком должна быть посвящена одному и тому же общему положению дел, одному и тому же предмету. Это известно как СОГЛАСОВАННОСТЬ. Не должно быть так, что ситуация относится к книгам, данные – к велосипедам, статистики являются статистиками другого человека, «почему» относится к другой области, идеальная картина – это идеальная картина для чего-то другого, а не для того, о чём идёт речь, а улаживание направлено на какой-то другой вид деятельности.

Ситуация, будь она хорошей или плохой, должна относиться к определенному объекту, человеку или области, данные должны относиться к нему же, статистики от того же объекта, ПОЧЕМУ относится к той же вещи, идеальная картина существует относительно картины этого же самого объекта и улаживание улаживает эту вещь и особенно направляется этим Почему.

Ситуация – неважно, хорошая она или плохая, – должна иметь отношение к определённому предмету, человеку или области, данные должны относиться к тому же, статистики должны относиться к этим же людям, области или предмету, «почему» должно быть связано с тем же самым, представление об идеальной картине должно быть представлением об идеальной картине именно для этой области, и улаживание должно быть направлено именно на это, причём улаживание должно определяться именно этим «почему».

Правильная оценка — это все части.

Оценка, которая проведена правильно, представляет собой нечто целое.

Во-первых, должно быть уведомление о некоторых ситуациях для того, чтобы сделать оценку. Это доклад или наблюдение о том, что не в порядке.

Во-первых, для того чтобы появилась необходимость провести оценку, какая-либо ситуация должна привлечь к себе внимание. Есть доклад или результаты наблюдений, которые представляют собой нечто неординарное.

Это "доведение до сведения" случается на любой линии. Обычно это весьма важно и влияет на большую часть области, но может быть и незначительным.

Ситуация может привлечь внимание в любой области. Обычно это происходит в довольно крупном масштабе, затрагивает большую область, но может также быть и чем-то незначительным.

Так НАБЛЮДЕНИЕ вообще должно быть непрерывным для ситуаций, чтобы за ними можно было углядеть.

Поэтому, для того чтобы ситуацию можно было заметить, НАБЛЮДЕНИЕ, как правило, следует вести постоянно.

Просто лишь отметить ситуацию и действие в ней — это отсутствие последовательности, так как в этом случае упущена оценка. Вы можете быть обрадованы или серьезно шокированы наблюдением ситуации, а затем не делаете хоть какую-нибудь оценку.

Просто заметить ситуацию и принимать меры в отношении неё – это нарушение последовательности, так как при этом упускается оценка. Вы можете придти в восторг или испытать потрясение, заметив какую-то ситуацию, но это не даст никакого результата, если после этого вы не проведёте никакой оценки.

Это признак категории любителя или идиота — действовать по докладам без какой-либо оценки.

Принимать меры на основании докладов безо всякой оценки – это отличительный признак полного дилетанта или идиота.

Таким образом, первый шаг — это выделение внимания из общей бдительности на то, что ситуация существует.

Итак, первый шаг заключается в том, чтобы благодаря общей бдительности заметить, что ситуация существует.

Ситуация определяется как "неожиданное состояние дел". Это состояние или очень хорошее или очень плохое.

Ситуация определяется как положение дел, которое не соответствует ожиданиям. Она либо очень хорошая, либо очень плохая.

Если оно очень хорошее, это должно быть оценено и обнаружено Почему, так, чтобы человек мог даже создать идеальную картину.

Если она очень хорошая, то нужно провести её оценку и найти «почему», чтобы можно было ещё и улучшить идеальную картину.

Если положение дел очень плохое, оно должно быть оценено и обнаружено Почему, так, чтобы оно могло быть улажено до более близкого приближения к идеальной картине.

Если она очень плохая, нужно провести её оценку и найти «почему», чтобы её можно было уладить и приблизиться к идеальной картине.

Данные — это информация, полученная человеком, которая приводит его в состояние готовности в ситуации.

Данные – это полученная человеком информация, которая предупреждает его о ситуации.

Разведывательные системы используют (в основном неудачно) методы "оценки" данных с тем, чтобы "подтвердить их". Они постоянно делают это на основании рапортов. Не важно, как много рапортов они видят; всегда присутствует вопрос, который соотносится с их истиной. Шефы разведки начали большинство войн (США против Германии в 1917 г.) или терпели неудачу временами в том, чтобы начать их (США против Японии в 1936 г.), основываясь на "авторитетных источниках", "умелых наблюдателях", "весомых документах" и прочем конфетти, которое они определили как "доклады" или "документы".

Разведывательные органы используют различные (главным образом ошибочные) методы «оценки» данных с целью их «подтверждения». Делают они это неизменно на основании докладов. Независимо от того, сколько докладов человек просматривает, всегда существует вопрос о том, истинны ли они. Руководители разведки начали большинство войн (США против Германии в 1917 году) или не начали их вовремя (США против Японии в 1936 году), полагаясь на «авторитетные источники», «опытных наблюдателей», «подлинные документы» и прочую мишуру, которую они считали «докладами» или «документами».

Как было отмечено выше , "сырой документ" или "сырые материалы", как они называются, привели, когда были приняты, к большинству ужасающих катастроф. Британский адмирал Холл, без допущения на то британского правительства, пропустил знаменитую "телеграмму Циммермана" для президента США Вильсона и втоптал США в Первую Мировую войну. Упоминаемые немецкие "инструкции" к их послу в США, "перехваченные" Холлом, были переданы обманным путем. И президент Вильсон, выбранный беречь США от войны, не был великим оценщиком и прыгнул за борт из-за одного необоснованного и сомнительного доклада, ввергнув тем самым Америку в бедствие двух мировых войн и в превосходство коммунизма.

Как было замечено выше, когда так называемые «сырые документы» или «сырые материалы» принимают за чистую монету, это всегда приводит к самым ужасным катастрофам. Британский адмирал Холл без ведома правительства Великобритании передал известную «телеграмму Циммермана» президенту США Вильсону и заставил США ринуться очертя голову в первую мировую войну.

США были успокоены ложными японскими уверениями и ложными данными по поводу малочисленности японских вооруженных сил и полагали, что страна находится вне опасности. Действительная ситуация могла бы привести к объявлению войны Соединенными Штатами в 1936 году! Перед этим Япония смогла затопить весь Тихоокеанский флот за один поход и продолжать четыре с половиной года войну, а также открыть весь Китай для господства коммунизма.

«Указания», которые правительство Германии якобы давало своему послу в США и которые были «перехвачены» Холлом, были переданы с использованием жульнических приёмов, и президент Вильсон, которого избрали для того, чтобы он не дал втянуть США в войну, и который обладал далеко не выдающимися способностями проводить оценку, пришёл в раж из-за одного ненадёжного сомнительного доклада и втянул Америку в кошмар двух мировых войн и коммунистического господства.

Это всего лишь пара из тысяч бедствий в международных делах, вызванных трогательным доверием к докладам или документам.

Бдительность США была усыплена ложными заверениями японцев и ложью о малочисленности японского вооружения, и США считали, что эта страна не представляет никакой опасности. Если бы США знали истинную ситуацию, то объявили бы Японии войну в 1936 году! До того, как Япония потопила весь тихоокеанский флот США за один налёт, заставила их воевать 4,5 года и позволила установить на всей территории Китая коммунистическое господство.

Если вы хорошо знали игру, с полдюжиной агентов и с кухней документов, у вас была бы половина стран на планете в беспорядке. Это потому, что они доверяют докладам и "авторитетным источникам" и "мнению эксперта" вместо данных, как это показано в этой Серии Данных.

Это лишь две из тысяч международных катастроф, случившихся из-за того, что люди, как это ни прискорбно, полагались на доклады или документы.

Если человек не накликал несчастье и неудачи, он НЕ полагается на доклады, однако отсутствие докладов или обилие докладов тщательно проверяется на предмет недочетов и принимается во внимание.

Если бы вы хорошо знали игру, то, имея полдюжины агентов и возможность фабриковать документы, вы бы могли устроить беспорядки в половине стран земного шара. Потому что там полагаются на доклады, «авторитетные источники» и «мнение эксперта», вместо того чтобы полагаться на данные в том виде, в котором они рассматриваются в настоящей серии «Данные».

Чтобы сделать это, человек должен быть ОЧЕНЬ умелым в выявлении недочетов. Большинство людей путают простые ошибки с настоящими недочетами.

Если человек не хочет навлечь на себя несчастья и неудачи, ему следует полагаться НЕ на доклады, а на отсутствие докладов или на большое количество докладов, которые тщательно проверены на наличие минусов и их количество.

Вы можете действовать в этом деле настолько хорошо, насколько вы можете распознавать недочеты и плюсы при быстром просмотре докладов.

Чтобы сделать это, нужно ОЧЕНЬ хорошо уметь замечать минусы.

По существу, "данные", рассматриваемые с точки зрения недочетов, являются недостатком согласованности. "Наше Отделение 2 действует очень хорошо" не вяжется с валовым доходом в два доллара.

Большинство людей путают обычные ошибки с настоящими минусами.

Это дает вам направление, "нить, чтобы вытянуть" (смотрите контрольный лист расследований, на следующих ниже вещах вы просто не поймете и это — первое появление Серии Данных).

Вы можете стать в этом деле таким асом, что будете распознавать минусы и плюсы, едва взглянув на доклад.

Итак, ДАННЫЕ, которые вы передаете — это не масса докладов. Это сжатое изложение "спасительных нитей" по маршруту недочетов или плюсов, который в результате дает Почему.

Если рассматривать «данные» как минусы, то они, в сущности, представляют собой отсутствие согласованности. «В нашем отделении 2 дела идут очень хорошо» не стыкуется с данным о валовом доходе в 2 доллара.

Пример (из ситуации, где организация была развалена): "Количество подписанных заявлений, переданных для обслуживания и новые имена в Центральном Файле были высоки, тогда как Валовой Доход упал. Расследование в области обслуживания показало отсутствие резервов и новых покупателей при бездельничающем персонале. Техническая Служба была полностью укомплектована. Проверка укомплектованности показала отсутствие кого бы то ни было в департаменте Дохода. Люди подписывали заявления, но не было никого, чтобы принять деньги". ПОЧЕМУ, конечно же, была неправильной комплектацией, в особенности ОТСУТСТВИЕМ КАССИРА и пренебрежением исполнительным директором своих обязанностей.

Это даёт вам подсказку, «ниточку, за которую нужно потянуть» (см. пункт, касающийся следования по тем моментам, которые вы не понимаете, в контрольном листе по расследованиям, – «первую ласточку» серии «Данные»).

Пример (на ситуации, когда статистики парили высоко): "У департамента Рекламы были очень низкие статистики при отсутствии выходящей рекламы. Объем почты был низок. Отделение 6 бездельничало, в то время как общий доход был очень высок. В организации ничего не находилось, чтобы объяснить это. Расследование того, что рекламировалось для поступающей публики, показало, что реклама поступала из организации низшего уровня, рекламирующей себя как путь к услугам высшего уровня". ПОЧЕМУ, конечно же, была эффективная рекламная компания, проходящая ЗА ПРЕДЕЛАМИ организации. И кто-нибудь мог поддержать это и сделать свою организацию такой же активной.

Поэтому ДАННЫЕ, которые вы приводите, – это не множество докладов. Это краткий перечень «ниточек, за которые вы тянете», двигаясь от минуса или плюса, чтобы, в конце концов, придти к «почему».

При последующем расследовании "а-ля Шерлок Холмс" ДАННЫЕ дают ПОЧЕМУ. Это сразу же отражается в командовании оценщика, у которого есть СЕРИЯ ДАННЫХ. И это — его собственное умение.

Пример (взятый из ситуации, в которой одна организация шла к разорению): «Как статистика записи людей на услуги, так и статистика новых имён в центральном файле была высока, тем не менее, валовой доход был низким. Расследование в области предоставления услуг показало, что завалов нет и новых посетителей тоже нет, а персонал простаивает. Отдел технического обслуживания был полностью укомплектован персоналом. Проверка штатного расписания показала, что в отделе дохода не было ни одного человека. Людей записывали на услуги, но не было никого, кто принимал бы от них деньги». «Почему», конечно же, заключалось в неправильно установленном штатном расписании, а именно в ОТСУТСТВИИ КАССИРА и в том, что исполнительный директор пренебрегал своими обязанностями.

Иногда они влетают с внезапностью голубой вспышки в метр длиной, часть интуиции, что ДОЛЖНО будет продолжаться, если недочеты добавятся в этом направлении. Быстрое расследование дальнейших данных по этому следу подтверждает или опровергает интуитивную вспышку. Человек НЕ действует лишь на одной интуиции (или по хрустальным шарам).

Пример (ситуация, когда одна из статистик была очень высока): «У отдела продвижения были очень низкие статистики; не рассылалось никаких рекламных материалов. Объём массовой рассылки почтовых отправлений был низким. Отдел 6 простаивал, тем не менее, валовой доход был очень высок. В организации невозможно было найти ничего такого, что объясняло бы это. Расследование в отношении того, какие рекламные материалы получала публика, которая приходила в организацию, показало, что эти материалы приходили к ним из организации более низкого уровня, которая продвигала себя, заявляя, что через неё лежит маршрут к услугам высших уровней». «Почему», конечно же, заключалось в эффективной кампании по продвижению, проводимой ВНЕ организации. И можно было бы поддержать эту кампанию, а также добиться того, чтобы и организация проявила активность.

Человеку, не тренированному и не обученному в оценке обнаружения НАСТОЯЩЕГО ПОЧЕМУ, все это может казаться таким же загадочным, как самолет аборигену.

Таким образом, ДАННЫЕ заключаются в том, чтобы, подобно Шерлоку Холмсу, изучать ту цепочку, которая привела к «почему». Это тут же показывает, насколько хорошо оценщик владеет СЕРИЕЙ «ДАННЫЕ» и насколько смекалистым он является.

Факт, что люди, которые не понимают оценивания, могут подбросить идею, что действия по управлению людьми — или чьи-то причуды, или что в управлении везде шпионы, вместо того, чтобы узнать, что Секретарь по Распространению никогда не приходит на работу.

Иногда возникает внезапное озарение, догадка относительно того, что же ДОЛЖНО происходить, если имеют место именно эти минусы. В результате быстрого расследования дополнительных данных, которые вы выявили, двигаясь по этой цепочке, данная догадка либо подтверждается, либо опровергается. Действовать на основании одних лишь догадок (или руководствоваться тем, что увидишь в хрустальном шаре) НЕ СЛЕДУЕТ.

Для эксперта это легко. Для несведущего это кажется очень даже сверхъестественным.

Тому, кто не обучен и не натренирован в проведении оценки, нахождение НАСТОЯЩЕГО «ПОЧЕМУ» может показаться таким же загадочным, как дикарю самолёт.

Это СЛЕД, показывающий, что принимается во внимание.

Это факт, что у людей, не понимающих, что такое оценка, может возникнуть представление, что руководство действует на основании личных пристрастий или капризов или что руководство повсюду разослало шпионов, чтобы узнать, что секретарь отделения распределения ни разу не появлялся на работе.

Это то, что требуется для "ДАННЫХ".

Для аса в данной области это просто. Невежде это кажется сверхъестественным. Имеет значение та ЦЕПОЧКА данных, которую отследили. Именно это требуется занести в графу «ДАННЫЕ».

Ситуации и следы ДАННЫХ поддерживаются статистиками.

Ситуации, а также цепочки ДАННЫХ основаны на статистиках.

Где статистики не имеют цифровой формы, это может быть труднее. Где они открыто лгут, это является недочетом само по себе.

В тех случаях, когда статистики не выражаются в числовом виде, может оказаться сложнее подтвердить эти ситуации и цепочки данных статистиками. Когда же статистики представляют собой откровенную ложь, это само по себе является минусом.

Личность или нация без каких-либо статистик могут сперва запутаться, однако статистические приближения могут существовать и быть действенными.

Человек или страна без статистик на первый взгляд могут показаться загадкой, но можно провести приближённые статистические оценки, и эти оценки будут достоверными.

Статистики ЦРУ могут оказаться весьма трудоемкими для раскапывания. Они не позволяют даже Конгрессу США копаться в них. Но ухудшающееся заграничное влияние США могло бы показать, что ЦРУ не смягчала какой-либо большой вред и что его данные поддерживают политиков (их открыто признаваемые цели). Эти цели могут быть совершенно ложными или вводящими в заблуждение, приводящими к ошибкам в политике, которые и приводят к ухудшению картины.

Откопать статистики ЦРУ было бы очень тяжело. Оно не позволяет заглянуть в них даже Конгрессу США. Но ослабление заокеанского влияния США показывает, что ЦРУ вовсе не щеголяет выдающимися результатами и что данные, которыми оно снабжает вершителей политических судеб (таково общепризнанное предназначение ЦРУ), могут вполне быть ложными или вводящими в заблуждение, что приводит к политическим ошибкам, которые, в свою очередь, приводят к ухудшению положения дел.

Таким образом, статистики могут быть оценены сами по себе при помощи картины, даже когда отсутствует цифровая форма.

Так что о статистиках можно составить приблизительное представление, исходя из самого положения дел, даже когда статистик в числовом виде не существует.

Англия потеряла всю свою империю за четверть века, ни разу не проиграв в войне. Это предоставляет соответствующую статистику по здравому смыслу правительства или его недостатку. Это проявляется в потере даже частей своей родины и их объединении, что может быть названо Четвертым Рейхом и так вскоре Англия прекратит существовать как политическое суверенное государство. Эта статистика даже может быть изображена как пикирующая вниз кривая.

Англия за четверть столетия лишилась всего, что ей принадлежало, и перестала быть империей, не потерпев ни единого поражения в войне. Это достаточно хорошо демонстрирует, какова статистика правительства, которая отражает здравомыслие или его отсутствие. Когда я пишу эти строки, британское правительство теряет даже части собственной территории и само присоединяется к союзу, который можно было бы назвать Четвёртым Рейхом, так что оно скоро прекратит существовать как политически суверенное образование. Эту статистику можно даже нарисовать в виде круто падающей кривой.

Статистика матроса может не существовать на таблице, но область, в которой он стремится работать, доступна для рассмотрения.

Статистики палубного матроса может и не существовать в виде графика, но области, о которых он заботится, тем не менее, существуют и доступны для обозрения.

У человека есть или цифровые статистики или прямое наблюдение. Он может использовать и то, и другое.

В вашем распоряжении есть либо числовая статистика, либо результаты непосредственного наблюдения. Можно пользоваться и тем, и другим.

Я однажды задал вопрос: "Почему отчеты по оплате высоки, а валовой доход низок?" и обнаружил, что статистики отчетов по "оплате" были сфальсифицированы.

Я однажды ответил на вопрос «Почему статистика оплаченных завершений высока, а валовой доход низок?» – обнаружив, что статистики «оплаченных» завершений были ложными.

Итак, одна статистика может сравниваться с другой.

Таким образом, одну статистику можно сравнивать с другой.

Три или более статистики могут сравниваться друг с другом и часто приводят прямо к ПОЧЕМУ.

Можно сравнить друг с другом три или более статистики и в результате зачастую прийти прямо к «почему».

Основной момент таков: НЕ ДЕЙСТВУЙТЕ БЕЗ СТАТИСТИЧЕСКИХ ДАННЫХ.

Главный момент заключается в следующем: НЕ ПРЕДПРИНИМАЙТЕ ДЕЙСТВИЙ, НЕ ИМЕЯ СТАТИСТИЧЕСКИХ ДАННЫХ.

После хороших анализов данных человек может выяснить, что статистики полностью в порядке и это будет ОТСУТСТВИЕМ ситуации.

После тонкого анализа данных вполне может выясниться, что статистики являются совершенно нормальными, и что никакой ситуации НЕТ.

У человека могут быть крутые СО, СО, СО анализы данных и при этом они сталкиваются со статистиками — и тогда вам нужна подводная лодка, чтобы изучить это.

Можно иметь на руках превосходный анализ данных, предназначенный лишь для того, чтобы как следует пустить пыль в глаза, и можно столкнуться с такими статистиками, что прочитать их можно будет только с подводной лодки.

И у человека могут быть данные, которые говорят, что весь персонал Кеокука должен быть расстрелян не дожидаясь рассвета. И затем человек исследует это при помощи статистик и видит, что они действуют великолепно.

И можно иметь данные, показывающие, что весь персонал в Кеокуке следует расстрелять, не дожидаясь рассвета, а затем обнаружить, что, судя по статистикам, дела у них идут превосходно.

И человек может также делать анализы данных, которые показывают, что кто-то должен быть похвален и подтверждают это статистиками, и затем запоздало открывает, что статистики — ложные и парень должен быть расстрелян.

А можно также провести анализ данных, из которого следует, что кому-то нужно объявить благодарность, и это можно доказать при помощи статистик, а затем с опозданием обнаружить, что статистики эти ложные, а парню этому следовало устроить взбучку.

Как бы то ни было, если человек смотрит на все доступные статистики после выполнения анализов данных, он может выяснить, что они выглядят хорошо только при первом взгляде, но кислы, как зеленые яблоки. Человек мог увидеть много высоких статистик, общего дохода, и т.д. и затем увидеть статистику расходов, которая показывает, что кто-то сделал 2 миллиона долларов при расходах в 4 миллиона долларов и это положение ведет прямо в мусорный бак.

Однако если посмотреть на все доступные статистики после проведения анализа данных, можно обнаружить, что на первый взгляд они выглядят хорошо, а на самом деле – хуже не бывает. Можно смотреть на множество высоких статистик, валовой доход и т.д., и лишь потом увидеть статистику затрат, из которой явствует, что кто-то зарабатывает 2 миллиона долларов, тратя на это 4 миллиона, и что организация эта катится прямиком в выгребную яму.

НИ В КОЕМ СЛУЧАЕ НЕ давайте Почему или НЕ рекомендуйте улаживания без инспекции действительных статистик.

НЕ называйте «почему» и не рекомендуйте метод улаживания, не изучив действительных статистик.

И НИ В КОЕМ СЛУЧАЕ НЕ отвергайте ситуацию , где вы не просмотрели полностью ВСЕ статистики. (Пример: Высокие статистики часов интернов не отвергаются человеком до тех пор, пока он не увидит ОТСУТСТВИЕ получения степеней интернами и ОТСУТСТВИЕ программ, завершенных ими).

И НЕ допускайте, чтобы вас что-либо отвлекло от ситуации, которая, как вы уверены, существует, пока вы не просмотрите ВСЕ статистики. (Пример: из-за высоких статистик часов одитинга, проведённого интернами, человек не вмешивается в данную область до тех пор, пока не увидит, что НИ ОДИН интерн не заканчивает интернатуру и что НИ ОДНА программа не завершается интернами.)

Это бриллиант в короне, главное блюдо обеда, золотой рудник во вздымающихся горах тайны.

Это бриллиант в короне, главное блюдо на пиру, это золотая жила в горах тайн.

Настоящее ПОЧЕМУ обязано приводить к улучшению существующей картины или (в случае прекрасной новой картины) сохранять ее как новую идеальную картину.

Настоящее «почему» должно вести к улучшению существующего положения дел или (в случае, если положение дел стало просто прекрасным) сохранять его как новое идеальное положение дел.

Поэтому ПОЧЕМУ должно быть чем-то таким, относительно чего вы можете что-либо предпринять. (Смотри инструктивное письмо "ПОЧЕМУ — ЭТО БОГ").

Следовательно, «почему» должно быть чем-то таким, в отношении чего вы можете что-то сделать. (См. инструктивное письмо под названием ««Почему» – это Бог»).

Таким образом, Почему ограничено тем, что вы можете управлять. Это НИКОГДА НЕ то отделение или высшее руководство или горы на Луне.

Следовательно, «почему» не выходит за рамки того, что вы можете контролировать. «Почему» НИКОГДА не кроется в другом отделении, или в высшем руководстве, или в неровностях лунного пейзажа.

Даже если все это было правдой, ПОЧЕМУ должно быть чем-либо, с чем ВЫ МОЖЕТЕ СДЕЛАТЬ ЧТО-НИБУДЬ САМИ С ВАШЕГО УРОВНЯ ВЛАСТИ ИЛИ ПОЛОЖИТЬ НАЧАЛО тому, что приведет к УЛУЧШЕНИЮ СКВЕРНОЙ СУЩЕСТВУЮЩЕЙ КАРТИНЫ ДО ИДЕАЛЬНОЙ КАРТИНЫ.

Даже если бы всё вышеупомянутое было верно, всё равно «почему» должно быть чем-то таким, в отношении чего

Затем, ПОЧЕМУ является специфичной вещью. Это ключ, который открывает дверь эффективному улучшению.

ВЫ МОЖЕТЕ САМИ ЧТО-ТО СДЕЛАТЬ, ИМЕЯ ТОТ УРОВЕНЬ ВЛАСТИ ИЛИ ИНИЦИАТИВЫ, КОТОРЫЙ У ВАС ЕСТЬ, что приведёт к ИЗМЕНЕНИЮ СУЩЕСТВУЮЩЕГО ПЛОХОГО ПОЛОЖЕНИЯ ДЕЛ В НАПРАВЛЕНИИ ИДЕАЛЬНОГО.

Это не предубеждение или хорошая идея. Это то, куда ведут все анализы.

Таким образом, «почему» – это нечто особенное. Это ключ, которым открывается дверь, ведущая к впечатляющему улучшению.

И НАСТОЯЩЕЕ Почему, когда используется и улаживается и действует как волшебный ковер. Картина сразу становится потенциально лучше или стабилизируется.

Это не предубеждение и не какая-то там хорошая идея. Это то, к чему вёл анализ.

"Действие на основе ошибочного Почему" является материалом, из которого делают гробы.

И НАСТОЯЩЕЕ «почему» подобно волшебной палочке, когда его используют, когда с ним работают и когда на основе него предпринимают действия. Положение дел наверняка сразу же станет лучше или. сохранится.

Не важно, какой бриллиант в программе затем последует, это будет все та же старая грязь.

«Действия на основе неверного «почему»« – вот то, что способно похоронить всё на свете.

Люди, работающие с ошибочными Почему, наполовину мертвы, улаживая программу, которая будет нести уже протухшие страусиные яйца.

Независимо от того, насколько блестящие программы за этим следуют, всё равно в результате получается та же самая грязь. Из-за неправильных «почему» люди до полусмерти работают над какой-нибудь программой, которая потерпит полный провал, причём с оглушительным треском.

Что не может быть легко достигнуто — будет стоить денег и времени.

На неё потребуются время и деньги, выделить которые не так-то легко.

Это будет отвлекать внимание от настоящего тигра в лесах и позволять ему рычать и есть коз, в то время как все будут отсутствовать, гоняясь за привидениями, которые "действительно были причиной всего этого".

Она отвлечёт внимание от настоящего тигра, скрывающегося в зарослях, и позволит ему рычать и пожирать коз, в то время как все гоняются за призраками, которые «действительно были причиной всего этого».

Ошибочные Почему являются надгробными камнями всех великих цивилизаций и если кто-либо не начнет активнее думать, то это станет ему мавзолеем.

Неправильные «почему» – это могильные камни всех великих цивилизаций, и, если кто-нибудь не напряжёт свои извилины, неправильные «почему» станут надгробным камнем и этой цивилизации тоже.

Не думайте, что вы не могли бы допустить ошибки в Почему. Когда благодаря этому в бою убито 28 тысяч человек, люди говорят, что во всем виноват главнокомандующий. Итак, это может случится благодаря небольшому ошибочному Почему, допущенному оценщиком.

Не думайте, что у вас не будет неправильных «почему». Говорят, чтобы стать крупным полководцем, нужно потерять в битвах 28.000 человек. Что ж, для того чтобы стать оценщиком, может потребоваться несколько неправильных «почему».

Оценщик, который выполнил оценку, конечно же, ответственен за то, чтобы она была правильно выполнена и приводила к правильному заключению и подтверждалась статистиками, чтобы давать правильное настоящее ПОЧЕМУ.

Оценщик, конечно же, отвечает за правильное проведение оценки, за то, чтобы она вела к правильному выводу и была подтверждена статистиками, результатом чего стало бы правильное, настоящее «почему».

И настоящие ПОЧЕМУ часто слишком невероятны, чтобы прийти откуда-нибудь еще, или они так очевидны, что ни один их не замечал.

А настоящие «почему» зачастую настолько невероятны, что к ним нельзя прийти каким-либо иным путём. Или они настолько очевидны, что их никто не замечал.

К примеру, Почему обнаруживались специалистами в течение шести месяцев на определенном курсе без улучшения ужасающе плохой ситуации, а в действительности они пропускали ее дальше до того, пока не выскочило огромное настоящее Почему (студенты никогда не были тренированы на ранних уровнях) и ситуация начала улучшаться.

В одном случае за шесть месяцев экспертами были найдены разные «почему» на каком-то курсе, а вопиющая ситуация не исправлялась, а наоборот на самом деле становилась ещё хуже, и так происходило до тех пор, пока на поверхность не выскочило настоящее гигантское «почему» (студентов вообще не обучали на предыдущих уровнях), после чего ситуация начала улучшаться.

Используя одну Почему для всех ситуаций, можно также выявить, что и причуды Почему общие. Правда, Почему часто применяется где-нибудь в другом месте. Это то, что дает нам технологию, включая политику. Однако, в любой области действия, где ситуация очень ненормальна, Почему так же очень необычно и слишком неординарно, чтобы его сразу ухватить.

Использование одного «почему» для всех ситуаций также может иметь место, и быстро проходящая мода на те или иные «почему» – явление распространённое. Это правда, что какое-то «почему» часто подходит и для другой ситуации. Это то, благодаря чему у нас есть технология, в том числе и оргполитика. Но в любой области деятельности, где ситуация совершенно ненормальная, «почему» скорее всего будет специфическим и будет настолько отличаться от обычного, что его нельзя будет немедленно увидеть.

Может быть бесконечность ошибочности вокруг только одной правильности. Таким образом, может быть бесконечность ошибочных Почему, возможных только с одним настоящим Почему, которое откроет дверь.

Вокруг единственного правильного ответа может существовать бесчисленное множество неправильных. Поэтому возможно бесчисленное множество неправильных «почему» при том, что настоящее «почему», которое позволит уладить ситуацию, – лишь одно.

Для настоящего Почему открываются двери. С ним в хорошей ситуации человек может поддерживать эту ситуацию и с плохой ситуацией человек может улучшить ее.

Дело в том, что настоящее «почему» действительно позволяет это сделать. Тогда, если ситуация хорошая, с помощью этого «почему» её можно поддержать, а если ситуация плохая, то её можно исправить.

Таким образом, НАСТОЯЩЕЕ ПОЧЕМУ жизненно важная точка, в которую стремится оценка.

Поэтому НАСТОЯЩЕЕ «ПОЧЕМУ» – это чрезвычайно важный пункт, к которому ведёт оценка.

Если плохой ситуацией является отклонение от идеальной картины и если хорошей ситуацией является она или превышение ее то, следовательно, трудностью любой оценки является ИДЕАЛЬНАЯ КАРТИНА для области, которую человек оценивает.

Если плохая ситуация – это отход от идеальной картины, а хорошая ситуация заключается в том, что идеальная картина достигается или становится ещё лучше, то ключевым моментом любой оценки является ИДЕАЛЬНАЯ КАРТИНА для той области, оценка которой проводится.

Точка зрения имеет массу того, что можно сделать с идеальной картиной.

Идеальная картина очень сильно зависит от точки зрения.

Для России агонизирующая Америка является идеальной картиной. Для Америки агонизирующая Россия является идеальной картиной.

Для России идеальной картиной является крушение Америки. Для Америки – крушение России.

Для некоторых наций, не входящих в состав как России, так и США, конкуренция при огромных расходах в пользу скромного незначительного правителя является идеальной картиной для этого правителя.

А для некоторых бедных стран: если бы и Россия, и США вели состязание друг с другом (затрачивая при этом большие средства), стремясь завоевать расположение какого-нибудь жеманного второсортного правителя, это было бы идеальной картиной для этого правителя.

Для большинства других частей мира могло бы быть идеальной картиной то, что обе эти лидирующие страны интересовали эти части мира только в их собственных делах.

Для большинства остальных частей света идеальной картиной было бы, если бы обе эти крупнейшие страны интересовались только собственными делами.

Итак, с точки зрения идеальная картина может быть "плохой" или "хорошей".

Так что в зависимости от точки зрения идеальная картина может быть «хорошей» или «плохой».

Идеальная картина не обязательно должна быть большой и широкой. Оценщик разведки, который подает идеальную картину как "разгромленного врага" в каждой оценке, может быть очень несведущим.

Идеальная картина не обязательно является чем-то большим и обширным. Оценщик из разведывательного ведомства, который при каждой оценке приводит в качестве идеальной картины «враг побеждён», – это очень непрофессиональный оценщик.

По СОГЛАСОВАННОСТИ идеальная картина должна быть одной для этой порции деятельности, для которой человек пытается обнаружить Почему.

В соответствии с принципом СОГЛАСОВАННОСТИ, идеальная картина должна относиться к той части какой-либо деятельности, для которой человек пытается найти «почему».

Пример: (Ситуация: восстановленная деятельность на фронте удерживается одним взводом.

Пример. (Ситуация: возобновление активности на участке фронта, который удерживает один взвод. Оценка: ни в одном другом месте вдоль линии фронта активности не наблюдается, и танковая колея ведёт в направлении того участка фронта, где имеет место активность. «Почему»: это место готовится для танкового прорыва.) ИДЕАЛЬНАЯ КАРТИНА: непригодная для обитания зона напротив позиции взвода (что можно сделать с помощью напалма, поскольку там есть лес, поддержания мощного перекрёстного огня и возобновляемого запаса гранатомётов для взвода, если напалм окажется неэффективен.)

Оценка: нет других активных мест на линии и танковая дорога ведет прямо к фронту, где деятельность присутствует. ПОЧЕМУ: область была подготовлена для танкового наступления). ИДЕАЛЬНАЯ КАРТИНА: непригодная для обитания область фронта перед взводом. (Которая может быть создана при помощи напалма, так как там есть лес и поддерживается плотный перекрестный огонь и возобновить обеспечение базук для взвода, если напалм не сработает).

Пример. (Ситуация: на заводе № 22 полная тишина. Оценка: не прибывает ни одного грузовика с материалами, сырьё внешними поставщиками не присылается, поставщики негодуют. «Почему»: бухгалтерия забыла оплатить счёт за сырьё, и поставщики заморозили все дальнейшие поставки.) Идеальная картина: высокий рейтинг кредитоспособности и хороший имидж бухгалтерии в глазах всех кредиторов. (И улаживание в этом случае включало бы рекомендацию провести оценку в бухгалтерии на предмет того, почему там забыли оплатить счета и почему бухгалтерия не имеет хорошего имиджа среди кредиторов, а также определить новую идеальную картину для этой бухгалтерии, причём эта картина может быть совершенно иной: ИДЕАЛЬНАЯ КАРТИНА: бухгалтерия, добивающаяся превышения дохода над расходами.)

Пример: (Ситуация: длительная тишина с завода 22. Оценка: отсутствуют грузовики, прибывающие с материалами, отсутствует сырье, посланное внешними поставщиками, поставщики разгневаны. ПОЧЕМУ: отдел счетов забыл оплатить счет по сырью и поставщики задерживают все дальнейшие поставки). ИДЕАЛЬНАЯ КАРТИНА: высокие ставки кредита и хорошие счета СО, созданные со всеми кредиторами. (И улаживание могло включить рекомендацию для оценки отдела счетов по поводу того, почему это было забыто и почему нет высоких ставок кредита СО. А также могла быть создана новая идеальная картина для отдела счетов, которая может быть полностью другой: ИДЕАЛЬНАЯ КАРТИНА: отдел счетов, который увеличивает приход более, чем расход).

Благодаря тому, что оценщик устанавливает ИДЕАЛЬНУЮ КАРТИНУ для каждой ситуации, у него не появляется презрительного отношения (что было бы фатально) к компетентности тех, кто выполняет всю ту работу, которая действительно выполняется.

Описывая ИДЕАЛЬНУЮ КАРТИНУ для каждой ситуации, оценщик не приводит к возникновению рокового презрения к профессионализму всей реально выполненной работы.

Идеальная картина ясно показывает всем и каждому, куда же мы идём.

Идеальная картина вносит ясность для человека и всех мест, в которые мы направляемся.

Но ещё более важно то, что оценка, которая включает в себя идеальную картину, постулирует победу с точки зрения тех, для кого эта оценка проводится.

Но даже более важно то, что оценка, которая включает идеальную картину, постулирует победу с точки зрения тех, для кого она была выполнена или для их деятельности.

Иногда, когда человек достигает идеальной картины и фиксирует её на бумаге, он обнаруживает, что его «почему» на самом деле к этой картине не приведёт, и в этом случае он должен найти другое «почему» или поближе ознакомиться с общей картиной, чтобы узнать, что и куда он пытается направить.

Иногда, когда человек добирается до идеальной картины и описывает ее, он обнаруживает, что его Почему не приведет к ней, и в этом случае он должен будет получить другое Почему или ознакомиться с картиной в общем, чтобы выяснить, что он пытается куда послать.

В случае если имеет место необычно хорошая ситуация, человек обнаруживает, что он превзошёл то положение дел, которое раньше считалось идеальной картиной, и должен определить новую идеальную картину, опираясь всецело на «почему», направленное на то, как сохранить это положение дел.

В случае ненормально хорошей ситуации человек обнаруживает, что у него превышение того, что было недавно задумано как идеальная картина, и он должен сформулировать новую картину полностью с ПОЧЕМУ и учетом того, как поддержать ее.

Если в полной оценке, проведённой по надлежащей форме, присутствует ОПИСАНИЕ ИДЕАЛЬНОЙ КАРТИНЫ, тогда любой, кто читает эту оценку, сможет точнее определить, дадут ли названные «почему» и улаживание результат. Иногда будет обнаружено, что оценщик пытается сделать что-то совершенно иное, нежели то, чего, по мнению всех остальных, следовало бы добиваться.

Любой, изучивший полную оценку в правильном виде, может лучше оценивать, которые ПОЧЕМУ и улаживание будут работоспособны, если есть ИДЕАЛЬНАЯ КАРТИНА. И иногда будет выяснятся, что оценщик пытается сделать что-то совершенно иное, чем то, о чем кто-то еще думает как о правильном достижении.

Поэтому включить в оценку описание идеальной картины – это очень здравая мысль. Это описание выполняет дисциплинирующую функцию и служит стимулом для оценщика и для тех, кто исполняет программу.

Таким образом, очень здравый поступок — включать идеальную картину. Она служит как дисциплина и побуждение для оценщика и тот выполняет программу.

Улаживание должно быть СОГЛАСОВАНО с ситуацией, оценкой, «почему» и описанием идеальной картины.

Улаживание должно быть СОГЛАСОВАНО с ситуацией, оценкой, Почему и идеальной картиной.

Улаживание не должно выходить за рамки ВОЗМОЖНОСТЕЙ тех людей, которые будут выполнять необходимые действия.

Улаживание должно ВХОДИТЬ В СПОСОБНОСТИ тех, кто будет осуществлять действия.

Улаживание не должно выходить за рамки ИМЕЮЩИХСЯ РЕСУРСОВ. Для улаживания довольно часто, но не всегда, требуется БЛЕСТЯЩАЯ ИДЕЯ.

Улаживание должно ВХОДИТЬ В ЧИСЛО ДОСТУПНЫХ СРЕДСТВ.

Странно, но факт: чем меньше доступных ресурсов, тем более блестящая требуется идея, чтобы эффективно уладить ситуацию.

Улаживание очень часто, но не всегда требует РАЗУМНОЙ ИДЕИ. Это особенно верно, что при недостатке доступных средств требуется создатель идеи, чтобы достичь эффективного улаживания.

Улаживание должно находиться ПОД НАДЗОРОМ одного человека, который действует как координатор программы, а также как проверяющий и эксперт по дебагу.

Улаживание должно СУПЕРВИЗИРОВАТЬСЯ человеком, который действует как координатор программы и как проверяющий и как эксперт по устранению дефектов.

И последний, но самый важный момент: улаживание должно быть ЭФФЕКТИВНЫМ И ОКОНЧАТЕЛЬНЫМ.

И последнее, но наиболее важное — улаживание должно быть ЭФФЕКТИВНЫМ И ОКОНЧАТЕЛЬНЫМ.

Шаги улаживания излагают в виде программы. Они нумеруются 1, 2, 3 и т.д. Или А, Б, В и т.д.

Шаги улаживания даны в виде программы. Они пронумерованы 1, 2, 3 и т.д. или А, Б, В и т.д.

Они могут быть изложены в последовательности, в которой они будут выполняться, но это важно главным образом тогда, когда всю эту программу будет шаг за шагом выполнять один человек или одна команда.

Они могут быть выполнены в последовательности, но наиболее важно, когда какой-то человек или какая-то команда выполняют всю последовательность шаг за шагом.

Эти шаги называются ЗАДАЧАМИ.

Эти шаги называются ЦЕЛЯМИ.

Каждая часть программы (каждая ЗАДАЧА) поручается кому-то, кто будет её выполнять или обеспечивать её выполнение.

Каждая часть программы (каждая ЦЕЛЬ) назначается для каждого, чтобы выполнять ее или закончить.

Нужно позаботиться о том, чтобы не перегружать людей, которые уже и без того загружены, и в тех случаях, когда это происходит, для выполнения этой конкретной задачи назначают специальную команду сотрудников или миссию.

Забота должна обеспечивать отсутствие перегрузки людей, уже загруженных и, где это случается, человек назначает специальный персонал или миссии для этой особой цели.

Тот, кто осуществляет надзор за программой, должен следить за тем, чтобы каждая задача выполнялась до конца и чтобы не было невыполненных и наполовину выполненных задач.

Супервизирование должно видеть, что каждая цель полностью завершена и нет незавершенных целей и нет наполовину завершенных целей.

Тот, кто осуществляет надзор, должен вести учёт всех завершённых задач на ТАБЛИЦЕ выполнения программы.

Это супервизируется с тем, чтобы сохранить след всех завершений на Мастер листе.

Тот, кто осуществляет надзор, проводит дебаг тех задач, выполнение которых застревает или задерживается, находя «почему». Это может заключаться в проведении быстрой оценки с целью составления другой формулировки задачи либо в прояснении этой задачи, при этом не должен искажаться запланированный конечный результат.

Супервизирование для устранения дефектов целей, которые увязли или задерживаются, состоит в обнаружении в них Почему. Оно может означать быструю оценку этой цели, чтобы перефразировать ее или прояснить без изменения задуманного завершения ее.

Он может назначить на выполнение этой задачи кого-нибудь другого.

Супервизирование может переназначить цель.

Ожидается, что для любой сложной или объёмной задачи человек, которому она поручена, напишет ПРОЕКТ, если тот, кто поставил задачу, ещё не сделал этого.

Предполагается, что у любой сложной или обширной цели будет ПРОЕКТ, написанный для нее если не создателем цели, то человеком, который ее назначил.

Когда проект завершён, задача ВЫПОЛНЕНА.

По завершении этого проекта цель считается ВЫПОЛНЕННОЙ.

Часто эти проекты требуют утверждения начальником, прежде чем будет начато их выполнение.

Часто эти проекты должны быть просмотрены старшим перед тем, как начнется их выполнение.

Когда ТАБЛИЦА выполнения программы свидетельствует о том, что все задачи ВЫПОЛНЕНЫ (без несделанных или наполовину сделанных задач и без ложных докладов об их выполнении), можно ожидать, что ситуация будет полностью улажена.

Когда МАСТЕР лист покажет, что все цели ВЫПОЛНЕНЫ (нет невыполненных и нет наполовину выполненных и отсутствуют ложные отчеты по выполнению целей), можно предполагать, что ситуация полностью улажена.

После того как тот, кто осуществляет надзор за выполнением программы, доложил о выполнении всех задач, движение в направлении идеальной картины или достижение её находится в руках судьбы.

Когда наблюдающий сообщает о выполнении целей, в руках провидения находится факт — будет ли ситуация прогрессировать вперед или достигнет идеальной картины.

Точность данных, мастерство оценщика, правильность «почему», компетентность того, кто осуществляет надзор, мастерство людей, выполняющих задачи, а также готовность тех, кто получает следствия всей этой деятельности, принять эти следствия (их человеческие эмоции и реакции) – вот от чего зависит, способствует ли оценка приближению к идеальной картине или её достижению.

Точность данных, искусство оценщика, правильность ПОЧЕМУ, компетентность наблюдающего и их мастерство в выполнении целей и их готовность получить результаты от всей этой деятельности (их человеческие эмоция и реакция) определяют, приблизится ли эта оценка к идеальной картине или достигнет ее.

Все такие оценки должны ПЕРЕСМАТРИВАТЬСЯ, как только прошло достаточно времени, чтобы действия возымели эффект.

Все такие оценки должны ОБОЗРЕВАТЬСЯ настолько быстро, насколько много потребовалось времени на получение результатов от действий.

Идиотский оптимизм может заставить предположить, что всё хорошо и что в пересмотре нет необходимости.

Идиот с оптимизмом может полагать, что все хорошо и что нет необходимости делать обзор.

Но если найденное «почему» было неверным, то ситуация ухудшится, и ухудшение ситуации будет очевидным.

Но если это ПОЧЕМУ было неверно, то затем ситуация испортится и появится худшая ситуация.

Поэтому следует смотреть в оба. Ни страстное желание «быть всегда правым», ни высокомерная уверенность в том, что никогда не бываешь неправ, не должны препятствовать проведению добросовестного пересмотра.

Таким образом, должны быть установлены точные часы. Ни жажда "всегда быть правым", ни самонадеянность, что вы никогда не ошибаетесь не должны препятствовать честному обзору.

Приблизилась ли ситуация к идеальной картине, СООТВЕТСТВУЕТ ли ситуация идеальной картине?

БЫЛА ли идеальная картина приближена или достигнута?

Или это было неправильное «почему», и теперь все силы ада вырываются на свободу?

Или это было ошибочным Почему и сейчас все силы ада вырвались на свободу?

Мы не занимаемся тем, что просто вновь настаиваем на правильности «почему» и на необходимости внедрения программы несмотря ни на что.

Сейчас мы не просто восстанавливаем утверждение, что ПОЧЕМУ было правильным и что программа должна быть применена несмотря ни на что.

У нас неправильное «почему».

У нас есть ошибочное Почему.

БУДЕТ ОБНАРУЖЕНО, ЧТО ЕСЛИ ВЫ НАШЛИ НАСТОЯЩЕЕ «ПОЧЕМУ», ТО ВСЕ ЛЮДИ В ДАННОЙ ОБЛАСТИ БУДУТ СОТРУДНИЧАТЬ.

БУДЕТ ОБНАРУЖЕНО, ЧТО ТАМ, ГДЕ У ВАС ЕСТЬ НАСТОЯЩЕЕ ПОЧЕМУ, ЛЮДИ БУДУТ СОТРУДНИЧАТЬ ПО ВСЕЙ КАРТИНЕ.

Единственное исключение – это когда присутствуют предатели. Но это лёгкое объяснение, на которое слишком часто покупаются, чтобы оправдать неправильность «почему».

Существует лишь одно исключение — там, где есть предатели. Но это легкое объяснение, которое слишком часто приводится, чтобы оправдать ошибочное Почему.

Когда во время второй мировой войны немцы обнаружили, насколько неэффективна итальянская разведка, они не могли в это поверить, пытались её улучшить, стали уверены в том, что эти люди предатели, вероятно расстреляли их в огромном количестве и взяли эту службу в свои руки. И потеряли Италию ещё быстрее. Каково бы ни было правильное «почему», у немцев было неправильное. И так же обстоит дело с любым руководителем, который вынужден задавать жару всем подряд – он просто не может найти правильные «почему».

Немцы, когда они обнаружили во Вторую Мировую войну, как была неэффективна Итальянская разведка, не могли поверить в это, пытались ее улучшить, начали осознавать, что они были предателями, возможно расстреляли их в большом количестве и забрали разведку от самих итальянцев. И потеряли Италию даже еще более быстро. Какое бы ни было правильное Почему, немцы использовали неправильное. И так действует любой исполнитель, который должен расстреливать каждого — он просто не может найти правильные Почему.

Нет НИКАКОГО позора в том, чтобы найти неправильное «почему». Позорно не пытаться снова и снова найти правильное «почему», пока это не будет действительно сделано. И тогда облака расходятся, и светит солнце, и птицы заливаются песнями, и ситуация приближается к идеальной картине или идеальная картина достигается.

Это НЕ позор — обнаружить ошибочное Почему. Позор бывает только лишь тогда, когда вы не продолжаете снова и снова до тех пор, пока Почему не обнаружится. Затем тучи рассеиваются, солнце светит, птицы изливают свои души в чистой мелодии и идеальная картина приближена или достигнута.

Так что ПЕРЕСМОТР чертовски важен. Ситуации должны улаживаться очень быстро.

Итак, ОБЗОР чертовски важен.

И пересмотр должен проводиться спустя самый короткий период времени, в течение которого улаживание могло дать какой-либо результат.

Ситуации должны быть улажены очень быстро.

И обзоры должны быть так скоры, как это возможно после того, как мог появится результат.

Так что вот вам целостная картина.

Ключевыми моментами являются НАБЛЮДЕНИЕ, ОЦЕНКА, ПРОГРАММА, НАДЗОР и ПЕРЕСМОТР.

Итак, у вас есть здесь весь вид целиком.

Суть наблюдения – в точности.

Ключевыми понятиями являются НАБЛЮДЕНИЕ, ОЦЕНКА, ПРОГРАММА, СУПЕРВИЗИРОВАНИЕ и ОБЗОР.

Суть оценки – в отличном, безупречном знании писем серии «Данные». Суть программы – в знании положения дел.

Сердцем Наблюдения является точность.

Суть надзора – в том, чтобы добиваться ПОЛНОГО выполнения программы.

Сердцем Оценки является хладнокровное, безучастное знание Серии Данных.

Суть пересмотра – в СКРОМНОМ отношении.

Сердцем Программы является знание картины.

Сердцем Супервизирования является получение программы ПОЛНОСТЬЮ выполненной.

Если у вас не получается быстро без запинки выпалить всё это, тогда дело в непонятых словах в этой серии. Или вы сражаетесь с каким-нибудь минусом в собственной жизни.

Сердцем Обзора является СКРОМНОСТЬ.

Серия «Данные» – для того, чтобы ею ПОЛЬЗОВАЛИСЬ.

Она работает, потому что в ней разгадана загадка, связанная с логикой.

Если вы не можете быстро прокатить по всему этому, то обнаружьте непонятые слова в этой серии, стоящие у вас на пути. Или человек сражается с каким-то недочетом в своей собственной жизни.

Тому, кто занимается руководством, крупно повезло, поскольку он может составлять программы и улаживать ситуации.

Серия Данных существует для того, чтобы ее ИСПОЛЬЗОВАЛИ.

Тому, кто занимается разведкой, повезло меньше, поскольку он может лишь предложить провести улаживание, и многие офицеры разведки становились свидетелями бесполезной Арденнской операции, которую предпринимают после того как эти офицеры рассказали своему начальству всё, что выяснили о существовавшем положении дел, но у начальства были свои идеи на этот счёт. Однако ИП серии «Данные» эффективны и в области разведки.

Она работает, потому что использует открытую логику.

Анализ данных разрабатывался не в изолированном от мира профессорском кабинете. Анализ появился на свет благодаря попыткам сделать предмет логики ясным, а затем он разрабатывался дальше на одном из самых горячих постов, имевших отношение к оценке, на котором я, тем не менее, достиг большего успеха, чем кто-либо ещё на Земле, и происходило это на фоне разведывательной деятельности во время войны, пропитанной кровью, потом и слезами.

В управлении человеку очень везет с того момента, как он оказывается в состоянии составлять программы и улаживать.

Так что анализ данных сам по себе РЕАЛЕН. Самое важное в нём – работа с ДАННЫМИ. Итак, вот он.

В разведке человеку менее везет, так как его улаживание может быть только лишь порекомендовано и много офицеров разведки наблюдали бесполезность Битвы Армады, после того, как он сказал им все об этом и у "них" были свои идеи. Но Серия Данных работает также и в разведке.

Я действительно искренне надеюсь, что он поможет вам достичь идеальной картины.

Анализы данных не были развиты в профессорской среде вне потерянной-для-мира башни. Они были вовлечены в попытки объяснить логику, затем были развиты до одного из жарчайших перекрестных огней, но успешная оценка занимает место на планете против фона крови, беспокойства и слез опыта военной разведки.

Таким образом, она РЕАЛЬНА.

Ключ для нее — улаживание ДАННЫХ.

Так вот это здесь.

Я искренне надеюсь, что это послужит вам помощью в достижении вашей идеальной картины.