Использование: руководители должны держать пачку этих инструктивных писем за 23 апреля 1965 года рядом со своим столом и прикреплять экземпляр к каждому полученному посланию или докладу, нарушающему это ИП. Руководитель должен отметить нарушенный абзац и вернуть ИП вместе с посланием или докладом штатному сотруднику.

Самые главные принципы по организационной политике следующие:

1. НИКОГДА не решайте проблему, которую вам преподносит подчиненный. НИКОГДА, НИКОГДА, НИКОГДА, НИКОГДА, НИКОГДА, НИКОГДА.

The most senior organizational policies there are follow:

2. ВСЕГДА проводите расследование, чтобы узнать истинную причину проблемы. ВСЕГДА, ВСЕГДА, ВСЕГДА, ВСЕГДА, ВСЕГДА, ВСЕГДА.

1. NEVER solve the problem any junior presents to you. NEVER NEVER NEVER NEVER NEVER NEVER.

3. РЕШАЙТЕ только ту проблему, которую вы обнаружили после очень тщательного расследования всего дела и после того, как вы рассмотрели все возможные причины проблемы.

2. ALWAYS investigate for the true cause of the trouble. ALWAYS ALWAYS ALWAYS ALWAYS ALWAYS ALWAYS.

4. НИКОГДА не решайте проблему, решение которой уже предусмотрено в общей оргполитике.

3. SOLVE only the problem you find after very careful investigation of the whole matter and after you have examined all possible causes of the problem.

5. ЕСЛИ кто-то считает, что оргполитика неправильная или сама является источником проблемы, то

4. NEVER solve a problem that has already been solved in general policy.

а) необходимо, чтобы он полностью прочитал оргполитику;

5. IF someone thinks the policy is wrong or is itself the source of the problem then

б) продемонстрировал, какую ситуацию она разрешает;

в) изучил проблему, для которой, как он считает, оргполитика содержит неверное решение, с тем чтобы найти действительные источники проблемы, которую он пытается разрешить.

(a) he or she must be made to fully read the policy (b) demonstrate what it is supposed to solve (c) look over the problem he or she thinks the policy is wrong on to find the actual causes of the problem he or she is trying to solve.

Вот первоначальная аберрация, что присутствует в тех ситуациях, которые улаживают неправильно:

The primary aberration in situations that are being mishandled is:

6. ЧЕЛОВЕК НЕСПОСОБЕН РАСПОЗНАВАТЬ ИСТОЧНИК.

6. THE PERSON IS UNABLE TO RECOGNIZE SOURCE.

Пример:

Человек А видит, как другой человек, Б, роняет настенное зеркало и разбивает его. Он подает заказ на приобретение зеркала из более толстого стекла. На следующий день Б роняет стул с лестницы, и А подает заказ на покупку нового вида коврового покрытия для ступенек. Неделей позже Б на машине врезается в стену, и А предлагает новый дизайн стены. Если это продолжается, и сам А или его руководители никогда не выявляют Б, то в Организацию привносятся десятки необычных решений, и это не только заказы на приобретение, но и изменения оргполитики! Почему? Человек А находится «ниже уровня источника» и не распознает причины своих проблем. Таким образом, его решения - искажение существующих ситуаций, и в результате они приводят к искажению технологии, оргполитики и приказов. Вскоре область вокруг человека А оказывается в абсолютном замешательстве. А что же Б? Он, вероятно, распространяет энтэту, при этом используя фразы, содержащие обобщения типа «говорят», «все знают» и так далее, и, таким образом, остается «незамеченным» за своими обобщениями. Лучше всего Б можно обнаружить по докладам о повреждении, когда бы ни произошло повреждение. По мере того как доклады складываются в файл Б как статистика, данный факт вскоре становится очевидным. Причина замешательства в области А - это не А. Это неспособность А воспринимать причины. Поэтому любая система, которая выявляет действительные причины, убирает энтурбуляцию в группе и делает необычные решения ненужными, и только тогда оргполитика может быть внедрена.

Example: A person A sees another B drop a wall mirror and break it. A puts in a purchase order specifying thicker glass. B next day drops a chair down steps and A puts in a PO for new stair carpeting. B a week later runs a car into a wall and A proposes a different design for the wall. If this kept on and B was never singled out by A or A’s seniors, then dozens of unusual solutions are entered into the org, not just POs but policy changes as well! Why? A is “below source” and doesn’t recognize the causes of his problems. Therefore his solutions are alter-is of existing situations and result in alter-is of tech, policy and orders. Soon the area around A is in a complete confusion. What about B? He probably generalizes with “they said” “everybody knows” etc on entheta and so remains “invisible” behind his generalities. B can be spotted best by damage reports whenever damage occurs. As they are filed as a statistic in B’s file, it soon becomes a visible datum. The cause of confusion in A’s area is not A. It is A’s inability to perceive causes. Thus any system which isolates actual causes disentur- bulates a group and makes unusual solutions unnecessary and only then can policy go in.

Следовательно, мы получаем дополнительно некоторые самые главные принципы оргполитики:

7. НИКОГДА не принимайте заключений от подчиненного. НИКОГДА.

Therefore we get some other very senior org policies:

8. ВСЕГДА требуйте от подчиненного факты. ВСЕГДА.

7. NEVER accept a conclusion from a junior. NEVER.

9. НИКОГДА не принимайте обобщений от подчиненного.

8. ALWAYS demand facts of a junior. Always.

10. ВСЕГДА подвергайте сомнению любое заключение, которое предлагает подчиненный.

9. NEVER take a generality from a junior.

11. НИКОГДА не действуйте на основании данных, предоставленных подчиненным, пока вы не расследовали ситуацию полностью.

10. ALWAYS challenge any conclusion a junior offers.

12. ВСЕГДА ведите свое расследование до тех пор, пока вы не найдете того нарушения основ оргполитики, с которого впервые началась проблема.

11. NEVER act on a junior’s data until you have fully investigated the situation.

12. ALWAYS investigate until you find the basic policy violation that started the problem in the first place.

13. Заставить Саентологию работать в отношении преклиров и студентов - это ЕДИНСТВЕННЫЙ способ, как вы можете спасти сложившуюся в организации ситуацию.

14. Если Саентология не применяется точно в соответствии с БОХС и записанными на пленку лекциями, технология «уйдет» и спустя нескольких месяцев область закрутит в необычных решениях.

13. Making Scientology work on pcs and students is the ONLY way you can salvage org situations.

15. Самый быстрый способ для технического руководителя стать перегруженным работой состоит в нарушении принципов оргполитики, содержащейся в этом инструктивном письме.

14. If Scientology is not applied exactly per HCOBs and tapes technical will “go out” and within a few months the area will be spinning with unusual solutions.

16. Самый быстрый способ для технического руководителя попасть в неприятности состоит в том, чтобы принимать заключения одитора и предлагать тому решения.

15. The fastest way for a technical executive to become overworked is to violate the policies in this policy letter.

Пример:

16. The fastest way for a technical executive to get into trouble and a mess is to accept an auditor’s conclusions and propose a solution.

Инструктор говорит: «Процесс КО-0 не работает на определенных кейсах. Когда эти кейсы приходят на курс, пожалуйста, можно я буду направлять их на одитинг по пересмотру?». Руководитель совершает серьезный промах, сказав «Да». Почему? Потому что инструктор не способен выявить студентов с разрывом АРО - он не может конфронтировать разрывы АРО. Следовательно, инструктор довольно часто позволяет проводить КО-0 на студентах с разрывом АРО. Правильным действием технического руководителя, и ЕДИНСТВЕННЫМ правильным действием, предпринимаемым по получении подобного доклада, будет немедленное проведение личного расследования ситуации. Уже рассмотрение папок кейсов студентов выявит, что инструктор игнорирует разрывы АРО, вызванные промахами новых студентов-одиторов в цикле общения, а также нежелание инструктора проводить ассесмент по разрывам АРО (кто еще кроме него может проводить такой ассесмент на курсе Уровня ноль?), но иногда проводит R6EW на студентах, выдавая его за «ассист от непонятого слова». Я думаю, этой неприятности достаточно, чтобы навлечь на начальника ураган неприятностей, хотя бы даже из-за сбежавших студентов и отсутствия новых людей, записавшихся на курс! (Это реальный пример. Конечным результатом стал созыв комитета по расследованиям на технического руководителя и инструктора, на первого - за предложение исказить оргполитику и технологию и их искажение, на второго - за навязывание одитинга (вместо проведения ассесментов) студентам Уровня ноль. Созвать комитет вынужден был их технический руководитель, поскольку ни один из них не принимал приказов, чтобы исправить описанную ранее ситуацию, они просто продолжали сбивать с толку студентов.)

Example: An instructor says, “Process R00 doesn’t work on certain cases. When these cases come on course could I please order them to Review auditing?” Serious blunder by a senior, “Yes.” Why? Because the instructor isn’t capable of spotting an ARC Broken student — can’t confront ARC Breaks. Therefore quite often the instructor lets R00 be run on an ARC Broken student. The correct technical executive action, and the ONLY correct one on receiving such a report, is to promptly personally investigate. Investigation even of the students’ case folders would disclose that the instructor ignores ARC Breaks from comm cycle blunders by new student auditors, that the instructor won’t give ARC Break assessments (who else could give one on a Zero Level course?) but sometimes runs R6 EW on the students under the guise of “an assist for a misunderstood word”. I think that’s enough trouble to get the instructor’s senior into a hurricane of trouble if only from blown students and no new enrolments! (This is an actual example. The final result was a Comm Ev for the technical executive and the instructor, the first for proposing and alter-ising policy and technology, the second for forcing auditing [rather than doing assessments] on Zero Level students. The Comm Ev had to be ordered at the request of their tech senior because neither would accept orders to remedy the above conditions but just kept on fouling up students.)

17. Если вы хотя бы на мгновение допустите мысль, что сотрудник, который не желает или не может следовать понятной, определенной оргполитике, будет тем не менее следовать вашим приказам, вы размечтались.

18. If you think for one moment that a staff member who won’t or can’t follow clear, definite policy, will follow your orders either, you dream.

18. Первое, что вы должны знать о сотруднике, который склонен к действиям не в соответствии с оргполитикой, заключается в том, что ни одно из ваших указаний не будет исполнено, ни обычное, ни необычное.

19. The first thing you know about an off-policy type personnel is that none of your instructions are being carried out either, usual or unusual.

19. Обратите внимание: если они не могут применить совершенно очевидную оргполитику, то они определенно не смогут выполнить и краткий приказ.

20. Look, if they can’t apply vividly clear policy, they sure can’t apply a brief order.

20. Вы можете сделать вывод, что там, где у вас есть сотрудники, которые не способны видеть причин происходящего, у вас постоянно все будет идти кувырком.

21. You can conclude that where you have a personnel who cannot perceive the causes of things you will have a continual spinning mess.

Ни одна проблема, которую преподнесли вам для разрешения, не является настоящей проблемой. В случае с А и Б, приведенном выше, преподнесенной проблемой было «Как получить более долговечные вещи». Ее нельзя было решить, поскольку проблема была определена неправильно, такой проблемы не существовало.

None of the problems presented for solution are the actual problems that exist. In A and B above, the problem presented was “How to get more durable things.” This could not be solved because it was the wrong problem and didn’t exist. The right problem was “How to get B to stop breaking everything in sight.” A senior, not seeing B at all (not being around B), accepting a problem and a conclusion from a junior (A) soon is involved in endless discussions over “How to get more durable things.” This never solves. Because it wasn’t the problem. Further, any order the senior gives A is also never put into effect without wild alter-is. Why? A, unable to see sources, can’t see the senior as a source either and really takes his orders from anyone who comes along! Students, pcs, the garbage man.

Вот правильно поставленная проблема:

22. The basic problem of management then is the problem of cause blindness. People in the org who cannot see cause cannot solve problems, for to solve a problem one must see what is causing it!

«Как заставить Б прекратить ломать все, что находится в его поле зрения». Начальник, вообще не видя Б (не находясь с ним рядом), принимая проблему и заключение от подчиненного (А) вскоре оказался вовлеченным в бесконечное обсуждение того, «как получить более долговечные вещи». Она никогда не разрешится, поскольку это не является проблемой. Более того, любой приказ, который начальник отдает А, также никогда не проводится в жизнь без сумасшедшего искажения. Почему? А, будучи неспособным видеть источники чего-либо, не может также увидеть источник и в своем начальнике и в действительности принимает приказы от любого прохожего! Студентов, преклиров и мусорщика.

23. And the solution to all this lies in the policies in this policy letter.

21. Основная проблема управления, таким образом, заключается в слепоте людей в отношении причин. В организации тот, кто не может видеть причину проблемы, не может ее и решить, поскольку, чтобы ее решить, необходимо увидеть ее причину!

24. And auditing people up to an ability to perceive and perceive the causes of things is the primary solution to all problems.

22. И решение для всего этого содержится в принципах оргполитики, изложенных в этом инструктивном письме.

25. Until you get them there you use any mechanism necessary to follow orders. Only in that way will they ever make it.

23. И одитирование людей, вплоть до того как они станут способными воспринимать и воспринимать причины происходящего, является главным решением всех проблем.

26. When tech goes out, when HCOBs aren’t followed or tapes known and used exactly, the Road Out is blocked.

24. Пока вы не поднимете их до такого уровня, вы используете любой необходимый механизм, чтобы заставить их следовать приказам. Только таким образом они когда-либо смогут чего-то добиться.

27. Nobody has any right to a bank.

25. Когда происходит отход от технологии, когда бюллетеням ОХС не следуют или данные записанных на пленку лекций не знают и не используют в точности, дорога к выходу перекрыта.

28. For when they are permitted such a right they block the road for the rest.

26. Никто не имеет никакого права на банк.

29. The only person you could completely trust is a Clear. And unless the clear is also trained in Scientology tech and admin also you could never accept his vote on org matters.

27. Поскольку, когда вы позволяете людям иметь такое право, они преграждают дорогу остальным.

That’s the truth.

28. Единственный человек, которому вы можете полностью доверять, -это клир. Но пока клир не обучен саентологической технологии и админу, вы не можете принимать его голос в вопросах, относящихся к организации.

And that’s why we’re going to make it all the way.

Такова истина.

30. If we’re determined we will make it, we will make it.

И поэтому мы собираемся добиться полного успеха.

29. Если мы будем непреклонны, мы добьемся успеха, мы добьемся.

(Note: By Organizational Policy is meant that policy which makes the organization into an organization and keeps its flows fast and its design uncomplicated. In absence of these policies the design becomes altered and flows cease and the org dies.)

(Примечание: под организационной политикой понимается та политика, которая делает организацию организацией, сохраняет высокую скорость ее потоков и добивается, чтобы ее структура оставалось незапутанной. При отсутствии этой оргполитики структура искажается, потоки останавливаются и организация умирает.)

[Note: The mimeo issue of this Policy Letter and the First Edition of Volume 0 skipped the number 6 in the numerical sequence. The text above and the earlier texts are identical; only the numbering has been altered to include the skipped 6. ]