Now the org officer, in a highly idealized org, would have an organizing officer in each division of that org, as the deputy secretary. And would call these cats together, and would say, "This is the way it jumps. Let's have the product here of projects. And what are each one of you guys going to do in order to do this?"

Здравствуйте.

Now the product officer at this particular stage of the game would simply be going on getting more product. Now I do this unreasonable thing whenever I'm in an org, and one of the reasons it's very, very workable in an org; you will see an org go zoom around it. And the reason why is I never take any pity on the organization. I am the most pitiless production officer you have ever heard of. Absolutely pitiless. And if not followed up by an organization action, and compliance with orders to organize, why then I have to start operating to correct the product and correct the establishment, but I do it.

Ввиду того что лекции, прочитанные на днях, были популярны, мы решили повторить представление специально для вас.

For instance, every now and then you hear of a director of processing or a CS, or the head of, the tech sec saying, "We can't take more than six pcs because we don't have any more auditors than that." And at that moment you will find me issuing an order to promotion, "At once, promote, to get in all the pcs you possibly can get in from everywhere. To the registrar, sign everyone up. And to the tech sec, you've had it. Where is that part of your hat that says you are to employ auditors? How many auditors do you know? Where do you know them? Get them in here. I think probably your peak load will probably come in another fourteen days, so you have lots of time to put on twelve additional auditors. Get them totally trained and grooved in, and your estate bureau, who ever is handling buildings and so forth, rent two more houses."

Это 23 января 21-го года от Дианетики, «Обзорный курс Флага для руководителя», Флаг.

Now, what do you have to do if you do all this? Now we went back over the analysis of successful actions. Successful actions. And the analysis of successful actions in this particular field is a complete pitiless product officer. He never thinks of the organization, he never thinks of its capacity, except to utilize it to its totality. If he's got an idle piece of machinery that ought to be turning out bunjucks, then by god, had better start turning out bunjucks, even though he has to grab the office boy and tell him to start winding that crank, and send out the janitor to steal raw material to put through it. Now that takes a hell of a disorganization, doesn't it? So where's your org officer that makes that correction real and that can push it back up, after you've done all that?

Однако я хочу поговорить с вами не просто потому, что хочу видеть ваши приятные, улыбающиеся лица, которые я всегда счастлив видеть, а потому, что теперь, прояснив, что же такое «администратор по продукту», мы стоим, как вы могли бы предположить, перед следующей преградой.

Well, the org officer actions which I have done in an org apparently are not repeated by other people in orgs. I have a report from LRH comms that they continually say, "The greatest trouble they have with an executive of an org is to get them to walk through their portion of the org." Now that is a direct report line, and so forth. Just awful, that's just awful. That's treason. Well, what the hell are they doing sitting there? What are they doing sitting at that desk? The executives of an organization...

Так вот, первым продуктом администратора по продукту является организующий администратор. Первым продуктом организующего администратора является секретарь местного ОХС. Первым продуктом секретаря местного ОХС является ОХС. А первым продуктом ОХС является построение.

I'm only justified in sitting at a desk because I have a twenty-four hour messenger watch, and they run like hell. That's right. And I'm not justified sitting too long at that desk, only I have lines of information which come in from all over the place. I make sure that those lines stay in. But who are these line to? These lines are not necessarily; I'm the fellow who violates the external/internal. I don't know, I can do it and I don't find other people can. I don't know why that is, so I've not solved it particularly. But I do know that I resent having to handle too much product three while I am also having to wear some of my own hats. I know that there's some resentment will come up in that line sooner or later, mostly because there are only twenty-four hours in this cockeyed planet's day. There's only so much you can do. Of course that's a bad postulate too, because as I told you before, god couldn't hold this post. Not possible. You will also be saying that yourself, god can't hold this post, unless you listen very carefully to what I am telling you children, the Jabberwocky.

Вообразите мой ужас, который я испытал в течение последних семидесяти двух часов, после того как понял, что имею дело с людьми, которые не знают, что такое построение. Ужас! Я думаю, это происходит потому, что внимание людей застревает на телах.

The whole point in the thing is there's ways to live with this. That there are certain ways to do this, and they are very standard. Now I can't imagine, it assaults my R, that somebody in charge of an organization would not be, have all kinds of mechanisms, being familiar with the organization, or that an executive would depend in any way, shape or form on his dispatches. Dispatches are usually to forward information, schedules, things that are written down, need OKs and that sort of thing. Dispatches aren't there to handle things. It would just be impossible, if you weren't in total communication with your organization, to handle it at all. It just assaults my R, it's not possible. And I have a very willing group, and they write me anything that they think I ought to know about. That has the liability that you mustn't act on such reports when they contain too much entheta, and so on. You never act on such reports, without getting a recoil. Once in a while I do, I'm always sorry that I do, but it keeps information up.

Так вот, много лет назад у нас были упражнения – очень интересные, – которые состояли в следующем: «Погладьте своё тело. И потрогайте своё тело. И посмотрите на своё тело. И посмотрите здесь по сторонам, и посмотрите на своё тело». Вам это знакомо? Я думаю, что вам придётся выполнить это упражнение, поскольку единственное, что мне удалось выяснить, – это то, что построенная структура состоит из некоторого количества тел. Это, разумеется, означает, что морг является идеальной построенной структурой.

I also have the ability to look around without going around too much. And the net result of that is a fairly close finger on the pulse. We go back over successful actions, when I'm running an org as an executive director, at least once a day I walk through that entire organization, and speak to every person in that organization. And as I'm normally operating from a product point of view, I nevertheless, because we had no product/org officer system at that time, take the organization step as well. I'm interested in what their product is, I'm interesting in what they're doing personally. I'm interested in what they need on their post, in order to get their product out. There are some people here who've seen me do this."'? Now I sometimes miss a day, and so forth, but I know when I've missed a day, and I know when I should get some more information. And the result of that is, that the org officer's function is performed, completely in addition to the product officer's function, the org officer function.

Так вот, это настолько ужасно, что я полагаю, это один из тех моментов, которые нужно прояснить организующему администратору. Поскольку, пока некоторые из этих моментов не были прояснены, мы не видели, чтобы работа организующего администратора была хоть сколько-нибудь эффективной. А когда эти… у нас уже есть небольшая история кейса, связанная с этим… когда этот момент был ему прояснён и… что ж, тогда всё стало получаться очень хорошо. Так что у нас есть удачный и неудачный опыт. В Бюро Флага мы имеем хороший опыт, а в техническом отделении

Now, an org officer should make a daily inspection around the org, finding out how the staff members are doing. And noting when they're not hatted or slightly unhatted, and rapidly put their hats on, if there's any trouble with that. You'll find hat is the main thing that goes out. There's evidently a scale of hats, which we've suddenly evolved here. I haven't named any of these things. They've been a spontaneous evolution from some quarter or another inside the ship here. And there's instant hatting, there's mini hatting, and then there's full hatting. New nomenclature.

Любое несанкционированное копирование, перевод, воспроизведение, импорт или распространение всего этого материала или его части любыми способами, включая электронное копирование, хранение или пересылку, является нарушением соответствующих законов.Административной организации Флага вовсе даже не хороший. Но вот что произошло: мы позволили Бюро Флага выпустить разъяснения на этот счёт, чтобы посмотреть, как они сработают, и они сработали. И этот момент не был прояснён в АОФ или… это Административная организация Флага… или в 4-м отделении АОФ (это техническое отделение) – это не было прояснено в этом подразделении, и дело с этим обстояло… Вы бы не поверили.

Instant hatting is a sort of an action you do when you slam somebody onto a post and he's got to take the load of it and so forth, and you tell him what you want him to do. That's just instant hatting. You tell him what his post title is and what he's supposed to be doing on that post. Instant hatting, brrr. Don't get on with it. And then of course, HCO can come along, if he's going to be posted there actually. HCO can come along and the first thing they would do, would give him a mini hat. And if it takes more than about thirty minutes to get on a mini hat, then there's probably something wrong with either HCO or the staff member. And then they schedule him up to be fully hatted. That's the sequence of events. If they're fully hatted they get a certificate for it, so that's always been missing. Who is certified for what as having passed what hat? Actually it should be something that happens and is accounted for in a certs and awards area.

Так что то, о чём я вам сейчас говорю, имеет огромную важность, это не что-то малозначащее. И причина, по которой я так неожиданно объявил эту лекцию, состоит, как я уже сказал, не в том, что я хочу посмотреть на ваши радостные и улыбающиеся лица, а в том, чтобы дать вам кое-какую информацию, без которой вы не сможете жить!

So the org officer, however, is not just unhumanly interested in the organization, the org officer is interested in the individual as an individual, how he doing, how he is getting on, whether he is able to do his job, if his health is maintaining, if that post is over loaded, if it needs help, or if the post is empty and isn't getting any product.

Если вы, не располагая этими данными, попытаетесь использовать систему «администратор по продукту – организующий администратор», то вы потерпите неудачу как исполнительный директор, как командующий офицер, или как администратор по продукту, или как организующий администратор, или как секретарь ОХС, или как ОХС, и при этом вы не будете знать, почему «всё это не срабатывает». Но это что-то вроде одитора, который «забыл включить Е-метр». Это ужасно, но, очевидно, на это нужно обратить внимание; это нужно прояснить; это нужно оттренировать.

How is this fellow doing? Is he so, has he got nothing to do on post so that he is bored stiff? Has he got too much to do on post and is going down hill? Now let's add this up to detection of a decline, product three. And with a daily swing around an organization, and seeing everybody in the organization, an org officer would of course be in a position; he doesn't take up their time, he doesn't talk to them very long; he would be in a position then to know what was cooking in the place. He would have to know everybody in the place, he would have to know what every one in the place did, so that he could immediately detect any departure from the ideal scene. But he would also be interested in whether the person was getting his pay, whether the person was having troubles.

Так вот, администратор по продукту может довольно сильно запутаться, пытаясь провести грань между своей работой и работой своего организующего администратора, поскольку, разумеется, у него целый легион проблем, которые возникают на его линиях. Однако он обнаруживает, что занимается сиюминутными проблемами, чтобы получить продукт, а качество продукта снижается, и у него всё больше и больше неприятностей, и он очень сильно утомляется, и в конце концов он говорит: «Эта система почему-то не работает, и она слишком утомляет, и она слишком ужасна».

Now it isn't that this would affect efficiency, it's he's interested in them as human being. And that would be an essential action of the org officer.

И он будет не в состоянии спать по ночам, и он будет бродить по улицам или сидеть в парке, схватившись за голову, из-за перегрузки и разрывов АРО, которые нельзя проодитировать, поскольку он слишком измотан.

Now it's alright to have a chaplain doing this sort of thing, but the trouble with having a chaplain doing this sort of thing is the org officer wouldn't have the information, would he? So therefore he couldn't repair a decline or anticipate a decline. So he couldn't do his product three.

Мы с администратором по продукту Бюро Флага говорили об этом, когда увидели, что… это было ранним, ранним утром… когда увидели, что с этой системой что-то не так. И мы обсудили её, рассмотрели с разных сторон, исходя из того опыта и тех способов её использования, которые у нас уже имелись, и мы в конце концов обнаружили причину. И очевидно, что это правильная причина. Понимаете, мы обнаружили «почему», и когда мы применили это «почему», получилось ли всё как надо? И ответ на этот вопрос – «да».

Now as he walks around on that sort of thing, he would also get a look at the rest of the establishment. What's it look like? Now he could determine out of that they didn't have enough cleaners, or people weren't interested in cleaning, or the cleaning establishment was organized all backwards. Cleaning establishment might have posted themselves as cleaner in charge, and have no product of any kind whatsoever, like clean quarters, or anything of this sort. Maybe all the locks are falling off the doors. Well that obviously means that somebody is, some maintenance hat is totally neglected around here. So here is a needed organizational piece. Well he fills that in. He doesn't go in and look at the org board and say, "Where are some holes in this org board?" As a matter of fact, he might do quite the reverse. In wandering around and talking to the people, and checking them off on his list and so forth on his rounds, he might find out that about thirty percent of that org board is mis-posted. Now he certainly should do something about it. He can leave the org board hanging there, with all those posts held from above that are inactive, or he's got to determine whether or not those posts have any functions and should be filled. He's got to make a judgement. Three. The decline. Arresting the decline.

Так что я говорю вам о чём-то достоверном, я говорю о том, что проверено на опыте.

Alright, from the arresting of the decline he can pass information through so that those responsible for putting the establishment there, who are under his orders, those responsible for it can get together and push it back to its ideal scene, or even raise the ideal scene's height, so that is can handle the traffic. Now do you see how the lines would go there?

И от этого «почему» нельзя просто отмахнуться, сказав, что это незнание организации со стороны организующего администратора или что-то в этом роде. И что касается организующего администратора, то тут нет никакого стыда, вины и сожаления. Вопрос вот в чём: «Что должен знать организующий администратор и что он должен делать?» Поскольку, понимаете, он может знать сотни миллионов деталей, а ему… ему на самом деле нет необходимости их знать.

Now the production officer and so on is worrying about product all this time, and he will find holes. And he will find what he is doing, so he keeps notes of these thing. And he, while getting his product, passes this information back to the org officer. The org officer, if he's made his tours and he knows what it's all about and so forth, probably knows at that point who's idle, who isn't idle, what he can do to instantly shift this thing. Go over and get somebody by the nap of the neck and shove them over onto that post, and that sort of thing. He knows exactly where his personnel resources are. He knows exactly where his supplies are. As he goes on his tour he also knows where all the spare typewriters that aren't being used are and what state they are in, and the mimeograph machine, and whether the photo offset machine has got any supplies for it, and he's got this and he's got that and he's got the other thing. And he's got his finger on all these points, so that he can detect an incipient or existing decline, get the Now of course one of the things he has to do, and the biggest hole we've got in an organization is hat. And that is the first thing that an org officer detects is wrong, the person's hat. Just like that. "We're having trouble with the, we're having trouble over here with the success stories, and so forth." He doesn't wonder, the org officer doesn't wonder whether or not, he can almost in advance know that whoever is, there is either nobody on the line, or that people on that line haven't got their hat. He can just, just like that. "Well, unhatted, good."

Изначально мы разъясняли это таким образом: организующий администратор – это заводила. Это, это чертовски быстро изменило ваш взгляд на него, не так ли? Да, организация состоит из тел и шляп, да, но… Давайте посмотрим на это. Он – заводила.

You'll find out that this work work out ninety-nine and forty-four one hundredths percent of the time. Something wrong with the hats and so forth, so he just does an instant hatting, right away quick. "Look, you're supposed to sit here at the desk, and when the people come along and they give you these successes and so forth, why you're supposed to have some paper here, and they write down the successes. And you're supposed not to snarl at them, or frown at them, you're supposed to be pleasant to them. And they write down their successes, and you take those over and you put them in this folder and so forth, so that that can be staticized, and so that those are available for promotion, so they can be counted. You got that now?" And the guy says, "Well, actually, so on, I haven't seen any case gains go through this org. You see, I don't have any case gain myself. I mean, you know, and I've just been wondering whether or not Scientology works, you see?" And the org officer at that moment knows exactly what to do.

Так вот, в наших организациях – в особенности в наших – мы занимаемся разрешением мировых проблем. Но кто позаботится о наших людях? Организующий администратор. Когда они перегружены работой, когда они заболевают, когда они испытывают слом и нуждаются в том, чтобы кто-то их поддержал, кто это будет? Естественно, организующий администратор. Когда им платят слишком мало, и они работают слишком много, кто это улаживает? Естественно, организующий администратор.

He knows exactly what to do at that particular split instant. He knows exactly where there is a personnel who isn't totally utilized. Within three and a half minutes flat there is another personnel sitting there, and he tells this other personnel, "Now, when the people come through along this line, you have this piece of paper and so on. And there's your ball points and here's a pad over here, and when they write up that thing and so on, why you put in in the folder so it can be counted up. You got that all straight now? Good. Now when people don't come through this line, let's get your hat a little bit expanded now. When people don't come through that line, you go in and you tell the examiner to send them to you, and you put a sign on the examiner's desk. And if that doesn't work we'll move your desk over alongside the examiner's desk. How's that?" The guy says, "What am I supposed to be doing?" And you say, "You're the success officer. You're the guy who is supposed to monitor the successes people have, and so forth. And you have this piece of paper, and don't snarl at them and don't bla-bla, and so on."

Но чтобы делать подобные вещи, организующий администратор должен иметь… речь идёт не о том, что он является капелланом, это далеко не так. Но это одна из тех вещей, которые он должен делать, и этот маленький момент мы поняли тогда. Мы внезапно осознали это, когда обсуждали этот вопрос… этот момент, в котором организующий администратор может потерпеть неудачу.

What do you do with this other guy? Route him to qual. HGO says, "What's the state of the personnel in this org today?" "Transferred all the left side over to the right side, and the right side over to the left side." No, you've got to inform HCO, and get an authorization for the transfer, and the reason why and so on, and etcetera, and it's all done after the fact. Everything after the fact. Org officer always operates, he always tells people to authorize things after they have been done. He runs totally backwards.

Организующий администратор, постоянно общаясь с администратором по продукту, может… он наберёт ту скорость, которая нужна, чтобы попытаться организовать дело, с тем чтобы не отставать от администратора по продукту, это уж точно. На самом деле он должен действовать с некоторым опережением. «Мы собираемся увеличить нагрузку на это отделение. Производство увеличивается». Что ж, организующий администратор должен действовать с некоторым опережением.

An org officer who sits around and waits for approvals of course is very safe, until you see his stats, because his stats will be nowhere. You get the, the run of the thing?

Вы действуете так же, как при предупреждении об ожидаемом интенсивном движении. Первым, кто начинает действовать, должен быть организующий администратор. А не администратор по продукту, он занимается этим «после факта». Таким образом, если организующий администратор не занимается этим до того, как этим займётся администратор по продукту, то у вас будет последовательность, когда периоды взлётов сменяются спадами: перегрузка, линии разрываются, и их кое%как восстанавливают, кое%как! Перегрузка, линии разрываются, восстанавливаются и так далее. Ведь существует старое правило: всякий раз, когда нагрузка возрастает, слабые звенья в вашей организации разлетаются вдребезги. И мы наблюдали это в течение… долгого времени.

So what does he do about this person? He routes this person to qual. What does he do? He can now put it on a dispatch line, he can even give the person the dispatch, "Take this to qual." Maybe the person doesn't wind up in qual, but he's got to get another dispatch to HCO and say, "So and so has been routed to qual." Well what's qual going to do with him? That's qual's problem. Qual ought to be well enough organized to take care of that. Person says, "What do I do?" And qual says, "What's it all about?" They can find out. They also would then get some kind of, if the qual sec was part of the product/org scene, or if there was a deputy qual sec as there would be in ideally organized org, he would have the full gen on this, within the next day or so.

Таким образом, организующий администратор существует для того, чтобы создавать продукт 3, которым является коррекция построения – предпочтительно «до факта» и, разумеется, незамедлительно после. Организующий администратор организации существует именно для этой цели, организующий администратор отделения существует именно для этой цели: он отвечает за продукт 3.

Now the failure to publish what goes on is the fault. The failure to publish, and that is what your orders of the day are for. They are really not for those people who have cleaning stations and so forth, and Bessie Ann Glutz was married yesterday and we're happy about her, and so on. That has nothing to do with this. The org officer says so and so, and the product officer says so and so. And they don't have to be gloomy about it all, but they certainly have the dominant point. They have to keep the org informed as to their actions.

Вы говорите: «Да, хорошо, что вы подразумеваете под “продуктом 3”?»

Now there's such a thing as keeping an org informed of just what is going on. But certainly, what affects the org would be the product officer and org officer, so that if they don't inform the org of what's going on, why all hell breaks loose, because nobody knows. And they become very unstabilized. And they go in, and they see an examiner one day, and they see another examiner the next day. And then they go around, and they think they're talking to the examiner, but he's now cleaning out mud boxes or something, and they think he sure looks funny as an examiner all covered with mud. And so forth, well they don't know. They don't know. Sews the place with little mysteries unless it's published what you did.

Существуют четыре продукта. Первый – продукт 1, построение, процесс построения построенной структуры. Продукт 2 – это продукт построенной структуры. «Какой продукт производит то, что было построено?» Продукт 3 – это коррекция самой построенной структуры, а продукт 4 – это коррекция продукта.

Now that in itself is quite an action. So, the action which I rehearsed on this thing and so on, because I actually moved in as a product officer, and I've been an org officer and so on, so I'm speaking from first hand information, not from a theoretical workout. Is, I found out that after I had undertaken a product and had begun to get the product, at that moment I had to write up whatever I had to do, in order to get that product, and make it known. Now the ball could only be picked up by other people if that were done. So you're operating on two systems. One is the lineal system and the other's the triangular system. The lineal system would be where the product officer is more or less operating autonomously, and he is writing up his products as he, he got the product, he got it going, and then he made notes while he was doing this. And then he wrote it up in some fashion or another, and then he says what he thinks ought to have happened over in that org area. And it may not be what happens over in the org area, but what he has stated that he ran into will be cared for, because you see, he didn't conduct a thorough investigation. It might be somewhat different by the time it's investigated, but he just indicates what he ran into, and then he passes all of that sideways over onto the org officer's lines. So you keep a running fire of what is happening.

Так вот, это просто произвольные цифры, и вы могли бы идти в обратном порядке. И на самом деле вам нужно строить вашу оргсхему в обратном порядке, и вы могли бы переименовать все компоненты, но они… по номерам и так далее, но вам нужно просто понимать, что они собой представляют. Эти номера просто отражают тот порядок, в котором я описал их в бюллетене. Понимаете? Я имею в виду, что нет никакой особой причины использовать именно эти номера. Вы могли бы сказать: «Ну, это 1, 2, 3 и 4 и так далее». Так что на самом деле нет никакого смысла обсуждать проблему курицы и яйца. Что появляется сначала, построенная структура или продукт? Что появляется сначала?

Now he also has notes, and he should mark in these notes consistently and continuously what outnesses he finds. Now he will find a certain number of flubs, and he certainly carries a notation of these flubs. Now the org officer's stats or reputation depends on the reduction of these flubs. If the product officer's notes as of the first week in January are the same as the product officer's notes, carrying the same flubs and names in the third week in January, then the org officer's definitely not doing his job. In other words, the organization is not advancing back toward the ideal scene, because these flub points have not been handled.

Ну, что было сначала, курица или яйцо? Совершенно очевидно, совершено очевидно, что сначала было яйцо, не так ли? Что ж, яйцо должно было быть сначала, потому что иначе имела бы место пропущенная последовательность, в результате которой получилась курица. Так что мы решили эту древнюю загадку.

Now to some degree you will find that there are always some flub points that don't get handled. It's impossible, just that, absolutes are unobtainable, and nowhere are they unobtainable so much as in an org officer's area, because he has various human elements. He has to produce personnel from nowhere, he has to actually cope with the fact that finance is busy telling him that "There is no possible FP. If you hire two more people you will decrease our pay and we won't be able to something or other, and of course," if you don't hire. Then he can say, "Well if you don't hire two more people you won't have any pay at all." And it goes back and forth, but he has other conflicts and lines which he is trying to cope with in this, so he doesn't always bring it off the way the product officer thinks it ought to have been brought off, because other factors may have been present. Do you follow?

Мы бы… просто посмотрите серию «Данные». Это совершенно верно: если бы сначала была курица, то были бы пропущенные… пропущенные шаги и последовательность событий была бы искажённой, так что это вполне очевидно.

So these things that the product officer writes up are not necessarily orders in themselves. But they are indicators and what he would like to have happen, and what he thinks is wrong. And that gives you a working basis on which to operate. So a product officer, busy getting his product, why it's fine. He at least has to express what he's running into. An org officer, because we're talking mainly about org officers at this time, would be absolutely up the spout if he didn't know what the product officer was up to, and what the product officer had run into in trying to get this and that. He would not actually be able to do his job very long or very well. I've found that that was definitely the case while I was operating as a product officer, and I could imagine what would happen if a person operating as an org officer was not informed of these sudden shifts, changes, actions, orders, and so on, which had occurred, because it would look to the org officer now; let's take the org officer's point of view; it'd look to the org officer like all the product officer was doing was tearing up the organization as fast as it could be put back together again. That would be the complete conviction an org officer would eventually get into, if the product officer didn't scribble down some notes, and make these things available, and so forth, to the org officer of what he was trying to do.

Так что на самом деле продукт, вероятно, появляется первым.

So therefore, in order to do his job at all, he would have to have a daily cruise around the place, he would have to in that daily cruise note such things as supplies. And you'd have to note such things as the condition of equipment and machinery and whether it was being kept up or not. And you'd certainly have to notice the condition and morale, and the business or lack of business of the personnel involved. And you'd have to notice the condition of the communication lines. And then, the next action that would have to be done there by the org officer, he'd have to ensure, daily, that the org's training program was being followed, and that hatting, on a long range basis, is never slacked off. In other words, is HCO continuing to do a job? Is there a schedule in this place so that we eventually have fully hatted people? Or are we going to go through life with instant hatted people or people on post in total mystery?

Человек идёт, находит где-то немного кожи, приносит её домой. Он берёт старый кухонный нож и так далее. Он вырезает себе пару сандалий, и кому-то ещё тоже нужны сандалии, так что он добывает ещё кожи, раскраивает её и в конце концов, зарабатывая деньги изготовлением сандалий, становится способен приобрести нож получше и запастись большим количеством сырья. Но этот более хороший нож… в этот момент он начинает заниматься построением. А затем он приобретает шило, и он делает ещё один шаг в построении, не так ли? И он сам становится более умелым, так что, разумеется, это ещё один шаг в построении. И постепенно из продукта возникает построенная структура. И забавно тут то – и это абсолютная истина, – что вы, вероятно, могли бы взять 100 000 долларов, построить организацию в Нью-Йорке, и она бы сразу же потерпела крах. Мы это уже проходили.

A fellow is looking at this stack of folders blankly. And every once in a while he looks over and he sees all that stack of folders, and he's getting kind of allergic to that stack of folders. He doesn't know his post title, and he doesn't know why those folders keep stacking up on his desk. That would be the reductio ad absurdum of the whole show. So he's got to make sure that there is some continuous training action going on, and that hatting is occurring.

Вы задаётесь вопросом, почему мы всегда требуем, чтобы организация сама пробивала себе дорогу. И время от времени мы получаем… у нас была только пара таких предложений за последние годы. Кто-нибудь предлагает: «Пусть Флаг платит по 3000 долларов в неделю, чтобы поддерживать эту организацию, пока она не станет на ноги». У нас была парочка таких предложений. И поверьте мне: если вы хотите сделать что-то задом наперёд, сделайте это. Это всё замечательно.

He also has the idea of major courses, because as I told you, you begin with a course supervisor, who makes auditors. And then the auditors, you take on some of those auditors and you audit pcs with those auditors, do you see? And he therefore has got to make sure that some of the staff members he has are on some kind of a training schedule, quite in addition to the number of public students who are coming in.

Так вот, разумеется, крупные фабрики делают это постоянно; и они больше не принадлежат самим себе, они целиком и полностью принадлежат банкам. Удивительно, почему это они теряют всё до последней нитки. Что ж, они просто сделали всё задом наперёд, вот и всё.

Now in a Sea Org org this becomes vital, because Sea Org members have to be pushed on up the line, and you all of a sudden find yourself organizationally, "Yipes! We got no... We got eight hundred and sixty-five pcs, oh my god. What the hell are we going to do here, because there's no, whoops, no auditors." And then they start hiring auditors, and then the next thing you know why, the Sea Org org is all scrambled up in some fashion or another, and you can't have any Sea Org members in charge of anything because they don't have the technical; that's peculiarly a Sea Org problem. Very peculiarly. You all of a sudden look around, you wind up and you've got a bunch of HDCs, at the most you see, and what you need at that particular moment is class six. And then you can't, you've only got HDCs, so nobody has actually been pushed up the line to become a qual sec. And suddenly you'll find that you're terribly, terribly thin at the top, just because nobody has anticipated a long range training schedule.

А господин Генри Форд начинает с велосипедной фабрики и в конце концов становится владельцем компании «Форд мотор», у которой появляется множество дочерних компаний, и компания «Форд мотор» в любой момент может основать дочернюю компанию, используя имеющиеся у неё свободные деньги, и эта дочерняя компания начинает что-то производить. Однако с течением времени я замечаю, что чем больше средств забирают из компании «Форд мотор» для того, чтобы основать дочернюю компанию или сделать то, сё, пятое-десятое, тем меньше получают акционеры и тем меньше остаётся в собственности господина Форда. Его самого-то уже и нет.

At this moment we could use aboard Flag, at an absolute minimum, right aboard Flag at this instant, we could use three FEBCs. Just at this instant, just to fill in the screaming gaps. And then you'd need some more, and we should have a spare CLO team, all of whom should be FEBCs.

Главное, что я хочу донести до вас, так это то, что нет точки, в которой можно было бы развернуть поток в обратном направлении. Следовательно, это… вы могли бы сказать, что продуктом 1 в действительности является продукт. Понимаете, существует хорошая причина изменить нумерацию. Продукт построенной структуры и так далее.

Well, we have to work on a new basis. And we; I mean not a new basis but an old basis. What we do organizationally on long range training and so on, is we always send out people who are better trained than the last team. And we just work on that as the way we work toward the ideal scene. It's always just that, better trained.

Однако нумерация такова, какова она есть. Номер 1 – это построенная структура как продукт. Номер 2 – это продукт построенной структуры.

The art formula applies here, perfection. You can work for perfection to a point of where you get nothing done, and an organizing officer can do this, oh my god. He can go for perfection before he lets anything go, and so on. Well that is how we do it with; this time it is better than the last one. And it's true. It's worked out over the last couple of years. We're always sending out a better team than the last one we sent.

Если вы хотите разобраться во всём этом, что ж, просто посмотрите на генератор или на что-то в этом роде, и вы придёте к тому же результату.

But to do that, to do that you have to make sure that there's not only full hatting training, but there is also some people who are being full time trained along administrative lines. Or, if you can't do that, certainly part time trained along administrative lines, so that you would get another program would follow in through the back of the hat program. The person would finish up his hatting program, and then we're continuing him on to finish off his administrative courses, like his OEC, his FEBC. And we do that at part time. And then if we had very, very alert organizing officers in the tech division who were thinking of the organization at large, they would scream like banshees at the idea of there being a very few people on major courses. And sure enough, not too long ago, were screaming, and said, "There's nobody down here at all on a major technical course. And there hasn't been a full time technical course student for some time." Well they were calling the shots, and it was perfectly true. So that's part of the organization scene. Not only the hatting, but also making sure that somewhere up the line you'll have personnel qualified, even though you're doing it on a part time basis. So he's got to have some kind of programming for some future organization. And an organization is composed of trained people, it isn't composed of dead bodies.

А затем, разумеется, вам нужно будет корректировать построенную структуру, а затем вам нужно будет корректировать продукт. Будет проще, если нечётные номера будут относиться к организующему администратору, а чётные – к администратору по продукту. Итак, что же было сначала, курица или яйцо?

The Sea Org does a fantastic amount of training. We do a fabulous amount of training. An in compares, definitely with; we used to do a lot of training in earlier Scientology orgs. That training factor of the staff is nowhere near today what it used to be, but I've managed to get it going again in Scientology orgs over the last year. But it's not adequate. Somebody is thinking in terms of, "We haven't got enough money, we don't have enough people world population explosion, we haven't got enough people - bull! I might have believed somebody in 1705. The scarcest thing there is in the world today is a hat. Do you think that for one moment these people on welfare and relief and so forth in the United States or in other areas and so on, are happy to be suddenly relegated to a hatless life? No, boy! Every time you have welfare payments you've got unhappy people, and you've got an incipient revolution. There's people all over the place. But a group has a tendency to exclude, and it shouldn't, particularly a group such as ours.

Сначала появилось яйцо, и оно всегда будет появляться первым, и было бы необоснованно с экономической точки зрения, если бы яйцо не появлялось первым. Другими словами, номер 2 всегда является основным и более важным. Однако всё это пронумеровано правильно, поскольку, чтобы что-то получить, вам нужно идти от конца к началу.

Well, you raise your, you raise your security standards too high and you don't get any people at all, and you put them too low and the next thing you know you've got some wild ones on your hands. Alright, so somewhere in between is the right level. It not only never has been found, but it never will be found. What it takes is an alert HCO. And by the time the guy thinks his post consists of breaking ketchup bottles on the funnel and so forth, why you have to do something about it. But you have this problem, you have this problem in orgs.

Это на самом деле так, вам нужно двигаться в обратном направлении, разбираясь во всём этом. Так что такая система нумерации делает это очевидным. Если вы хотите продумать, как создать организацию, возьмите её продукт и двигайтесь в обратном направлении, и в конце концов вы получите оргсхему. А если вы возьмёте оргсхему, полностью распишете её, тогда как у вас не было никакого продукта, и у вас не будет никакого продукта, и не было никакого продукта, и у вас не будет никакого продукта, и это всё. У вас есть оргсхема. Вам нужно выделить большие суммы на зарплату. У вас есть то, у вас есть сё.

Now what an organizing officer has to do as he goes around, he very easily detects where recruitment has been, or hiring has been at fault. Now if he's too critical of it, I've seen somebody stumble around for a day or two, and fumble and try to find the staircase and so on, and finally actually wind up with repeated instant hattings and so forth, and informings and so forth, finally wind up so that they had enough familiarity to do the job. I've seen this happen. But I've also seen it happen, they just got worse and worse, and that, short of processing, you see your management misunderstoods. See, the organization misunderstoods cycle there is something that we can pay some attention to. But those who are out in orgs at this moment are not able to pay as much attention to it as we are at Flag, because in the first place we're dealing with a very superior, and not to be snide about it, in Flag we're dealing with a very superior level of flubless auditing. We do it by the book, and nobody gets by anything, and so on, so the auditing doesn't foul up. And also we're dealing with a very superior level of tech, which when orgs qualify they can have. You will be in the clover when you have got an org well enough put together so it can afford an department that could run L-10s.

Существует масса организаций, и, поскольку мы предоставили им оргсхему, они вывешивают эту оргсхему.

The standard of field auditing at this present moment forbids it utterly, so we've got to export course supervisors, course supervision, we've got to support all the little tricks and expectancies and so forth that are done on Flag, how we get these results. It isn't that nobody else in the world gets any results, but they've got to be uniformly good, and the flub results must not be tolerated. And the guy must make his flub results in areas of auditing where it doesn't mess up anything.

Но если бы им нужно было на самом деле разобраться в том, что она из себя представляет, они бы выяснили, каков их продукт, и от него пришли бы обратно к оргсхеме. Мы можем дать им оргсхему, которую они должны в конце концов получить, но, заполняя посты на ней, вы действуете в обратном порядке. Посты на оргсхеме всегда заполняются в обратном порядке! Они заполняются не так: «Мы помещаем на оргсхему какое-то имя. Есть пост, так что мы кого-то ставим на него. Есть пост, так что мы кого-то ставим на него. Итак, есть пост, так что мы кого-то ставим на него». Это делается не так. И на самом деле в КРО отмечается, что это абсолютно губительно, и вы, вероятно, получили бы в итоге управляющий орган, который ничем и никем не управляет.

So you'll be in clover on your organizational misunderstoods the moment that a Scientology or Sea Org org has achieved a sufficient; well there's various eligibility factors with regard to it, and they probably will always exist, probably be varied one way or the other. Certain volume, certain successes, certain primacies, and so on, because the, at this moment you're in clover. Right now your neck is a little bit out in that you can't probably handle the extreme cases, the suppressives, and so forth, who actually get sideways onto your lines, and cause enturbulation. So you are still on a very heavy alertness along this line, particularly amongst new personnel.

Итак, что вы делаете… что вы делаете для того, чтобы разработать оргсхему, даже если вам её дали? Вы назначаете на посты сотрудников, которые производят продукт. Если бы вы создавали организацию, вы бы назначили сотрудников на эти посты.

Now you don't want to hire fifteen or twenty personnel, and then just keep them on forever. The principle we operate on is hire lots of them, and retain those who make it. And it's up to the org officer then in this patrol; there's two places in his patrol. He notes this, he sees what's going on, and he knows he's got somebody who is good, or he hasn't. And he can get too highly critical about the whole thing. There's another point where he can detect this. In hatting the person never can seem to get his hat on, and so the statistics, the study statistics he's getting off the individual, have some meaning. They are not reliable, it isn't the person who apparently studies very fast is not always the best personnel, and the person who studies very slow is not always the best personnel, but the person who can't study at all is quite something else.

Почему? Позвольте мне назвать вам ценные продукты. Основными ценными продуктами организации являются одиторы, преклиры и деньги. И это те ценные конечные продукты, которые вполне очевидны. Есть кое-какие другие продукты, но эти, несомненно, являются очевидными ценными конечными продуктами.

Now this will show up in your hatting actions. So the study rate, or the ability to apply the information which is studied is a factor in selecting personnel, which is often overlooked. So the org officer also, in his long range programs, in his daily study, and so on, should also have some kind of point stats and that sort of thing, so that he looks at it and sees who's doing well. I wouldn't go on that all by myself. I would take a personal observation of the post, combined with how the person is doing on his studying and so forth, makes a meaningful picture.

Следовательно, вы делаете это в обратном порядке. В организации из трёх человек вы не назначаете на посты исполнительного секретаря ОХС, исполнительного секретаря организации и исполнительного секретаря по работе с публикой, не выполняющих при этом никакой другой работы. Кто-то может занимать эти посты, но людей на посты в этой организации нужно назначать в обратном порядке. Вам было бы необходимо назначить на пост одного или нескольких одиторов, чтобы у вас были преклиры; вам было бы необходимо поставить на пост супервайзеров курсов, чтобы готовить одиторов; а затем вам нужно было бы поставить на пост кого-то, кто будет привлекать людей, чтобы собирать с них деньги.

So maybe I'm beating that to death, but the study program has, I'll just point it out again. It has two factors that an organizing officer can get out of it. Not only does he make sure that it's occurring, but also is it being, is anybody getting anything done when he does study? Now it is not necessarily true that a bad personnel never goes to study. Now that is not a true factor either. Very often you find a personnel is too drowned on his post, and too responsible for his post and doing a good job on his post, within limits. And he will put his post ahead of his study. Well this, you can't, you can't be too critical of that. But, you can point out that the things he's having trouble with on his post are usually handled in study. And if he will afford a little bit of time to study he might have a little bit better time on his post. PR action.

Так вот, если бы мы подошли к этому совершенно прямо, то обнаружили бы, что в том, о чём я вам только что рассказал, присутствует слегка искажённая последовательность. Так что я просто продемонстрирую вам, насколько всё это точно.

That is very true. I've seen people struggle and have a hell of a time trying to get out, well let's say a project, something like that, when if, for the love of Pete they had ever spent any time whatsoever on studying the target policies or the data series, why it would all come straight. And the hours and hours they're busy wasting on trying to turn out flubby products could very better, much better be invested in some part time study on turning out a non-flubby product. So there's some point of adjustment in this. But you have to watch the progress of the staff member on his course, as well as his action on his job. It isn't too meaningful on the course, but it must occur. You're mainly interested, is it occurring?

Разумеется, вы бы назначили на пост супервайзера курсов; и вы бы назначили кого-то (пусть это даже будет этот самый супервайзер курсов), кто будет получать со студентов деньги за обучение. Это дало бы вам деньги. А затем вы бы назначили на посты одиторов, обученных этим супервайзером, чтобы они одитировали уже найденных преклиров, и это дало бы вам деньги. А затем вы обучили бы ещё больше одиторов и получили бы какое-то количество денег. И теперь у вас есть одиторы, которые могут проводить процессинг большему количеству преклиров, и это дало бы вам деньги. Так что вы можете заплатить за более широкое продвижение, чтобы привлекать больше людей на обучение. Таким образом… примерно к этому времени вам нужно было бы иметь на линии продвижения кого-то, кто прекрасно знает своё дело. Теперь вы понимаете, как мы заполняем здесь посты?

You'll find some sort of silly situations develop. As an organizing officer you'll find all kinds of silly situations like, a person has started eight courses. The way to handle that of course is which one requires the least time to finish. "Go on, finish it. Which is the next one that requires the least time to finish? Finish it." Don't let him start a new course. So you're monitor of that.

Вот один из маленьких секретов, связанных с тем, почему организации терпят неудачу: они не назначают на пост сначала супервайзера курса. Его назначают на пост позже. А затем они не утруждают себя тем, чтобы предоставлять курс, поскольку это не тот пост, на который назначают в первую очередь. И поэтому, разумеется, они не получают одиторов, которые могут одитировать, так что… когда они приводят в организацию преклиров, те не получают одитинга. И тогда люди не платят денег, поскольку услуги – курсы и одитинг – не предоставляются, так что, конечно, у вас кончаются деньги и всё идёт в обратном порядке, поскольку люди не назначались на посты в обратном порядке… не назначались на посты в обратном порядке.

Now, the third point that we're making here is the, handle any and all orders from the product officer within the time you're given. Well that of course would be a heavenly dream if one could, but one can try. One can try, and if one does not have an establishment officer as different than an org officer, it isn't likely that any long range program will ever come off. So an org officer who isn't operating with a good HCOAS and so forth, it's very, very improbable that he will be able to; he'll find himself after a while, a third month on the post he will find that he is following less and less of the orders which he is getting. But if he's backed up by a good HAS who's putting an establishment there behind him, as he goes along he will find out that it's easier and easier to do this. And the dream of it is, is you say, "Look man, that product officer says, 'And so Bob, and we expect a hundred and sixty-two preclears in the next week, and very good!" The org officer says, "You better hire a hundred and sixty-two auditors, and they're going to be so forth over the next year, of which you will have something on the order of thirty of them will have to be on the job this next week." And immediately why personnel simply sends them telegrams and tells the people to report to work, and the next Monday why they're all there report to work, 'cause they've already been hatted and genned in, don't you see?

Так вот, когда мы говорим: «Кто-то, кто может вести курс», мы говорим о супервайзере курса. Не о ком-то, кто однажды что-то такое слышал! Когда мы одитируем людей, нам нужен одитор. Кто такой одитор? Одитор – это кто-то, кто получает безупречные результаты.

It could be so easy as you simply tell the chairman of the auditor's association that next Monday you will need seventeen additional Class IVs, and they will all be there. You see? Well we're really dealing with an ideal scene. But you see you could work it up to that. It doesn't always have to be frantic.

В данный момент примерно 50% полевых одиторов… может быть, не столь большой процент, мы не проводили опросов, но, похоже, это так, если судить по кейсам людей, которые приходят от них… стены в отделении квалификации Флага были бы обуглены, абсолютно обуглены.

So that is a duty he has, and he tries to attain, as the org officer tries to handle the orders from the product officer. But the other thing is, is the org officer who waits for orders from the product officer is already four or five feet behind the product officer, and he ought to be four or five feet ahead of him. So he's got eight or ten feet that he has lost, and in view of the fact, which queen was it? He had to run like everything just to keep up in Alice In Wonderland. The org officer has to run like everything just to stay even with the product officer. What he have to do when he gets behind him? See the burst of speed and the demand would be, would be fabulous, so it's; he isn't then just waiting for orders. If he just sits around and wait for the product officer's orders, why right away, and so on.

Мы действуем на таком уровне уверенности, на котором не говорят: «Что ж разумеется, причина, по которой сессия прошла неудачно… понимаете, преклир… я не… всё это обоснованно, понимаете, всё это легко объяснимо. Я хочу сказать, что он давно женился, и, вероятно, он по-прежнему является ПИНом по отношению к кому-то со времён Нерона, вы знаете, ха-ха, так что, разумеется, вы ничего с этим поделать не можете. И причина, по которой цепь не дала F/N у экзаменатора, заключается в том, что она не дала F/N и у одитора, потому что это… повествовательный инцидент или что-то в этом роде, но это не имеет к делу никакого отношения, потому что никто не знает, что такое повествовательная соматика. И…»

I always like to be in a saucy position as a subordinate, in a subordinate post. Very saucy, impudent. Actually it takes people aback. It's about the only way you can occupy it. I don't think very many people know how to occupy a subordinate post actually, if the org officer's subordinate to the product officer, it's an art. It's an actual art. And one time I thought I was; I've told you this story before. But one time I thought, "What is this. Every place I go and everything I do, I always wind up in command of it. I'm appointed the command of it. Is there something wrong with me? Can it be..." this was decades ago, you see, and I was saying was there something wrong with me? I mean is there something peculiar, that I have to be in charge of everything, that I have to be the boss? I guess I'd been reading Freudian literature or something. And, "There must be something wrong with me," and so on. And I would think, "Well, I don't know. I don't remember really, I have occasionally made a bid for that sort of thing, but there must be something wrong."

Итак, давайте пройдёмся по этому ещё раз. Если вы хотите получить организацию, вы назначаете людей на посты в обратном порядке. Вы назначаете на пост супервайзера курса, а не кого-то, кто не будет присутствовать. И ему нужно будет иметь материалы, не так ли? А затем, когда мы будем там наводить окончательный лоск, мы назначим на пост кого-то, кто будет считать студентов, когда те входят в дверь и выходят из неё, и у кого будут папки для студентов и так далее, так что у нас будет какой-то административный контроль за всем этим, чтобы мы могли выяснить, приходят ли вообще студенты в класс. Так что мы строили бы организацию начиная с администратора по продукту и заканчивая организующим администратором.

And I was very, very happy one time, because I was physically bunged up and wasn't supposed to be around at all, to be put in a subordinate capacity. And I was a third in command. I found it was a breeze. I was never so happy in my life as to discover I was just an excellent subordinate. It was just a piece of cake. I didn't have to be in command of things at all, and so forth. And in that subordinate capacity I was in command of a ship. Didn't want it, didn't want anything to do with it. Actually that was the mock-up.

Итак, продукт появился первым, но для того, чтобы получить продукт, вам необходимо иметь организацию, так что у нас снова всё наоборот. Сначала была курица.

But inevitably, and so forth, people come around and ask me if they were supposed to do what the captain said, and so on. I said, "No, man. Cool it off. Don't bother me," and so on. I found out the popular valence at that time was a gold brick, and I've had chief petty officers and that sort of thing say to me, "Mr. Hubbard, you are just about the greatest gold brick I have ever seen in the entire navy." Pride, you know? Admiration. And that was because I've, apparently, didn't ever work, and was able to get my job done on the time when somebody else was eating sandwiches, see? It would just be the speed of internal and immediate organization, don't you see? So it didn't appear to be very stressful. And got all kinds of things done left and right. And the way to be a perfectly impudent insouciant, utterly, completely tolerable, but utterly and awfully left alone by seniors subordinate, where they're very nice to you at parties and so forth, but just a little bit, just a little bit on the keeveeve where you were concerned is, "Oh I've done that. Yes, well thank you very much sir. Thank you, thank you. Yes, we handled that, thank you." Only it has to be a fact. Your answers to an order are always past tense.

Если бы ваш космический корабль потерпел аварию на какой-то богом забытой планете и вы столкнулись с необходимостью создать целую цивилизацию, то, вероятно, вам бы пришлось начать с острого камня. Не так ли? И, начав с него, через какой-то значительный промежуток времени вы бы в конце концов получили металл, который каплями выступает на камнях, расположенных вокруг костра, и у вас появилась бы медь. Так вот, это длительные промежутки времени.

So you see how this fits into an org officer/product relationship? A product officer storms in and he says, "There's going to be a hundred and sixteen pcs next week, and what are we going to do about it?" "Well yes, we actually got them and they're all lined up. All the auditors are lined up, we've got the auditing rooms and so on. We're going to use the preclear's own rented rooms when they come in, for auditing rooms and so on. They're all straightened up. We've got five new people on tech services, and they're being genned in this week. As a matter of fact they should be hatted now, as a matter of fact. So, thank you." "Thanks for telling me. It's confirmed, is that right? Oh good, thanks for confirming it. There we are."

Но, хотя подобная перспектива и может вызвать у вас тяжёлый вздох, и хотя вы, возможно, уже всё это проделали, нет никаких причин, по которым вы не могли бы сделать этого вновь, – если, конечно, вы начинаете с острого камня.

You would just be amazed at what this starts doing, except you have to be on the ball and you have to do your job the whole way. And when you do your job the whole way as an org officer, you're always in that position. Somebody says, "What the hell are we going to do? We're going to have this, this, we're going to have this new bunch of students. We're going to run this special course. And the literature and so on has been mailed, and what are we going to do for chairs and that sort of thing?" "They're being made now, sir." Only probably in the org officer/product officer relationship you wouldn't even use sir. Too close. But what an enviable position, and what a fearsome presence.

Другими словами, есть какое-то место, с которого вы можете начать.

Now somebody else tries to occupy your boots, he's got a near impossibility. "Bessie Ann is off her post." "I know. I sent her home. George will be there in about five minutes to take care of it." But operate as a product officer, how would you like to have an org officer that was like that? Wouldn't that be, wouldn't that be a piece of cake? Wouldn't that be a piece of cake, huh? "Our GI target next month, our GI target next month is twenty-seven thousand a week." Alright, that's all the org officer'd have to hear. And he'd say, "That will take so much so and so, and so and so, and that's on, now take some on to A, and we'd better do so and so and so." And say, "The people in charge of financial planning, you'd better get your financial planning jacked up along the line and so on, because the promotion level is going to be so and so and so and so. We're going to send out very heavy mailing, and we need a whole bunch of new people here, their categories are so and so and so and so."

Так вот, когда вы начинаете иметь дело с линией «администратор по продукту – организующий администратор», вам приходится заниматься ещё и этим! Так вот, кто-то должен найти потенциальных студентов – людей, которые хотят обучаться и заплатят за обучение, – но к тому моменту, когда они появятся на обучении, организующий администратор, предвидя, какой поток ожидается на линиях, должен обеспечить, чтобы к этому моменту имелся супервайзер курса, имелись материалы, по которым будут обучать студентов; магнитофоны, магнитные записи, запасы папок и комната (у которой есть крыша, чтобы студентов не намочил дождь); стулья, столы, часы и расписание.

Now the product officer would actually be in his own rights to do a whole write up of how he was going to get that product. A weekly GI of twenty-seven thousand by next month. See, he'd be of his own right, he could plan it all out and figure it out and so on, but he'd have to decide how he was going to render that much service, and the big idea would be expected from him. "What's the big idea you're going to put out into the public that's going to bring that many men in, Mr. Bones?" See?

«Эй, – говорите вы. – А что всё это время делает администратор по продукту?» Что ж, если организующий администратор настолько перегружен работой, он создаёт продукт 1, не так ли? Он всё это время создаёт продукт 1. Так что ему следует снять с себя груз продукта 1, поскольку он очень быстро обнаружит, что этот груз слишком велик. Так что он создаёт первые зачатки ОХС, даже если он просто разделит свою собственную шляпу.

You just saw one going out of here on and FBDO, and so on. That's a product officer penchant. What's he going to sell, and so on? One just went out of here. It's a big idea, they're all supposed to come in and get checked out for. So on. We've used it before, terribly successful. Would drive the people down on an org. So the product officer's mainly in the business of driving people in on the org. And the org officer's job is to put an org there that'll handle them. And he does that by preventing the decline of the existing org, and forcing the HCOAS to put enough org there to build it up. And that's the way you do the one, two, three. So the product officer, he's got to go and wham, wham, wham, wham, wham! And he never thinks about how many people he drives in on the org.

Продукт 1 относится к ОХС; он относится к продукту организующего администратора… секретарь местного ОХС. Итак, что же делает организующий администратор? Что ж, он избавился от продукта 1, понимаете; он избавился от него. И кто-то осуществляет построение в этой организации.

And the org officer takes a look at this and says, "Let's see. The GI in January was two thousand a week, and in February it was three thousand a week, and in March was four thousand a week. I wonder why that little drop occurred there in March. Well I know why it dropped, because we'd already doubled our GI. Now, if that's increasing at the rate of two thousand a week it's probably a slight curve. It probably isn't, so we'll just stretch it out the rest of the year and find out what the GI's going to be by next January. Ah, next January at two thousand and so forth, we're going to be dealing with something on the order of about a twenty thousand GI per week, and that takes that many preclears, that many auditors, that many E-Meters, that many book sales, that much promotion money, this, that, the other thing. Well we'd better get on the ball. What actions are we taking at this very moment to train up auditors in this particular area, to go to work for the org?" So that's how he keeps ahead of the product officer.

Что ж, да, но вы говорите: «На самом деле всё это и другие вещи покупает бухгалтерия. А вот эти вещи заказывает книжный магазин, и всё это заказывают различные части организации, а у вас нет никакой организации». Не-е-ет, нет, нет, нет, нет.

He can do an extrapolation. He can figure out what is the load, and what is the load going to be, just by extending the curve. Now you also extend the down curve, and he will find out what the load is going to be. It's going to be zero. So he's not going to have any organization at all if he extends the GI in some of these orgs a little bit further.

Продукт 1 – построение построенной структуры – находится в ведении ОХС. Да, но… организующий администратор избавился от этого, не так ли? У него есть кто-то, кто осуществляет построение, и так далее. А что делает он?

Alright, now an org officer picks up any outnesses in the establishment of the organization, and handles and reports to the product officer what was done. So there's a back flow here. And where large actions are required he's got to write up a CSW of what was found, and recommended handling and so forth, to the product officer. Now we're still talking about a lineal line flow. That is where the product officer is more or less doubling in brass with the CO or executive director, see? So he would say, "Look, this is what we're going to have," or, "this is what we can't have. But this is what I can put in, and this is what I can't put in." In other words, he's got to give some kind of a back flow here, to inform, keep the product officer informed as to the facilities. And this comes under the heading actually of what you call capability. And the product officer has to have some idea of his org's capability, and some idea of his personnel's capability. Not necessarily to put a limitation on the thing, but so he can improve it or extend it.

Он должен найти регистратора и кого-то, кто будет привлекать студентов и организовывать всё это и так далее, но это находится в ведении ОХС, не так ли? Так что это немедленно отходит к ОХС, так что… и так далее.

Now the capability is in the hands of the organizing officer. What is he capable of? Now that takes resources, and we get into the whole subject of resources. They're already mentioned in the, in I think the org series, and so on. There's resources. What are the resources you have? And that's a product officer's, that's a product officers black dog of Karnak. He seldom has the resources to do what he's supposed to do, so actually the org officer should keep him advised of his resources.

Итак, что же делает организующий администратор? Что ж, продукт 1. Продукт 1 – это его ответственность, но, приняв эту ответственность, он передаёт её кому-то другому. Таким образом, что же остаётся ему? Ему остаётся продукт 3, коррекция построенной структуры. Ему остаётся вот что: когда стулья не привозят, он находит стулья. Он немедленно звонит в местное похоронное бюро, берёт там стулья напрокат и привозит их в организацию – ззз бамс! И говорит тем временем своему администратору по построению, секретарю местного ОХС: «Раздобудьте стулья. Купите стулья».

Well what are resources? How many auditors can we hire? How many course supervisors are there? How much auditing room do we have? And that sort of thing, these are our resources. I'll give you an idea right now. I had to solve a very bad problem administratively. A very bad problem. Something came up and so on, some stats were going down. I had to look around at once and do a resources estimation. Now that actually is an organizing officer has to answer up loud and clear, what resources do we have, because the resources I needed was a CO/product officer and an org officer, and an assistant production aid. Now that is an assistant production aid. And I had, what the devil? Where could we get them? And the resources, we were able to utilize the resources we had at that particular moment to save the situation, and then I actually rewrote the program just last night, to gain further resources. We were going to throw a couple away, so we all of a sudden got those, and we're going to utilize those. So this is resources. Do you follow? What are your resources? The ability to return things to the ideal scene, it's in the data series, the discussion of resources. How do you return things to the ideal scene depends on what resources you have.

Итак, у него нет никого, кто выполнял бы функции администратора курса, просто потому, что никто не забрёл в организацию, и этот пост не был построен. Таким образом, это продукт 3, не так ли? Так что приятель организующего администратора – или кто-то, кто стоял разинув рот и так далее, – внезапно обнаруживает, что его похитили и поставили на этот пост, и из-за этого поднимается ужасный скандал, поскольку этот человек на самом деле начальник отдела расходов. Если он начальник отдела расходов, то какого чёрта он стоял там? Это хороший вопрос. И именно так организующий администратор отвечает на упрёки.

Назначить кого-то на пост администратора курса, нанять кого-то, поставить кого-то на пост (разумеется, под нажимом организующего администратора организации) – это, конечно, работа ОХС.

Итак, что же мы тут на самом деле имеем? Есть и некоторые другие области, которые имеют какое-то отношение к построению. Есть бюро недвижимости. «О, чёрт возьми, у нас пока нет бюро недвижимости. Мы даже не склеили оргсхему». Так что это должно быть… находится в ведении того, что мы называем ОХС. ОХС создаёт продукт номер 1, построение.

Из чего оно состоит?

Оно состоит из построенной структуры. Но что это такое – построенная структура? И тут мы сразу же имеем дело с тем, что лежит в основе самого глубокого из наших непониманий.

Вы можете спросить, из чего состоит организация, и практически любой скажет вам:

«Ну, она состоит из некоторого количества людей и шляп». И бог ты мой, это самое расплывчатое заявление, которое кто-либо когда-либо делал на всём белом свете. И вам нужно как следует разобраться с этим и по-настоящему осознать, что это такое.

Из чего состоит организация? Из чего состоит организация? Что это за штука такая, называемая построенной структурой?

Что ж, вы могли бы говорить, говорить, говорить, говорить и говорить о построенной структуре. Но она включает в себя совершенно определённые вещи. Если у вас нет места, где вы могли бы выполнять действие по обучению людей, вы будете обучать их под дождём или под снегом или что-то в этом роде. Таким образом, если организация просто состоит из нескольких человек, то это будут очень мокрые люди. Если она состоит из нескольких подборок материалов, то они, разумеется, не будут защищены от непогоды. Должно существовать какое-то охраняемое или защищённое пространство.

Оно должно иметь крышу. Оно должно иметь двери, окна и полы. И что находится внутри этого пространства?

И теперь я мог бы продолжить и оттарабанить вам список того, из чего… но я, несомненно, могу дать вам основы того, из чего состоит организация. Столы, стулья, письменные столы, канцелярские принадлежности, скрепки для бумаги и степлеры, коммуникационные корзинки, ярлыки, всевозможные механизмы, пишущие машинки, адресные машины, шкафы ЦФ, папки ЦФ, содержимое папок ЦФ, помещённое в них. Она состоит из шляп, она состоит из подборок материалов и магнитофонов, она состоит из различных коммерческих связей, которые необходимы для того, чтобы сделать её готовой к деятельности. И она состоит… Вы понимаете.

Вы начинаете смотреть по сторонам, и внезапно у вас открываются глаза… вы просто… внимание того человека, которого вы пытаетесь подготовить к работе организующего администратора, внезапно переключится с этой штуки, называемой телом. Вот что такое построение.

Вы говорите: «Вот это место, да, разумеется, это… это корабль, естественно, и, разумеется, он находится в ведении корабельной организации». Ах, да? В ведении какой части корабельной организации? Там должен быть кто-то, кто занимается построением корабля. Так что всё это очень интересно.

Так вот, именно тут всё начинает сильно усложняться. До тех пор пока это не передано другим, всё это входит в обязанности ОХС.

Кто-то приходит в ОХС и спрашивает: «Где подборки материалов?» Понимаете. Вы… но у вас только один человек. Вы говорите: «Ну, сегодня ты являешься ещё и отделением 2». Это решает дело. «Да, у тебя две шляпы. Где подборки материалов?»

«Да, но вы понимаете… мы написали письмо…» И в этот момент организующий администратор говорит: «Какого чёрта!»

Нет, он опускает всё это, поскольку мы должны быть любезны. Помните об СО.

Послание – это не продукт, и оно никогда им не будет, и оно никогда ничего нам не даст, оно никогда не приведёт к построению чего бы то ни было! Это не действование. Это просто жест. И первый парень, который говорит: «Ну, я напи… я отправил послание в ОХС»…

Я точно скажу вам, какова ситуация. Сотрудник, который внутри организации имеет дело с… понимаете, здесь у нас внутренние ситуации пересекаются с внешними, и это… это относится к CLO. Есть внутренние вопросы, есть внешние. Организующий администратор в CLO на самом деле действует немного шире, чтобы осуществить построение, если только ОХС вашего CLO не является достаточно компетентным, чтобы поддерживать построение. Поскольку организующий администратор действует внутри организации, а администратор по продукту в CLO или в Бюро Флага действует на внешних линиях. Эта ситуация несколько отличается от той, которую вы обнаружите в какой-то организации или здесь в АОФ, потому что здесь и организующий администратор, и администратор по продукту действуют более или менее внутри организации. Их внимание направлено вовнутрь.

Так вот, это очень забавно: когда у сотрудника внимание направлено одновременно и вовнутрь, и вне, у него часто сносит крышу. Мы уже анализировали это, и у нас в этом есть много опыта. У человека внимание находится и вовне, и внутри.

Итак, сотрудница, с которой я говорил – это была сотрудница, которая занималась «внешними» вопросами… я обнаружил, что она носила несколько «внутренних шляп». И я спросил: «Какое действие вы предприняли, чтобы заполнить вакантный пост?»

И к несчастью, её ответ был таким: «Я неоднократно писала послания в ОХС». Вот как появилось там это выжженное пятно: так я ей ответил. Мы попросим стюардов удалить его.

И я отдал ей приказ: «Отправляйтесь в файлы персонала и ищите в них до тех пор, пока не найдёте кого-то, кто вам подходит и кто не занимает какого-то ключевого поста, возьмите этого человека и поставьте его на пост». И я поступил таким образом потому, что она занимала ключевой пост, продукт которого слишком ценен, и с этим нечего было валять дурака, а она допустила, чтобы её внимание было направлено на внутренние вопросы. Вероятно, значительную часть своего рабочего времени она посвящала решению внутренних вопросов.

Так что столкновение внешних и внутренних вопросов создаёт напряжение. И вам нужно разобраться, какие сотрудники у вас занимаются внешними вопросами, а какие – внутренними, чтобы у вас действительно был персонал, который занимается решением внешних вопросов.

Кем является ваш регистратор? Ваш регистратор работает над тем, чтобы люди приходили, шли на курс и становились одиторами. Правильно? Есть ли у него время возиться с файлами, выясняя, в порядке они или нет? Если вы хотите лишить себя дохода, возьмите человека, чьё внимание направлено вовне, и заставьте его заниматься какими-то внутренними вопросами, которые будут его отвлекать.

Так вот, всё не заканчивается на этом. Если вы хотите положить конец производству продукта, найдите организующего администратора, который не может предвидеть загруженность линий и опережать администратора по продукту в этом вопросе. Поскольку вопрос организации будет отвлекать внимание вашего администратора по продукту.

Точно так же, как существуют внешние и внутренние вопросы, существуют организация и производство. И производство, разумеется, целиком и полностью зависит от чёткой организации. Но вот что забавно: вы можете производить что-то и без чёткой организации, а один из способов остановить работу всей организации состоит в том, чтобы заниматься исключительно организационными вопросами. Если вы начинаете заниматься исключительно организационными вопросами, вы душите организацию – так всегда и происходит. Вы организуете и при этом производите – вот правильная последовательность. Вы производите и при этом организуете – так будет гораздо ближе к истине.

Так вот, когда вы смотрите на эту команду, состоящую из администратора по продукту и организующего администратора, вы обнаруживаете, что организующий администратор должен иметь невероятно чёткое представление (и точно так же секретарь местного ОХС должен иметь невероятно чёткое представление) о том, из чего именно состоит построенная структура!

Так вот, я сейчас говорю просто о том, из чего она состоит. Что ж, она состоит из здания, и комнат, и комнат для одитинга, письменных столов, пишущих машинок, запасов канцелярских принадлежностей, персонала, шляп, действий по ошляпливанию и так далее. Всего этого целиком, всего этого вместе взятого.

Если у людей нет полного понимания того, что такое построенная структура, организующий администратор не сможет оказать содействие администратору по продукту, поскольку он не сможет заметить ухудшения дел. Он не поймёт, что это отклонение от идеальной картины. Это не обязательно отражается в статистиках. Вы знаете, проваливается крыша. Нет никаких статистик, отражающих провал крыши. Но я уверяю вас: это отклонение от идеальной картины.

Следовательно, первое требование к организующему администратору – это не обязательно дословное знание КРО, но у него должно быть знание определения и полного перечня всего, что входит в эту штуку, называемую «построенная структура». Но это ещё не всё: он должен знать всё в данной конкретной построенной структуре. Именно так.

Вот теперь возникает вопрос о его знании КРО. Поскольку благодаря КРО он узнаёт, как всё это должно сочетаться и как организация должна работать.

Кроме того, очевидно, что вы вообще не сможете с умом нанимать сотрудников или ставить их на посты в организации, если у вас нет списка всех важных шляп организации – и обязанностей этих шляп; это всего лишь мини-список. Это даже не мини-список; это список для мгновенного ошляпливания. Что должны делать люди на этих постах?

Никто в отделе по работе с персоналом не может выполнять своих обязанностей, если там нет такого списка. И где такой список есть в настоящее время? Такого списка нет, его нет даже в тех подразделениях по работе с персоналом, которые имеют наиболее развитую структуру. В чём заключается работа того или иного поста?

Очень часто вы видите в какой-то крупной корпорации отдел по работе с персоналом и так далее. Но там нет такого списка. Там говорят: «Найдите мне прораба». Так что там будут искать кого-то, кто был прорабом.

Так вот, почему они делают такую глупость? Да потому, что они совершенно не в состоянии ответить на вопрос: «Каковы обязанности прораба?» Возможно, обязанности прораба можно было бы описать в трёх предложениях, но вы увидите, что никто не сможет с умом назначать людей на посты или нанимать их, если у него нет достаточно хорошего представления о том, чем именно занимается каждый пост.

Буквально в течение последних двадцати четырёх часов я столкнулся с этим здесь, на борту, вы не поверите. Я просто пытался назначить человека на внезапно освободившийся пост. Кто-то считал, что Класс X является обязательным условием для человека, который будет помещать на хранение папки и выдавать их людям, при условии что имя того или иного человека есть в списке. Вы не поверите. Я не критикую всё это, поскольку мы находимся только на стадии формирования.

• На кой чёрт вам нужен одитор класса X?

Понимаете, в чём тут дело?

Так вот, было время, когда кейс-супервизирование было частью шляпы начальника отдела процессинга. Но у нас есть кейс-супервайзер, и я хотел бы посмотреть, как начальник отдела процессинга, который является одитором класса X, но не знаком с линией кейс-супервизирования различных кейсов, пытается проводить совещание с одиторами, одитирующими этих преклиров. Это действительно был бы цирк.

Совершенно неважно, какой объём технических знаний имеется у этого человека. Он не К/С! Так что единственный, кто может проводить кейс-супервайзерские совещания – или совещания кейс-супервайзера, – конечно, кейс-супервайзер. Но мы не хотели назначить на пост кейс-супервайзера, кейс-супервайзер у нас есть. Мы хотели назначить на пост начальника отдела процессинга, который составлял бы программы для одиторов и списки преклиров, чтобы передать их в отдел технического обслуживания. А также проводил бы интервью с некоторыми из тех, кого одитируют: у них очень часто бывают вопросы, и для них является тайной, зачем выполняется то или иное действие.

В данный момент нет никого, кому К/С мог бы сказать (это небольшое отступление):

«Поговори с этим человеком». Вы можете попросить экзаменатора задать вопрос: «Что сделал одитор?» Но вы не можете сказать: «Поговори с этим человеком, объясни ему, в чём состоит его программа, программа его одитинга». Таким образом вы устраняете тайну. Это то, что вы должны делать на линиях работы с публикой, а поскольку мы не имеем дела с линиями по работе с публикой, эта функция не осуществлялась. Но даже в этом случае всё равно остаётся много маленьких тайн: «Когда же я наконец буду получать одитинг? Какой рандаун я получаю?» Понимаете? Человек идёт в сессию с отвисшей челюстью. Так что он получает одитинг в то время, как у него отсутствует рудимент «тайна». Вы понимаете? Это происходит потому, что на посту нет начальника отдела процессинга.

Что ж, это… тут есть маленькая хитрость.

Если бы речь шла о конфиденциальных материалах, это было бы другое дело, но речь идёт не о конфиденциальных материалах. Человек, которого хотели назначить на этот пост, имел класс, необходимый для работы с конфиденциальными материалами, и он был обученным одитором. В этом же самом отделе имелось два человека, они не были заняты, им было совершенно нечего делать, – они не одитировали и не делали ничего другого, – они оба были вполне способны выполнять эти обязанности. Но кому-то понадобился одитор класса X. Зачем – я не знаю.

Ещё одна обязанность этого поста состоит в том, чтобы вручать список преклиров курьеру технического отделения и собирать папки. Техобслуживание, понимаете. Вручить список преклиров курьеру технического отделения, чтобы он мог работать с этим списком, и собрать папки этих преклиров и отдать их другому человеку. На этот пост, я думаю, не могли назначить человека потому, что тот, кого могли бы назначить на него, считался медлительным или что-то в этом роде. Это ерунда.

Так вот, эта ситуация возникла из-за перегруженности. Это реальные ситуации, затрагивающие систему «организующий администратор – администратор по продукту». Ситуация возникла из-за перегруженности. Поток на линиях сильно возрос, статистика сильно росла. Можно было предсказать, что эта линия разрушится. Так и случилось. Администратор по продукту этого отделения заболел. Начальник техобслуживания этого отделения, который был перегружен и не получал достаточно помощи, слёг в постель с температурой 37,8, и пост остался незакрытым. Но мои усилия поставить на этот пост кого-то как можно скорее… спустя 72 часа после первого приказа о том, что на этом посту требуется подкрепление, вся деятельность, направленная на это, всё ещё осуществлялась с использованием линий посланий. Линии посланий! Какого чёрта! Видимо, мир лишился ног из-за того, что на дворе автомобильный век.

А когда человек был поставлен на пост, кто-то в ОХС придумал оргполитику о том, что «входящая почта любого преклира должна открываться и читаться, поскольку есть вероятность того, что она энтурбулирует преклира». И вот человек, назначенный на пост в техническое отделение, – в его обязанности входит выдача папок и списка преклиров, – занимается вскрытием и цензурой студенческой почты, что не имеет совершенно, абсолютно никакого отношения к данной шляпе и к тому же незаконно.

В этот момент начали раздаваться громкие взрывы по всей линии. Человек, поставленный на другой пост, выполнял работу ответственного за техобслуживание, поскольку не было никого, кто мог бы её выполнять. Другими словами, всё перемешалось и получился полный кавардак. Так вот, это произошло из-за того, что в организации, которая только-только формируется, не был предсказан поток на линиях. Когда у вас организация только формируется, многие из неправильностей, о которых вам сообщают, могут привести организующего администратора в полное замешательство. И в такие моменты, как ни в какие другие, организующий администратор должен работать исключительно с продуктом 3, коррекцией построенной структуры, и предоставить построенную структуру кому-то другому, чтобы тот получал этот продукт 1.

И в быстро работающей организации единственной обязанностью, единственной обязанностью организующего администратора будет предотвращение ухудшения – продукт 3, прекращение ухудшения или устранение угрозы ухудшения.

На самом деле это происходит так. Когда администратор по продукту обнаруживает, что корректирует продукт, выпущенный построенной структурой, то есть занимается продуктом 4, дело тут же переходит к ответственному за продукт 3, у которого, возможно, всё уже под контролем. Это означает, что у организующего администратора должен быть хрустальный шар, не так ли? Спустя минуту я расскажу вам, почему ему не нужен хрустальный шар. Но эта работа такова, что она требует чуть ли не хрустального шара.

К тому времени, когда администратор по продукту скажет: «Похоже, что все студенты, которые выходят с линии, хромают на левую ногу, знаете, и когда я говорю с ними и спрашиваю, почему они не хотят написать историю успеха, они косятся на свою левую ногу и ковыляют прочь. И я думаю, что вам следует пойти и посмотреть, по каким материалам их обучают и кто. У меня есть некоторые подозрения, поскольку я видел в классе учебники по йоге».

Так вот, если эта команда на самом деле действует… разумеется, я довожу это до абсурда и, кроме того, я раскрываю кое-что из того, что вызывает чувство стыда. Поверьте мне, мы исправляем всё это. Мы исправим это гораздо быстрее, чем они исправляются. Дела могут пойти неправильно и оказаться приведёнными в порядок быстрее, чем вы когда-либо видели.

Но организующий администратор работает над получением продукта 3, над коррекцией построенной структуры. Если он мастер своего дела, то он может сказать администратору по продукту: «Да, я заметил это вчера. У нас… из Сан-Франциско сюда незамедлительно вылетает человек, который ранее работал в этой организации и так далее. Он принимает должность супервайзера курса, и фактически на администратора курса уже созван комитет по расследованию за смешивание практик, и если ты прямо сейчас войдёшь в класс, ты обнаружишь, что один из одиторов НЦХ, который закончил курс “Выпускник Хаббарда по Дианетике”, в два часа дня взял на себя руководство этим курсом». Этому администратору по продукту сильно повезло, не так ли? Понимаете? Действительно расторопный организующий администратор.

Немного впереди, немного впереди – вот как должен действовать организующий администратор; предвидеть потоки на линиях, предвидеть их спад, предвидеть подобные вещи, ориентируясь на действия администратора по продукту. Следовательно, администратор по продукту должен всегда хорошо информировать организующего администратора о том, что происходит. Администратор по продукту всегда делает записи обо всём, с чем он сталкивается. И после того, как он устранил какой-то кавардак, он всегда делает об этом запись. Неважно, насколько кратко он это записывает, но он это записывает, передаёт эти записи и обычно указывает, какие нужны организационные действия.

Я не знаю, стало ли это намного яснее после моего рассказа об этом или нет, – возможно вы мне не верите. Вы просто можете не поверить тем вещам, которые я пытаюсь до вас донести, а эти вещи важны.

Вы можете полагать, что у вас есть… если вы исполнительный директор или администратор по продукту… вы можете полагать, что у вас кто-то есть. Вы, вероятно, не можете полностью поверить в это, поскольку это оскорбляет ваш здравый смысл, и именно за этим вам нужно следить в оба!

Что-то, что является здравым смыслом для вас, другому может показаться невероятно гениальной идеей. Данная система терпит неудачу из%за неспособности организующего администратора давать определения всем составляющим построенной структуры (включая обязанности каждой шляпы в этой построенной структуре), размещать их в пространстве и прочно ставить на свои места. И если вы ходите кругами, пытаясь понять, почему вы или ваш администратор по продукту не можете выполнять свои функции, дело будет именно в этом. Так что вам нужно прояснить этот момент.

На самом деле вы можете прояснить это при помощи процесса «Достичь и отдалиться» в отношении пишущих машинок и в отношении штатных сотрудников.

Мы сейчас говорим не о теории. Поскольку, когда мы побеседовали и прояснили этот момент, мы получили победу в отношении всего этого… Я вовсе не браню организующих администраторов. Я имею в виду, что это… вот так реально обстоят дела, и именно это портило нам данную линию.

Хорошо, мы переходим к обязанностям администратора по продукту. Админист% ратор по продукту должен быть в состоянии распознать продукт (бамс!), который он пытается получить. Он должен распознать, что это является продуктом, продуктом построенной структуры. Он должен быть в состоянии распознать это. Он должен быть способен его получить. Вот над чем он работает. И он должен желать получить этот продукт. Вот два определяющих закона: он должен его распознать, и он должен его желать. А действие состоит в том, что он должен его получить.

Тут даже не говорится о том, как он это будет делать. На самом деле он должен знать об организации больше, чем организующий администратор.

Но когда вы будете терпеть неудачи, они будут связаны с тем другим обстоятельством, о котором я говорил, с тем другим моментом, тем другим моментом. Это просто… на самом деле вы не понимаете, что это за штука, называемая построенной структурой. Поскольку сама построенная структура не понята, то невозможно представить себе какую-либо идеальную картину, и, следовательно, организующий администратор не сможет заметить отход от идеальной картины, чтобы предотвратить её ухудшение. А он как раз и должен быть первым, кто предотвращает ухудшение и передаёт тем сотрудникам, которые отвечают за саму построенную структуру и за построение такой структуры, что потребуется… какие действия по построению. Так что он может вернуть структуру к идеальной картине. Но он работает над продуктом 3.

Так вот, что такое продукт 3? Это продукт, который заключается в коррекции построенной структуры; продукт 3 – это коррекция построенной структуры, и он сам по себе является продуктом; это коррекция.

Организующий администратор организации, который не работает над продуктом 3 постоянно и непрерывно и так далее, обнаружит, что ухудшение организации не предотвращено. И организация будет работать, и все ваши ГСО будут расти, и ваш валовой доход будет расти, и всё будет идти просто замечательно. И внезапно одна ГСО пойдёт вниз, и внезапно другая ГСО пойдёт вниз, и внезапно валовой доход бабах! И вся ваша организация разваливается на куски, и вы удивляетесь, что, чёрт возьми, произошло. То, с чем вы столкнулись, – это непредвиденное расширение, которое выявило все слабые места в организации, воспользовалось ими, и организация разлетелась на части!

Вот почему в организациях бывают периоды процветания и спада. И эти периоды процветания и спада в организациях… когда они расширяются, они расширяются настолько, что с нахлынувшим объёмом работы уже невозможно справиться. И этот увеличившийся объём работ находит все их слабые звенья и взрывает их. Сотрудники оказываются перегружены, они чересчур много работают и больше не справляются. Линии становятся чересчур перегруженными, внутренние вопросы слишком ууа! У вас на пути встали человеческие эмоции. «Бог ты мой!» И кто-то говорит: «Пожалуй, я вернусь в Австралию и буду сидеть под эвкалиптом, поскольку я схожу с ума!»

Случилось вот что: никто не следил за продуктом 3, не обнаруживал и не исправлял те участки, в которых происходило ухудшение. И не подлатывал эти участки, и не передавал тем, кто отвечает за построение, чтобы они наняли людей, ошляпили их, укрепили эти участки, обеспечили оборудованием.

ОХС на самом деле – при той оргсхеме, какая существует на сегодняшний день, – казалось бы, абсолютно не способен создать построенную структуру, поскольку есть ряд моментов, которые не находятся в его компетенции. Это следует исправить. Но ОХС может исправить это прямо сейчас, поскольку ОХС может приказывать. Он может приказывать другим частям организации. В ОХС есть машина времени, чтобы обеспечить выполнение приказа.

«Мы предсказываем, что при нынешних темпах расширения мы полностью задействуем все имеющиеся помещения этого здания к июлю, то есть через пять месяцев. Найдите нам новое здание, а вы, ребята, которые занимаются продвижением и так далее, обеспечьте, чтобы, когда мы переедем, каждое воскресенье проводились встречи, чаепития и так далее. Но вы найдите нам здание и так далее». Это не то, чем занимается организующий администратор. Это то, на что он обращает внимание, и он может приказать, чтобы что-то было сделано с этим. «Нам нужна более крупная построенная структура». И это встряхнёт всё по всем линиям и так далее.

Таким образом, ухудшение построенной структуры предотвращается приказом найти большие помещения и нанять больше сотрудников. Но тогда кто-то должен продумать, как создать эту более крупную построенную структуру. Таким образом, приказ просто говорит, что для того, чтобы остановить ухудшение, нужно увеличить помещение для построенной структуры экономичным образом, чтобы расходы на него не съедали все те средства, которые вы будете получать в результате расширения.