We have introduced many new principles in administration in recent policy letters. Here is one which if left out would cause mystery.

This is the principle of traffic flows we now use. It is called the FAST FLOW SYSTEM OF MANAGEMENT.

В последних инструктивных письмах по организационной политике мы ввели много новых принципов администрирования. Вот один из принципов, и, если его упустить, возникает тайна.

A being controlling a traffic or activity flow should let the flow run until it is to be reinforced or indicates a turbulence will occur and only then inspects the part of the flow that is to be reinforced or is becoming enturbulated and inspects and acts on only that one flow.

Это принцип потоков частиц, который мы сейчас применяем. Он называется «СИСТЕМА УПРАВЛЕНИЯ ПО ПРИНЦИПУ БЫСТРОГО ПОТОКА».

This principle would operate on a committee of 3 in this fashion: the committee does not act as a body. Each member acts individually in three spheres of influence (three types of flow). There is no committee (collective) action until one of the three members wants concurrence from the other two on greatly reinforcing a flow or until the other two, by observation, see the third is going adrift. Only in these cases does the committee act as a Committee. In other words all 3 members go about their work independently until there is a change in one of their three spheres and then they act. Otherwise the flows of orders and actions are independent. Not doing it like this is why Committees have gotten the reputation of being unable and a waste of time.

Человек, контролирующий поток частиц или ход деятельности, должен позволять потоку идти до тех пор, пока его не понадобится укрепить или пока не обнаружатся показатели того, что в нём появляется какая-то взбудораженность, – и только затем он инспектирует ту его часть, которую требуется укрепить или которая начинает энтурбулироваться, и он проводит инспекции только одного этого потока или хода только этой деятельности и предпринимает действия только в отношении их.

To do this one, of course, needs another principle: that of Indicators.

В комитете из трёх человек этот принцип действовал бы следующим образом.

An Indicator is something that signals an approaching change rather than finding the change is already present and confirmed.

Комитет не работает как единый орган. Каждый член комитета действует индивидуально в трёх сферах влияния (в трёх типах потоков). Нет действия комитета (коллективного) до тех пор, пока один из трёх членов комитета не захочет, чтобы два других с ним взаимодействовали с целью значительного укрепления какого-нибудь потока, или пока двое других, понаблюдав, не заметят, что третий сбился с курса. Только в этих случаях комитет действует как комитет. Другими словами, все три члена комитета занимаются своей работой независимо друг от друга до тех пор, пока в одной из их трёх сфер не появится изменение, вот тогда они действуют.

We get this from auditing. An auditor audits so long as things go evenly. He knows when they will begin to deteriorate or change by an Indicator. He acts on seeing the indicator. He doesn't wait until the collapse or total change of the pc occurs and then look it over and act. The pc could be run into the ground or a good process that was bettering the case could be neglected if an auditor could not PREDICT from indicators how it was going before it was gone.

В остальных случаях потоки приказов и действий независимы друг от друга.

In supervising a number of sections or departments, it would work this way:

Невыполнение этого таким образом – вот причина того, что о комитетах стали думать, что они неспособны ничего сделать, и того, что созывать их считается тратой времени.

The person in charge does not examine every action or decision on the lines. If all despatches of all the activities went through his or her one pair of hands the volume would be too great and would jam. The executive's "plate" would be too full and this would halt any expansion of the activities as the executive would feel overworked, yet in actual fact would be getting nothing much done. The flows which needed watching would be buried in a huge volume of flows that did not need watching.

Для того чтобы это выполнить, конечно же, необходимо ещё одно – показатели.

Instead, the principle of flows tells us that the executive should have statistical INDICATORS such as O.I.C. charts on every part of the activity each week and should act only on the basis of the charts' behaviors.

Показатель – это то, что сообщает о приближающемся изменении, а не то, что обнаруживает изменение, которое уже имеет место и подтвердилось.

If a chart went down the Executive would not wait for that area to collapse before inspecting it. At a dip point the executive should go over all the plans and traffic and despatches of the area dipping down and unearth the real reason why it did dip. If the matter needs minor remedy, it should be corrected. If then the graph still dipped down, the executive would not only be advised of it by the OIC Indicators but would know, having inspected earlier, what had to be done on a more drastic scale to get the graph going up again.

Мы это взяли из одитинга. Одитор одитирует, пока всё идёт гладко. Он знает о том, что дела вот-вот начнут ухудшаться или изменяться, по какому-либо показателю. Увидев показатель, одитор предпринимает действия. Он не дожидается, пока преклир дойдёт до слома или пока состояние преклира не изменится полностью, а потом изучает это и предпринимает действия. Одитормог бы заодитировать преклира сверх меры или пренебречь хорошим процессом, который улучшал кейс, если бы он не мог, исходя из показателей, ПРЕДСКАЗАТЬ, что произойдёт, до того как это произойдёт.

The OIC system must be used and all data plotted and circulated to the Executives in an org before this system will work.

В случае осуществления надзора за деятельностью ряда секций или отделов это будет работать следующим образом.

If the OIC system is put into effect fully the executive can then (and only then) let go the comm lines and let the traffic flow.

Начальник не изучает каждое действие или решение на линиях. Если бы все послания всех сфер деятельности проходили через его руки, такой объём был бы слишком большим и создал бы пробку. Забот у руководителя было бы «выше крыши», и это прекратило бы любое расширение данных сфер деятельности, так как руководитель чувствовал бы, что он перегружен работой, хотя в действительности доводил бы до конца очень мало дел. Потоки, за которыми необходимо было следить, окажутся погребёнными под огромным количеством потоков, следить за которыми было не нужно.

He then only needs to:

Вместо этого принцип потоков говорит нам о том, что руководитель должен иметь ПОКАЗАТЕЛИ статистик, такие, как еженедельные графики ИЦО по каждому участку деятельности, и должен действовать только исходя из того, что показывают графики ИЦО.

1. Keep alert for and correct Dev-T (off-line, off-policy, off-origin and non-compliance);

Если график пошёл вниз, руководитель не станет ждать, когда произойдёт крушение этой области, прежде чем провести в ней инспекцию. В момент небольшого падения руководитель должен изучить все планы, движение частиц и послания в области, в которой происходит небольшое падение, и раскопать настоящую причину, по которой это происходит. Если ситуация требует принятия лишь незначительных мер, необходимо произвести коррекцию. Если после этого график по-прежнему показывает падение, руководителю не только на это укажут показатели ИЦО, но он будет знать, поскольку он уже провёл инспекцию, какие более жёсткие меры необходимо принять, чтобы график вновь пошёл вверх.

2. Keep an eye on the weekly OIC charts;

Система ИЦО должна использоваться, и все данные должны наноситься на графики и передаваться руководителям в организации, прежде чем эта система заработает.

3. Find from OIC the upward trends and inspect and find out what's working so well it can be reported;

Когда система ИЦО введена в действие полностью, тогда (и только тогда) руководитель может выпустить коммуникационные линии из своих рук и позволить частицам течь.

4. Be alert to any down dip and inspect the activity itself and correct the matter; and

Затем ему будет необходимо только:

5. Spend most of his time getting his own job done (since executives do have jobs besides supervision).

1. оставаться бдительным в отношении ИСР и исправлять его (то, что идёт не по стандартным линиям; то, что идёт вразрез с оргполитикой; то, что не относится к шляпе, а также неисполнение приказов);

The one thing he mustn't do is "get reasonable" about dips or zooms and not act to really check the decline or to reinforce the rise:

(a) Thinking one does know when he has not gotten it inspected closely;

(b) Not believing the graph and Indicators; and

(c) Not acting, are the fatal errors.

Doing (1) to (5) tells us who's an executive and doing (a), (b) and (c) tells us who shouldn't be an executive.

Единственная вещь, которую не должен делать руководитель, – это «становиться рассудительным» по поводу падений и взлётов и вследствие этого не предпринимать действий, для того чтобы по-настоящему остановить падение или усилить подъём:

If this system is in effect the org can't help but boom.

а) думать, что в самом деле знаешь, хотя не провёл тщательной инспекции,

We will call this the FAST FLOW SYSTEM OF MANAGEMENT.

б) не доверять графикам и показателям и

It is a very precise art. It's like auditing. One predicts the slumps and reinforces the tendency to boom.

в) не предпринимать действий, – всё это фатальные ошибки.

It can't miss. If it's done completely.

Если выполняются шаги с 1 по 5, то это говорит нам о том, что перед нами руководитель, а если выполняются а), б) и в), то это говорит нам о том, что человек не должен быть руководителем.

Если эта система в действии, то организация просто не может не прийти к расцвету.

Мы называем это «СИСТЕМОЙ УПРАВЛЕНИЯ ПО ПРИНЦИПУ БЫСТРОГО ПОТОКА».

[LRH NOTE: Study this. Shows why of OIC.]

Это очень тонкое искусство. Как одитинг. Вы предсказываете падения и усиливаете движение в направлении расцвета.

Система не может дать сбой, если вышеуказанное выполняется полностью.