If personnel are not programed, you get chaos.

The subject of personnel carries with it always the subjects of training and experience and suitability.

Я всегда следовал правилу, что нанимать или набирать персонал надо в избытке.

Dept 13 has been created to permit personnel to be “enhanced” or improved.

Имеет место большая текучесть кадров. В человеском обществе - множество стрессов.

This is done by programing.

От Вас уходят люди всех категорий, в особенности те, что ближе к "верхушке". Раньше, например, я никогда не мог удержать секретарш. Из-за того, что она была моей секретаршей, она могла получить высокооплачиваемую работу (кое-где $10.000 в год) у какой-нибудь "шишки". Или некий молодой человек должен был на ней жениться (а потом с ней разорвал, когда она так больше и не устроилась на столь очаровательное место). Как бы то ни было, она была дисциплинированной и исполнительной секретаршей. Только одна, насколько я знаю, не получила повышения. Ее муж был коммунист и не позволял ей подниматься вверх.

HCO should make known what it will need in the org in the next year. How many of what kind it now has.

Следует, что чем выше они поднимаются:

Dept 13 must work out what programing is now needed. It posts a board, puts the names on it and sees that part-time study will occur and be followed for the next post. It sees that this will be made.

А. Более важные они персоны, и тем выше ценятся на рынке

HCO by looking back over some period of expansion will be able to forecast what will be needed more easily. Anyone in the org is usually aware of the undermanned points that exist and the unfilled posts as they get hit with them continually. So if HCO doesn’t know what these points are by record, it is easy to do a survey.

Б. Тем больше стрессов на них обрушивается и раздирает их на части.

With an inefficient HCO which has not recruited and programed, the org is already starting well behind the gate and is already howlingly undermanned and undertrained. Yet to solve all this by instantaneous transfers will unmock the lot.

Это справедливо и для одиторов. Вы потеряете в три раза больше в классе VIII, чем в классе VI. Вы потеряете в три раза больше в классе VI, чем в классе IV, и так далее. И вы потеряете больше одиторов, чем административного персонала.

The RIGHT way to do it is to

Следовательно, вы в самом деле должны проявлять особую осторожность с теми, кого посылаете на полный дорогостоящий курс технологического обучения.

1. Count up what you have.

Задайте следующие вопросы:

2. Figure out where they will be promoted to.

А. Удовлетворяет ли кандидат требованиям для работы в Совете Хаббарда по Дианетике - одитором?

3. Program them on part-time training and

Б. Планирует ли кандидат занять техническую должность?

4. Recruit.

В. Является ли кандидат быстро продвигающимся студентом согласно записям?

5. When recruits are on, get them genned in fast on the lower posts so they can operate.

Г. Не настроены ли родственники кандидата (жена или семья) против Саентологии?

6. Shift the programed people to the posts for which they have been programed.

Д. Свободен ли кандидат от долгов?

7. Begin to train up the recruits with part-time programing.

Е. Хочет ли кандидат подписать новый контракт и расписку?

8. Recruit.

Ж. Добровольно ли кандидат подписывает новый контракт и расписку?

This does not mean you shift every post in the org. It does mean your more experienced people are the ones that go up.

З. Достачно ли высоки статистики кандидата на посту и, особенно, в одитинге.

Various rules go with this:

И. Остается ли кандидат в организации и не собирается ли переходить в другую организацию.

TRY TO KEEP TECH TRAINED PEOPLE IN TECH.

Если ответом на все эти вопросы будет твердое "да", тогда есть шанс, что организация извлечет выгоду. Если на некоторые вопросы ответом будет "нет", или если даже на некоторые - "может быть", тогда - откажите. Найдите того, кто сможет сказать "да" на каждый вопрос. Их гораздо больше, чем вы предполагаете.

TRY TO TRAIN ADMIN PEOPLE FULLY FOR ADMIN.

Этот подход годится и для подготовки высоко квалифицированных администраторов. Точно следуете тому же самому списку вопросов, исключая пункт Б. (Так вы подбираете персонал на административные должности и на обучение для руководящего состава организации)

There are ways to waste enough training time to crash your org. Train a person to Class VI, put him in Public Divs. Train up a PES and transfer him to tech training. All sorts of goofs can be made in programing, all of them costly to the org, all of them defeating the objects of Personnel Dept 1 and Enhancement Dept 13. One obvious way is to train somebody up with no contract or note. But the main one is not to program at all and just rattle around as a total effect.

Не выяснив эти обстоятельства в самом начале и не разобравшись в них хорошенько, вы вскоре можете обнаружить, что все деньги истрачены, но хорошо обученного персонала у вас нет.

Part of the action by Dept 1 is to beat down all the reasons why we can’t hire anyone. I recently reviewed an area where personnel problems were desperate. Five to ten people a week were applying. Only one to two were “suitable,” whatever that meant. That ratio is wrong. Eighty percent unsuitable? Ten percent maybe, not 80%.

The area Dept 13 has to beat down is arranging work so no part-time study can occur. Only about 20% of a staff won’t study. Nearly 90% will handle their post if it’s overloaded rather than study, which is okay. But putting somebody on Day and Foundation and putting one man on a ten thousand name address section to keep it up and in use are the usual reasons for no study time.

Трудно определить процент потерь или обнаруженных последствий некомпетентности, но он необоснованно высок. За десять лет, с 60 по 70 годы текучесть кадров была достаточно высока, даже в быстро растущих организациях.

This comes together between Dept 1 and Dept 13 AND IS AN INDICATOR THAT DEPT 1 IS GOOFING ITS RECRUITING ACTIONS.

В это время штат одитинга был обеспечен персоналом по минимуму. В организациях, подвергавшихся нападкам со стороны психиатрии, сложилась нервозная обстановка. Дианетическая технология не применялась до середины 1969 года. С 1966 по 1970 год Саентологическая технология была халтурой, не соблюдались Таблица Ступеней и Классов. После того, как я ушел с поста Исполнительного Директора, понизилась заработная плата. Однако вы можете предпринять ряд мер, чтобы не допустить слишком большой текучести кадров.

Dept 3, Inspections, or the Executive Secretaries or Secretaries can also foul up both Dept 1 and Dept 13. By not inspecting and not running on and by stats, these salt the org down with idling people. So you see Dept 22, let us say, with six people and no production while the Treasury Sec has to work every night to handle an undermanned Dept 8.

1. Основательно одитируйте персонал и тренеруйте его на получение статуса персонала.

The answer is stats, honest stats for everyone.

2. Наладьте работу по связям с общественностью.

You can get a situation where you have enough people in the whole org to run an org but a third are overloaded and the rest dev-ting around. That’s where there is no stat watching and no daily area inspections or executive interest.

3. Интенсивно применяете Дианетику и как следует ей обучайте.

I know of one org that has forty-four on staff doing the work and potential service load of about seventy-five. Naturally they can’t take time off to study so they can’t be programed. Yet the stat situation is not watched or used nor is the place inspected so the production is about a twenty-person org and no funds exist to pay forty-four much less seventy-five. The clue is that it’s all manned except for Tech! The customers are there in droves. They can’t get service. So no pay.

4. Бережно обращайтесь и содержите в рабочем состоянии все материалы по Саентологической технологии, как то: магнитные ленты, книги и пр.; как следует их изучая и используя.

It is silly situations like this that occur when personnel are not programed. Two years ago the above org did not train anyone, worked as a clinic and would not even audit staff. All its auditor contracts expired. HCO and the OES sat there in a fog and let it happen. There was no Dept 13 to program anyone.

5. Поддерживайте статистики на высоком уровне.

So here is a new angle to the recruitment problem. HCO is faced with the vital necessity of recruiting trained auditors NOW. Yet at this writing hasn’t even sent around a bulk mailing to ask field auditors to drop in.

6. Пополняйте организацию.

7. Программируйте обучение персонала.

So this is where Dept 14 gets into the act. It is a problem in org correction. If even Qual is empty, it’s all an OES function. The correct solution is to force recruitment of trained auditors, force recruitment of ordinary applicants, and program it in Dept 13 to train up new auditors as well.

8. Держите марку организации

9. Представляйте превосходный, без очковтирательства, продукт.

You should realize that no matter how rough the problem looks, it involves recruitment and programing. Instant transfers can utterly wreck an org. Yet, inevitably, transfer! is all you hear when a solution is required to org production failures.

10. Работайте для большого объема обучения и одитинга - это и есть продукт организации.

I think this comes in from the world of “psychology.” Maybe labor unions. If a man isn’t doing well on a post you transfer him. It assumes that each person has “aptitude.” It never changes so you fit the post to the person by finding a new post. That’s really nonsense. You can actually more profitably fit the person to the post.

Так как пополнением рядов также пренебрегали, и по истечении срока контракты не продлевались, можно добавить:

Only when programing has failed (or doesn’t exist) does one resort to transfers to solve personnel problems. Of course experienced, able people get promoted. But unless they are programed and trained, watch out! He was a fine CF Clerk and a lousy Dissem Sec. Why? It isn’t his personality. It’s that nobody trained him to be a Dissem Sec. He wasn’t programed.

11. Набирайте людей с запасом.

It’s cruel to promote a person and let the guy fall on his head.

Если вы считаете, что вам понадобится 20 человек в ближайшие полгода, вам следует принять по крайней мере 40. И тогда вы получите свои двадцать. И вдвое больше - это еще недостаточно.

Transferring because somebody doesn’t do well is discipline, it is not “adapting people to jobs they can handle.”

There is quite an awful jolt in losing one’s post. Never think there isn’t.

Фирма нанимает девушку печатать корреспонденцию - через 60 дней выясняется, что она не работает. Тогда, избавившись от нее, фирма нанимает другую. И через 90 дней обнаруживается, что она не способна делать свою работу. Тогда, уволив и ее, фирма находит еще одну... Это значит, что 150 дней нет переписки. Этого достаточно, чтобы погибла любая фирма. Это дорого.

Promote-demote occurs when the person is not programed. Therefore the new Dept 13.

Therefore this Personnel Series.

Фирма нанимает трех девушек, хотя нуждается в одной.

Через 150 дней остается одна девушка.

Но эти 150 дней у фирмы велась переписка и фирма получала прибыль.

Как гласит экономическое правило, чтобы получить прибыль, не снижайте производство. Не зацикливайтесь на персонале. Всегда имейте достаточно многочисленный персонал.

Когда вы поступаете таким образом в повседневной практике, вы редко увольняйте кого нибудь. Они либо "выпускают пар", либо на самом деле были вынуждены уйти.

Когда люди приходят, вы не должны от них отмахиваться. Вы можете спланировать их пребывание в организации, пока они не оставят работы на стороне.

Устроить их, обучить, и затем принять.

Современное общество слишком далеко зашло. Государство платит не за работу (совершенно очевидно). Общество построено на подавлении. Толчки и дерганье в личных взаимоотношениях, вызывает сожаление.

Вы живете в обществе, где погибают культурные ценности, куда вторгаются наркотики, в обществе, которому грозит уничтожение.

Никто не чувствует себя в безопасности. Эта безнадежность просачивается и в организацию, и либо на людей давит их окружение, либо они давят сами.

Случаются реальные и воображаемые обиды.

Люди на самом деле довольно боязливы.

И чем больше общество согласно с мыслью, что в мире главное - это клыки и когти, тем больше будет происходить подобных вещей.

Все это отражается на человеческой сущности.

Ваша основная задача - иметь укомплектованную и хорошо обученную организацию.

Вы добиваетесь этого:

А. Создавая очень хорошую организацию.

Б. Выдавая превосходный продукт.

В. Поддерживая постоянный приток новых кадров.

Г. Хорошо обучая и тренируя тех, с кем уже работаете.

Если в организации соблюдают пункты от (1) до (11), тогда происходит расширение, и, теряя лишь единицы, у вас достаточно сил, чтобы драться и держаться на плаву.

Так как доход организации целиком зависит от ее сводных статистик отделений (GDS), и так как все это целиком под контролем организации, тогда очевидно, что финансовые неприятности или проблемы с заработной платой возникают только из-за неукомплектованности, недостаточного обучения и недостаточной производительности.

Таким образом, неукомплектованность организации - это крах.

Многому мы научились в последние годы.

В этом письме я совсем не затронул вопросов набора сотрудников ОХС только немного коснулся вопроса улучшения обучения штата.

Мы учимся только на уроках. Учимся и действуем.

Так же и с персоналом.