We have learned the hard way that an individual from the public must never be asked to DECIDE or CHOOSE.

Мы усвоили на своём горьком опыте, что человека из публики никогда нельзя просить РЕШАТЬ или ВЫБИРАТЬ.

Examining experiences we have had, 1 finally saw there was a hidden datum we had not been aware of in our orgs and particularly in handling the public. I finally dug it up and here it is:

Пересматривая тот опыт, который у нас есть, в конце концов я понял, что в наших организациях и, в частности, в работе с публикой есть скрытое данное, о существовании которого мы не знали. Наконец, я откопал его, и оно звучит так:

TO DECIDE ONE HAS TO UNDERSTAND.

ЧТОБЫ РЕШАТЬ, ЧЕЛОВЕК ДОЛЖЕН ПОНИМАТЬ.

Examining our big org chart you can see quite plainly that Understanding is higher than the point of public entrance into processing.

Рассматривая нашу большую схему организации, вы довольно чётко можете увидеть, что Понимание находится выше той точки, в которой публика вступает в сферу процессинга.

Example: Mr. J is offered Particle A. He can accept it just because it is offered. He does not have to even perceive it or talk about it or recognize any condition. He needs to see only two things — (a) That it is being offered by somebody or something (source), and (b) that Particle A exists. All you have to do is show him where to obtain it and that it exists. This is acceptance without decision. Therefore he can have it.

Пример: господину N предлагают частицу А. Он может принять её уже потому, что ему её предлагают. Ему не нужно даже воспринимать её, говорить о ней или осознавать какое-то состояние. Ему нужно увидеть только две вещи: а) её предлагает кто-то или что-то (источник) и б) частица А существует. Всё, что вы должны сделать, – это показать ему, где её получить, и показать, что она существует. Это принятие без решения. Следовательно, он может иметь эту частицу.

Example: Mr. J is offered Particle A or Particle B. Now we have an entirely different situation. Mr. J must compare Particle A and Particle B in order to see which is best. Therefore he must see where each comes from (source), that each exists, establish the condition of each particle, communicate with and about them, perceive them, relate them to each other (become oriented), understand them, be enlightened and finally decide (establish own purpose). If he can do this Mr. J can choose which he should have, A or B. If Mr. J can’t do all these things, Mr. J is overwhelmed, gets confused and takes neither. One has asked Mr. J to jump up a lot of levels. Actually the ordinary Mr. J, when raw meat and even not so raw, would have to have a Grade IX Certificate to obtain a Grade I Certificate. And that of course is impossible.

Пример: господину N предлагают частицу А или частицу Б. Теперь у нас совершенно другая ситуация. Господин N должен сравнить частицу А с частицей Б, для того чтобы понять, какая из них лучше. Следовательно, он должен посмотреть, откуда каждая из этих частиц происходит (источник), он должен увидеть, что каждая из них существует, определить состояние каждой частицы, вступить в общение с ними и о них, воспринять их, соотнести их друг с другом (сориентироваться), понять их, быть просвещённым и в конце концов принять решение (сформировать собственную цель). Если господин N сможет сделать это, то он сможет выбрать, что ему нужно: А или Б. Если господин N не сможет сделать всего этого, он будет чувствовать себя раздавленным, придёт в замешательство и не выберет ни того, ни другого. Господина N попросили перескочить через множество уровней. Фактически, получается так, что обыкновенный господин N, будучи человеком из «сырой» публики или даже не из такой уж и «сырой», должен владеть сертификатом Ступени IX, чтобы получить сертификат Ступени I. Конечно же, это невозможно.

The door, then, is barred utterly for the majority of people into any department or function or org, let alone the promotion and accounts functions.

Таким образом, для большинства людей доступ в любой отдел, или любую организацию, или к любым функциям полностью перекрыт, не говоря уже о продвижении и бухгалтерских функциях.

The moral is very plain. Never ask anyone in the public or field to Decide or Choose.

Мораль крайне проста. Никогда не просите кого-нибудь из публики или района деятельности Решать или Выбирать.

Erase from our org patter “Which do you want, Mr. J?” Don’t ask which course, or what pin or what book or which auditor or what door or what time he or she wants to start anything or which door or which road or which membership.

Уберите из наших организаций фразы типа: «Что из этого вы хотите, господин N?» Не спрашивайте, какой курс, или какой значок, или какую книгу, или какого одитора, или какую дверь, или какое время – что он хочет, чтобы начать что-либо, – какую из дверей, или какую дорогу, или какое членство.

Cultivate totally on a staff a didactic but pleasant approach. “Your intensive starts” “This is your next book’’ “Your next course should be taken on” “Go to the third door.” “I see you’re a pc. You go up to the second floorErase even the banal “What do you wish?” or “What can I do for you?” as even that throws confusion into it.

Вырабатывайте у всех сотрудников такой подход, при котором они дают наставления, но делают это вежливо. «Ваш интенсив начинается…» «Это ваша следующая книга…» «Следующий курс вам надо начать…» «Идите к третьей двери». «Я вижу, вы преклир. Поднимитесь на второй этаж…»

Example: Miss N has heard of processing. She wants some. She never did decide to want some. She just wants some. Now to ask her to decide anything about it blunts that purpose. It is a thin purpose. It quivers. Don’t ask her does she want a book or want training or want a pin or want anything else. Say only “Ah. You want processing.

Уберите даже банальные: «Что желаете?» или «Что я могу сделать для вас?» – так как даже они могут внести замешательство.

That is a good thing to want. Be here on Monday and bring funds.” That’s all. For heaven’s sakes don’t sell her processing or books or alternate schedules or ask her if she can pay or anything. That want is frail at best. Don’t crush it! If she says timidly, “I only have funds,” say, “Good. Bring them, you can owe the rest. Be here on Monday.”

Пример: госпожа N слышала о процессинге. Она хочет, чтобы ей провели процессинг. Она не решала хотеть, чтобы ей провели процессинг. Она просто хочет, чтобы ей провели его. Если её теперь попросить решить что-либо по этому поводу, это ослабит её цель. Это слабая цель. Она очень неустойчива. Не спрашивайте госпожу N, хочет ли она книгу, или она хочет обучаться, или она хочет значок, или она хочет что-то ещё. Скажите только: «А-а, вы хотите получить процессинг. Этого стоит хотеть. Приходите сюда в понедельник и принесите сумму _______». И это всё. Ради бога, не продавайте ей процессинг или книги, не предлагайте выбрать удобное время и не спрашивайте её, может ли она заплатить, или ещё что-то. Это желание в лучшем случае хрупкое. Не разрушьте его! Если она говорит робко: «У меня есть только _______», скажите: «Хорошо. Приносите столько, остальное будете должны. Приходите сюда в понедельник».

In short MAKE Miss N RIGHT for WANTING, thus intensifying the want. Make her RIGHT when she talks about money. Then, being right, she can come in Monday. Simple. Chances are, even if she works, she’ll still come in.

Короче говоря, СДЕЛАЙТЕ госпожу N ПРАВОЙ в её ЖЕЛАНИИ, тем самым усиливая его. Сделайте её ПРАВОЙ, когда она говорит о деньгах. Теперь, будучи правой, она сможет прийти в понедельник. Это просто. Даже если она работает, она, вероятно, всё равно придёт.

When she comes in she says, “I’m Miss N. I’m here for my processing.” Reception MUST say, “Ah. You’re Miss N. Good. There’s the Accounts window. Sign up there.”

Когда она приходит, она говорит: «Я госпожа N. Я пришла, чтобы получить процессинг». Человек в приёмной ДОЛЖЕН сказать: «А-а, вы госпожа N. Хорошо. Вот окошко кассы. Запишитесь там». В кассе говорят: «Вот бланк. Распишитесь здесь. Отнесите бланк в комнату ______». Человек в приёмной говорит: «Вот сюда, госпожа N». Ответственный за оценку говорит: «Позвольте мне взглянуть на вашу квитанцию об оплате. Хорошо. Прекрасно. До этого вы когда-нибудь получали процессинг? Нет? Ну что ж, скоро это произойдёт. Пройдите вон туда, пожалуйста. Ваш одитор ждёт вас». Одитор говорит: «Вот сюда, пожалуйста», пододвигает кресло преклира и т.д., садится и говорит: «Начало сессии». Чтобы госпожа N пришла на следующую сессию, по завершении сессии он говорит: «Приходите в эту комнату в _______». И так далее. Когда она получает сертификат ступени, ей говорят: «Это значит, что вы преклир Ступени I. Возьмите внизу, в приёмной, книгу _______, из которой вы узнаете всё о Ступени II». По отношению к госпоже N никогда не применяли ничего, кроме 8-К, ни на каком этапе. Реклама для широкой публики донесла до неё информацию о том, что именно следует хотеть, сообщив ей, что она может иметь это. Она выражает это желание. Люди в организации говорят: «Этого стоит желать. Вы можете это иметь». И дают ей это.

The Accounts says, “Here’s the slip. Sign here. Take the slip to Room”

Вот и всё.

Reception says, “This way Miss N.” Estimations says, “Let me have your Accounts receipt. Good. That’s fine. Have you been processed before? No? Well, you soon will be. This way please. Your auditor is waiting.” The Auditor says, “Over here, please.” Adjusts the pc’s chair, etc, and sits down and says, “Start of Session.” At its end he says, “Be in this room at” for Miss N’s next. And so on. When she gets her Grade Certificate she’s told, “That means you’re a Grade I preclear. Get the book down in reception. It will tell you all about Grade II.” Miss N throughout is never anything but 8c’d. The general promotion told her what to want by saying she could have it. She expresses the want. The org people say, “That’s a good thing to want. You can have it.” And give it to her.

Точно так же, как вы никогда не стали бы спрашивать преклира, какую команду он хочет получить, никогда не просите человека из публики решать.

That’s all.

Вы можете учить их чему угодно, в особенности вы можете учить их истине.

Just as you’d never ask a pc which command he wanted, you never ask the public individual to decide.

Но никогда не просите их решать.

You can teach them anything, particularly the truth. But never ask them to decide.

Получая процессинг и продвигаясь вверх по ступеням, этот человек вскоре начнёт видеть, и присутствовать, и понимать, и решать. И она, конечно, решит, что она саентолог, так как это верно всегда и во всём.

By processing up through the grades this person will soon begin to see and be there and understand and decide. And she’ll surely decide she’s a Scientologist as it’s true all the way!This is new Admin tech.

Это новая административная технология.

You will see us knocking out now all requests to choose in all promotion and in all routing of the public in an org. If we do so we will succeed beautifully.

Вы увидите, как мы будем искоренять все просьбы выбрать что-то, во всей рекламе и на всех этапах направления публики внутри организации. Если мы будем поступать таким образом, мы будем преуспевать.

There is an even deeper fundamental at work here. It is quite startling.

You cannot get a flow without agreement. Examine your ARC triangle and you’ll see why.

Существует даже более основной принцип, действующий здесь. Он просто потрясающий.

This is why an org won’t flow traffic when Policy is out or not formed.

Если у вас нет согласия, у вас не будет потока. Рассмотрите треугольник АРО, и вы поймёте почему.

That’s why any policy, agreed upon, is better than points of individual decision on flow lines.

Это является причиной того, почему в организации не будет ''потока' частиц, когда в ней оргполитика не соблюдается или не сформулирована.

It’s not that people can’t decide in orgs. They can. But when a staff member makes an individual decision not laid out by policy, the flow stops.

Это является причиной того, почему наличие любой оргполитики, с которой согласились, лучше, чем наличие точек на линиях потоков, в которых принимаются индивидуальные решения.

Thus all flow and traffic lines including people and money and despatches will flow smoothly and rapidly only so long as the decisions that can be made are also part of policy and are simple decisions.

Это не значит, что люди в организациях не могут решать. Они могут. Но когда какой-либо штатный сотрудник принимает индивидуальное решение, не предусмотренное оргполитикой, поток останавливается.

THE RAPIDITY OF PARTICLE FLOW ALONE DETERMINES POWER.

Таким образом, все потоки и линии движения частиц, включая потоки людей, денег и посланий, будут течь беспрепятственно и быстро, если только решения, которые могут быть приняты, также представляют собой часть оргполитики и являются простыми решениями.

Thus an org’s strength and its sphere of influence and domain are all regulated by the speed of flow, both inside and outside an org!

ЕДИНСТВЕННОЕ, ЧТО ОПРЕДЕЛЯЕТ МОГУЩЕСТВО, – ЭТО СКОРОСТЬ ПОТОКА ЧАСТИЦ.

And an org particle inside or outside an org (promotion, books, people, money) flows as fast as it’s free of independent, unagreed-upon decision points.

Таким образом, сила организации, её сфера влияния и её область деятельности регулируются только скоростью потока, как внутри организации, так и за её пределами!

Example: A flow line can go to A or B. Unless policy says “If it’s above 80 it goes to A. If it’s below 80 it goes to B,” then that particle becomes the subject of a decision that is not covered by policy and the flow stops.

И каждая частица, внутри организации или за её пределами (реклама, книги, люди, деньги), движется настолько быстро, насколько она не подвержена влиянию точек, в которых принимаются независимые решения – решения, по которым не было достигнуто согласие.

You can have a lot of choices on a Comm line or traffic line but none may be random choices made by an individual at that moment. The flow will stop, not because the decision is wrong but because the next point on the flow doesn’t know what it really is and so can’t handle it except slowly or by stopping it at least to think it over.

Пример: линия потока может идти в точку А или в точку Б. И если оргполитика не говорит: «Если это выше 80, она идёт в точку А, а если ниже – в точку Б», эта частица затем становится объектом решения, не предусмотренного оргполитикой, и поток останавливается.

An org full of individual decision points not covered by group understanding is no org at all and will fail. It is a bunch of individuals working at cross purposes — each person okay, but the combined strength of the “org” is only that of one person in a state of confusion!

На коммуникационных линиях или на линиях движения может быть много возможностей для выбора, но в данный момент ни один из этих выборов не должен делаться человеком наобум. Поток остановится, и это произойдёт не из-за того, что решение ошибочно, а из-за того, что следующий терминал на линии потока не будет знать, чем является данная частица на самом деле, и поэтому не сможет ничего делать с этой частицей, кроме как работать с ней медленно или же остановить её, чтобы по крайней мере обдумать, что с ней делать.

When the public is also being asked to decide about coming into an org full of individual decision points you get a total collapse.

Организация, в которой множество точек принятия индивидуального решения, не относящихся к области понимания всей группы, – это вообще не организация, и она потерпит неудачу. Это кучка индивидуумов, работающих над достижением перекрёстных целей, – каждый человек действует нормально, но общая сила «организации» – это всего лишь сила одного человека, находящегося в замешательстве!*вп: состоянии замешательства

The new Org Board overcomes all this. It has the choices laid out by policy and org form and formula. So it can grow, will be easy to work in and will remain a happy place unless somebody puts in some new decision points not on the chart. The result will be stopped flows, no traffic, no money, no org.

Когда публику тоже просят принять решение относительно прихода в организацию, в которой множество точек принятия индивидуального решения, происходит полная катастрофа.

Never put in an “Individual random decision point” on a chart! That’s the moral.

Новая оргсхема справляется со всем этим. Она содержит возможности для выбора, предусмотренные оргполитикой, форму организации и формулу. Так что организация может расти, в ней будет легко работать и она будет оставаться местом, полным радости и счастья, если только кто-нибудь не введёт какие-то новые решения, не предусмотренные схемой. Результатом будут остановленные потоки, отсутствие движения, отсутствие денег, отсутствие организации.

Then all staff can look over and see easily on what’s decided where.

Никогда не вводите в схему «точек принятия случайного индивидуального решения»! Это правило.

A multiple decision point can work providing only that all the decisions to be made are already known to all. Take a Communicator. She has to make many “decisions” that are known in advance. Which basket does what dispatch go into? That’s,an easy multiple “decision” providing the Org Board is easy to read and staff understands it and is doing the jobs for which they are posted. The line stops when the posts cross or aren’t being handled, or at an “individual decision point” not then easily knowable to the staff.

Тогда сотрудники смогут всё просмотреть и с лёгкостью заметить, какие решения где принимаются.

This was the main problem in working out the 1965 Org Board. For the first time even my own post was being clarified by the need for knowable decision. Every post on the Board is like that. And it was all worked out. It could not have been worked out at all unless I had found some of the most fundamental formulas of this Universe. The type of pattern used kept one org going for 80 trillion years, believe it or not. And to that were added some very basic laws that had been overlooked by that outfit and which caused its eventual decay. It couldn’t correct itself!

Точка, где возможно принятие более одного решения, может успешно существовать только при условии, что все решения, которые могут быть приняты, уже известны всем. Возьмём коммуникатора. Он должен принимать множество «решений», которые известны заранее. Какое послание идёт в какую корзину? Это простое «решение» (а здесь возможно множество решений), при условии что оргсхему легко читать, сотрудники понимают её и выполняют работу, которую они должны выполнять на своих постах. На линии происходит остановка, если действия постов пересекаются, на постах не выполняются необходимые действия или возникают «точки принятия индивидуального решения», которые сотрудникам нелегко понять.

We aren’t actually radically changed by the Org Board as all our own customs are functional on it also.

Это было главной проблемой при разработке оргсхемы 1965 года. Впервые даже обязанности моего собственного поста прояснялись благодаря необходимости существования известных решений. То же самое и с каждым постом на схеме. И оргсхема была полностью разработана. Она не могла бы быть разработана, если бы я не открыл некоторые из самых фундаментальных формул этой Вселенной. Использовалась модель такого типа, по которой одна организация продолжала действовать в течение 80 триллионов лет, – хотите верьте, хотите нет. К этой модели были добавлены некоторые основные законы, которые эта группа упустила и которые в конце концов и вызвали её распад. Она не могла сама себя корректировать!

На самом деле мы не меняемся коренным образом, вводя эту оргсхему, так как все наши обычаи остаются в силе на этой оргсхеме.

Frankly, the 1965 Org Board pattern, as posted, gives all the routing hats and therefore the “decisions” are already visible. If a flow stacks up or a basket fills, or trouble occurs, we have an overload or an absence or an injected “individual decision point”.

Но в ней будут существовать потоки и она будет процветать до тех пор, пока те решения, которые должны быть приняты, уже известны. Пример: некто оспаривает счёт. Решение – внести сумму на счёт отложенных платежей, разобраться со счётом, а затем выплатить нужную сумму. Пример: в оргполитике сказано: «Синие студенты». Они выглядят скорее аквамариновыми, чем синими. Сообщите об этом в отдел инспекций и докладов, указав все данные. Отдел инспекций и докладов проводит инспекцию, докладывает в Офис ЛРХ, и в оргполитику всех частей организации вносятся исправления. Теперь мы можем работать с аквамариновыми студентами. Или можем позаботиться о том, чтобы персоналу офиса оценки было запрещено носить солнечные очки во время проведения оценки! И пока в оргполитику вносятся исправления, мы придерживаемся известной оргполитики до тех пор, пока она не будет исправлена.

Far from robbing anyone of self determinism, the 1965 board is welcomed by sighs of relief. Even I was glad to get my own work onto it. The whole room went bright when I cognited “Gee, this is what everyone is trying to do to me; make me an individual decision point!”

Откровенно говоря, в структуре оргсхемы 1965 года, в том виде, в каком она была вывешена на обозрение, все шляпы, занимающиеся направлением частиц, указаны, и поэтому «решения» становятся уже очевидными. Если поток застревает, или корзинка заполняется, или возникает затруднение, значит, есть перегрузка, или что-то отсутствует, или введена «точка принятия индивидуального решения».

One puts one’s baskets and one’s “hands” into the lines and acts on the lines. One doesn’t put his decisions on the lines as the lines then hit him! A postulate or a decision is too close to a thetan’s identity! It confuses him and makes him feel hit personally by the Communications when he has to newly decide on each one. If the decision is already there, A or B, he can then route with his “hands”, not with himself. If he is always newly and randomly deciding he gets carried eventually on down the comm line himself and goes off post! A thetan can handle a vast volume of action so long as he doesn’t have to make a strange or fresh decision in each act. We can tell in orgs who is making fresh individual decisions as that person has to bring each of his own dispatches in personally. (We call it, “bringing a body”.) He routes himself too! Only a Communication runner who is involved only with who and where can do this safely as her decisions are known beforehand. Thus she can move on lines with impunity. Note that she only stops when she has to figure out who has now gone where and why she was not informed! Otherwise a Communications runner could go through fire and war with impunity without a pause so long as the who and where are known. Thus an investigation’s personnel cannot also be a communications personnel without going half mad! But an investigation’s personnel with her set of “who to look for and where” can move swiftly too! They (the communications personnel and the investigations personnel) have entirely different previously known decisions to make. Both are who, wheres. But the comm who, where is the comm station of a known person. And the investigation who, where is composed of types of whos and reported wheres. The purposes are different. The comm personnel sees to whom and where and delivers. The investigation personnel sees what and finds out whom and where and reports. Other staff must know what decisions these two will make. Other staff sees a jam of traffic and will feel comfortable if a Communicator predictably sends an expeditor to help clear the jam. Also, seeing a confused area, other staff will feel all right about it if an investigator pops up and finds out what and whom and reports it accurately for a predictable decision. Thus a staff trained in the pattern of decisions that will be taken by the various departments only complains when somebody green puts somebody else’s traffic on their lines or leaps in investigating the maintenance men when it’s a bulldog a pc brought to session that’s howling. Things get predictable. One sees a pile of traffic growing, one knows an expeditor will show up. One sees a student blowing, one knows an investigator will show up. One can live in a predictable environment. One gets nervy only in the presence of unpredictable decisions. Want to know why wog courts make people nervy? Who can predict a wog court decision? Who can even predict the sentence man to man for the same crime? It’s not knowing that makes men stupid. Part of knowing is “In a given situation what should be decided?”

Схема 1965 года, будучи далёкой от того, чтобы отнять у кого-то селф-детерминизм, была встречена со вздохом облегчения. Даже я был рад начать работать на её основе. И в комнате стало так светло, когда меня озарило: «Боже мой, это же как раз то, что каждый пытается сделать по отношению ко мне: сделать из меня точку принятия индивидуального решения!»

Only a new knowledge of universal laws has made it possible to make.such an org pattern, for its decisions are then basic in every person and the universe in which we live. We need only avoid bank dramatizations to own the lot.

Человек ставит на линии свои корзинки и свои руки и действует на линиях. Он не ставит на линии свои решения, так как в этом случае линии ударят по нему! Постулат или решение слишком близки к идентности тэтана! Это приводит его в замешательство и заставляет его чувствовать удары, нанесённые ему сообщениями, когда он вынужден вновь принимать решение по каждому из них. Если решение уже есть (А или Б), после этого он может направлять частицы просто с помощью своих «рук», а не с помощью самого себя. Если он каждый раз вновь принимает решения, причём делает это наобум, он со временем сам начинает двигаться по коммуникационной линии и оставляет пост! Тэтан может выполнять огромное множество действий при условии, что не появляется необходимость принимать необычные или новые решения при каждом действии. Мы можем сказать, кто в организации принимает новые индивидуальные решения, так как этот человек вынужден лично приносить каждое из своих собственных посланий (мы называем это «являться лично»). Он направляет по маршрутам и себя тоже! Только курьер системы связи, который работает исключительно с «кто» и «где», может делать это безопасно, поскольку его решения известны заранее. Таким образом, он может двигаться по линиям без вреда для себя. Заметьте, что он останавливается, только когда он вынужден выяснять, кто куда сейчас ушёл и почему ему об этом не сказали! В противном случае курьер системы связи мог бы без задержки пройти через огонь и воду без вреда для себя, если только «кто» и «где» известны. Таким образом, штатный сотрудник, занимающийся расследованиями, не может в то же время работать с коммуникацией, иначе он сойдёт с ума! Однако штатный сотрудник, занимающийся расследованиями, с его «кого и где искать», тоже может передвигаться быстро! У них (у штатного сотрудника, работающего с коммуникацией, и штатного сотрудника, занимающегося расследованиями) совершенно разные заранее известные решения, которые они могут принимать. Оба работают с «кто-где». Но «кто-где», относящееся к коммуникации, – это место, в котором расположен узел связи известного человека. А «кто-где», относящееся к расследованиям, состоит из разных видов «кто» и из «где», о которых сообщено. Их цели различны. Штатный сотрудник, занимающийся коммуникацией, видит «кому» и «куда» и доставляет. Тот, кто занимается расследованиями, видит «что», выясняет «кто» и «где» и сообщает об этом. Остальные штатные сотрудники должны знать, какие решения примут эти двое. Остальные штатные сотрудники видят затор, и они будут чувствовать себя спокойно, если можно предсказать, что коммуникатор пришлёт стажёра, который поможет устранить затор. Также, видя хаос в какой-то области, штатные сотрудники будут чувствовать себя хорошо, если появится человек, проводящий расследование, и выяснит «что» и «кого» и точно доложит об этом, чтобы могло быть принято предсказуемое решение. Таким образом, штатные сотрудники, обученные этой модели принятия решений различными отделами, выражают недовольство только тогда, когда какой-то новичок помещает на их линии чьи-то частицы или начинает проводить расследование в отношении людей, ответственных за обслуживание здания и оборудования, в то время как воет бульдог, которого преклир привёл с собой на сессию. Всё становится предсказуемым. Человек видит растущую груду частиц и знает, что появится стажёр. Человек видит сбегающего студента и знает, что появится тот, кто проведёт расследование. Человек может жить в предсказуемом окружении. Человек начинает нервничать, только если есть непредсказуемые решения. Хотите знать, почему воговские суды заставляют людей нервничать? Кто может предсказать решение воговского суда? Кто может предсказать даже то, какой приговор будет вынесен за одно и то же преступление разным людям? Незнание делает людей глупыми. Частью знания является знание того, «какое решение должно быть принято в данной ситуации».

Только новое знание законов Вселенной сделало возможным создание такой организационной модели, что принимаемые решения становятся основными для каждого человека и для Вселенной, в которой мы живём. Чтобы овладеть всем, нам нужно избегать только драматизаций банка.

[Note: The above Policy Letter was reissued on 13 October 1970 without change. A revision was issued on 15 December 1972 deleting the first page and a half. This revision should be studied in conjunction with Policy Letters on sales closing techniques which appear in the 1972 and 1973 Year Books.]