Мы выучили на своем трудном опыте, что человека из публики никогда не нужно просить РЕШАТЬ или ВЫБИРАТЬ.

Мы усвоили на своём горьком опыте, что человека из публики никогда нельзя просить РЕШАТЬ или ВЫБИРАТЬ.

Анализируя опыт, который мы имеем, я, в конце концов, увидел, что был скрытым факт, который мы не осознавали в наших организациях, и, в частности, в направлении публики. Я, в конце концов, отыскал его, вот он:

Пересматривая тот опыт, который у нас есть, в конце концов я понял, что в наших организациях и, в частности, в работе с публикой есть скрытое данное, о существовании которого мы не знали. Наконец, я откопал его, и оно звучит так:

ЧТОБЫ РЕШИТЬ, ЧЕЛОВЕК ДОЛЖЕН ПОНЯТЬ.

ЧТОБЫ РЕШАТЬ, ЧЕЛОВЕК ДОЛЖЕН ПОНИМАТЬ.

Изучая нашу большую оргсхему, вы можете довольно просто увидеть, что ПОНИМАНИЕ выше, чем то место, где публика входит в процессинг.

Рассматривая нашу большую схему организации, вы довольно чётко можете увидеть, что Понимание находится выше той точки, в которой публика вступает в сферу процессинга.

Пример: Господину Д. предлагают частицу [предмет] А. Он может принять ее просто потому, что она предлагается. Он не должен даже постигать ее или говорить о ней, или признавать любое условие.

Пример: господину N предлагают частицу А. Он может принять её уже потому, что ему её предлагают. Ему не нужно даже воспринимать её, говорить о ней или осознавать какое-то состояние. Ему нужно увидеть только две вещи: а) её предлагает кто-то или что-то (источник) и б) частица А существует. Всё, что вы должны сделать, – это показать ему, где её получить, и показать, что она существует. Это принятие без решения. Следовательно, он может иметь эту частицу.

Ему необходимо видеть только две вещи:

Пример: господину N предлагают частицу А или частицу Б. Теперь у нас совершенно другая ситуация. Господин N должен сравнить частицу А с частицей Б, для того чтобы понять, какая из них лучше. Следовательно, он должен посмотреть, откуда каждая из этих частиц происходит (источник), он должен увидеть, что каждая из них существует, определить состояние каждой частицы, вступить в общение с ними и о них, воспринять их, соотнести их друг с другом (сориентироваться), понять их, быть просвещённым и в конце концов принять решение (сформировать собственную цель). Если господин N сможет сделать это, то он сможет выбрать, что ему нужно: А или Б. Если господин N не сможет сделать всего этого, он будет чувствовать себя раздавленным, придёт в замешательство и не выберет ни того, ни другого. Господина N попросили перескочить через множество уровней. Фактически, получается так, что обыкновенный господин N, будучи человеком из «сырой» публики или даже не из такой уж и «сырой», должен владеть сертификатом Ступени IX, чтобы получить сертификат Ступени I. Конечно же, это невозможно.

а) что она предлагается кем-то или чем-то (ИСТОЧНИКОМ);

Таким образом, для большинства людей доступ в любой отдел, или любую организацию, или к любым функциям полностью перекрыт, не говоря уже о продвижении и бухгалтерских функциях.

б) что частица А СУЩЕСТВУЕТ.

Мораль крайне проста. Никогда не просите кого-нибудь из публики или района деятельности Решать или Выбирать.

Все, что вы должны сделать - это показать ему, где ее получить, и что она существует. Это принятие без решения, поэтому он может иметь ее.

Уберите из наших организаций фразы типа: «Что из этого вы хотите, господин N?» Не спрашивайте, какой курс, или какой значок, или какую книгу, или какого одитора, или какую дверь, или какое время – что он хочет, чтобы начать что-либо, – какую из дверей, или какую дорогу, или какое членство.

Пример: Г-ну Д. предлагается частица А или частица В. Теперь мы имеем совершенно другую ситуацию. Г-н Д. должен СРАВНИТЬ частицу А и частицу В для того, чтобы увидеть, какая лучше. Поэтому он должен видеть, откуда берется каждая частица (ИСТОЧНИК), что каждая частица СУЩЕСТВУЕТ, определить СОСТОЯНИЕ каждой частицы, общаться с ними (СВЯЗЬ) или о них, ОЩУТИТЬ их, соотнести их друг с другом (СОРИЕНТИРОВАТЬСЯ), понять их, ПРОСВЕТИТЬСЯ, и, в конце концов, он должен решить (поставить собственную ЦЕЛЬ). Если г-н Д. сможет сделать это, он будет способен решить, которую он будет иметь: А или В. Если г-н Д. не может сделать этого, он подавлен, запутывается и ничего не получает. Г-на Д. попросили перескочить много уровней. При этом обычный г-н Д., когда он начинающий или не совсем начинающий, имел бы сертификат ступени IX для получения сертификата ступени I. А это, конечно, невозможно.

Вырабатывайте у всех сотрудников такой подход, при котором они дают наставления, но делают это вежливо. «Ваш интенсив начинается…» «Это ваша следующая книга…» «Следующий курс вам надо начать…» «Идите к третьей двери». «Я вижу, вы преклир. Поднимитесь на второй этаж…»

Затем полностью закрываются двери для большинства людей в любой отдел, службу или организацию, оставляя в стороне рекламу и бухгалтерию.

Уберите даже банальные: «Что желаете?» или «Что я могу сделать для вас?» – так как даже они могут внести замешательство.

Мораль совершенно ясна. Никогда не требуйте ни от кого из публики или на улице РЕШАТЬ и ВЫБИРАТЬ. Удалите из нашей организации болтовню типа: "Какой курс Вы хотите, г-н Д"?" Не спрашивайте ни о каком курс, ни о каком значке или книге, ни о каком одиторе, ни о какой двери, ни о времени, в которое она хочет начать что-то, ни о какой дороге или членстве.

Пример: госпожа N слышала о процессинге. Она хочет, чтобы ей провели процессинг. Она не решала хотеть, чтобы ей провели процессинг. Она просто хочет, чтобы ей провели его. Если её теперь попросить решить что-либо по этому поводу, это ослабит её цель. Это слабая цель. Она очень неустойчива. Не спрашивайте госпожу N, хочет ли она книгу, или она хочет обучаться, или она хочет значок, или она хочет что-то ещё. Скажите только: «А-а, вы хотите получить процессинг. Этого стоит хотеть. Приходите сюда в понедельник и принесите сумму _______». И это всё. Ради бога, не продавайте ей процессинг или книги, не предлагайте выбрать удобное время и не спрашивайте её, может ли она заплатить, или ещё что-то. Это желание в лучшем случае хрупкое. Не разрушьте его! Если она говорит робко: «У меня есть только _______», скажите: «Хорошо. Приносите столько, остальное будете должны. Приходите сюда в понедельник».

Развивайте у всего персонала поучительный, но приятный подход. "Ваш интенсив начинается...", "Это ваша следующая книга...", "Следующий Ваш курс [должен быть]...", "Пройдите в третью дверь", "Я вижу, вы преклир. Вам на второй этаж..."

Короче говоря, СДЕЛАЙТЕ госпожу N ПРАВОЙ в её ЖЕЛАНИИ, тем самым усиливая его. Сделайте её ПРАВОЙ, когда она говорит о деньгах. Теперь, будучи правой, она сможет прийти в понедельник. Это просто. Даже если она работает, она, вероятно, всё равно придёт.

Уберите даже банальные "Что вы хотите?" или "Чем могу быть полезен?" т.к. даже это вносит путаницу.

Когда она приходит, она говорит: «Я госпожа N. Я пришла, чтобы получить процессинг». Человек в приёмной ДОЛЖЕН сказать: «А-а, вы госпожа N. Хорошо. Вот окошко кассы. Запишитесь там». В кассе говорят: «Вот бланк. Распишитесь здесь. Отнесите бланк в комнату ______». Человек в приёмной говорит: «Вот сюда, госпожа N». Ответственный за оценку говорит: «Позвольте мне взглянуть на вашу квитанцию об оплате. Хорошо. Прекрасно. До этого вы когда-нибудь получали процессинг? Нет? Ну что ж, скоро это произойдёт. Пройдите вон туда, пожалуйста. Ваш одитор ждёт вас». Одитор говорит: «Вот сюда, пожалуйста», пододвигает кресло преклира и т.д., садится и говорит: «Начало сессии». Чтобы госпожа N пришла на следующую сессию, по завершении сессии он говорит: «Приходите в эту комнату в _______». И так далее. Когда она получает сертификат ступени, ей говорят: «Это значит, что вы преклир Ступени I. Возьмите внизу, в приёмной, книгу _______, из которой вы узнаете всё о Ступени II». По отношению к госпоже N никогда не применяли ничего, кроме 8-К, ни на каком этапе. Реклама для широкой публики донесла до неё информацию о том, что именно следует хотеть, сообщив ей, что она может иметь это. Она выражает это желание. Люди в организации говорят: «Этого стоит желать. Вы можете это иметь». И дают ей это.

Пример: Мисс Н. слышала о процессинге. Она хочет попробовать. На самом деле она не принимала решения попробовать, она просто хочет немного процессинга. Теперь, если попросить ее решить что-либо, это притупит ее намерение. Это слабое намерение. Она колеблется. Не спрашивайте ее, хочет ли она получить книгу или обучение, или значок, или что-то еще. Говорите только: "А, вы хотите процессинг. Хорошо, что хотите. Будьте здесь [приходите] в понедельник и принесите ____ денег". Это все. Ради небес, не продавайте ей процессинг, книгу, расписание, не спрашивайте ее, может ли она оплатить или что-то в этом роде. Это желание, в лучшем случае, слабое. Не подавляйте его. Если она говорит робко: "У меня только ___ денег..." - Отвечайте: "Хорошо, внесите эту сумму. Остальные вы сможете внести в долг. Будьте здесь в понедельник".

Вот и всё.

Короче говоря, дайте мисс Н. право желать, таким образом усиливая желание. Пусть она будет ПРАВА, когда говорит о деньгах. Тогда, будучи правой, она сможет прийти в понедельник. Элементарно. Есть вероятность, даже, если она работает, что она все же придет.

Точно так же, как вы никогда не стали бы спрашивать преклира, какую команду он хочет получить, никогда не просите человека из публики решать.

Когда она придет, она скажет:" Я, мисс Н. Я пришла за своим процессингом".

Вы можете учить их чему угодно, в особенности вы можете учить их истине.

Регистратор ОБЯЗАН сказать: "А, Вы мисс Н. Хорошо! Вот окошко кассы. Распишитесь там".

Но никогда не просите их решать.

Кассир говорит: "Вот cчет, распишите здесь. Отнесите счет в комнату ______"

Получая процессинг и продвигаясь вверх по ступеням, этот человек вскоре начнёт видеть, и присутствовать, и понимать, и решать. И она, конечно, решит, что она саентолог, так как это верно всегда и во всём.

Регистратор говорит: "Мисс Н., Вам сюда."

Это новая административная технология.

В бухгалтерии говорят: "Позвольте Ваш счет. Хорошо. Это прекрасно. Вы получали одитинг раньше? Нет? Хорошо, скоро получите. Сюда, пожалуйста. Ваш одитор ждет".

Вы увидите, как мы будем искоренять все просьбы выбрать что-то, во всей рекламе и на всех этапах направления публики внутри организации. Если мы будем поступать таким образом, мы будем преуспевать.

Одитор: "Сюда, пожалуйста", - устанавливая стул преклира, и т.д. и, садясь, говорит: "Начало сессии." По окончании сессии одитор просит: "Приходите в эту комнату в _________", - для следующего раза. И так далее. Когда она получает ее сертификат ступени I, ей говорят, что: "Это значит, что Вы - преклир ступени I. Возьмите книгу_________ [внизу, у регистратора?]. Она расскажет Вам все о ступени II". Повсюду мисс Н. находится только под хорошим контролем 8-C. Реклама сказала ей, чего ей хотеть, говоря, что она могла бы иметь это. Мисс Н. выразила желание. Люди из организации говорят: "Хотеть такую вещь - это здорово. Вы можете иметь ее". И дают ей это.

Это все.

Просто так, как вы никогда не будете спрашивать преклира, какую команду он хотел бы получить, так никогда не просите человека из публики решать.

Существует даже более основной принцип, действующий здесь. Он просто потрясающий.

Вы можете научить их всему, особенно истине. Но никогда не просите их решать.

Если у вас нет согласия, у вас не будет потока. Рассмотрите треугольник АРО, и вы поймёте почему.

С помощью процессинга, проходя ступени вверх, этот человек вскоре начнет видеть, и присутствовать, и понимать, и решать. И она определенно решит, что она - саентолог, т. к. это в любом случае - правда!

Это является причиной того, почему в организации не будет ''потока' частиц, когда в ней оргполитика не соблюдается или не сформулирована.

Это новая административная технология.

Это является причиной того, почему наличие любой оргполитики, с которой согласились, лучше, чем наличие точек на линиях потоков, в которых принимаются индивидуальные решения.

Вы увидите, что мы теперь сведем на нет все просьбы о выборе во всей рекламе и в направлении публики в организации. Если мы будем делать так, мы будем прекрасно преуспевать.

Это не значит, что люди в организациях не могут решать. Они могут. Но когда какой-либо штатный сотрудник принимает индивидуальное решение, не предусмотренное оргполитикой, поток останавливается.

Таким образом, все потоки и линии движения частиц, включая потоки людей, денег и посланий, будут течь беспрепятственно и быстро, если только решения, которые могут быть приняты, также представляют собой часть оргполитики и являются простыми решениями.

ЕДИНСТВЕННОЕ, ЧТО ОПРЕДЕЛЯЕТ МОГУЩЕСТВО, – ЭТО СКОРОСТЬ ПОТОКА ЧАСТИЦ.

Существует еще более глубокий основной принцип работы в организации. Он, действительно, потрясающий.

Таким образом, сила организации, её сфера влияния и её область деятельности регулируются только скоростью потока, как внутри организации, так и за её пределами!

Вы не можете получить поток продукции без согласия. Проверьте Ваш треугольник АРО, и вы увидите, почему.

И каждая частица, внутри организации или за её пределами (реклама, книги, люди, деньги), движется настолько быстро, насколько она не подвержена влиянию точек, в которых принимаются независимые решения – решения, по которым не было достигнуто согласие.

Вот почему у организации не будет потока частиц, когда отсутствует или не сформирована политика.

Пример: линия потока может идти в точку А или в точку Б. И если оргполитика не говорит: «Если это выше 80, она идёт в точку А, а если ниже – в точку Б», эта частица затем становится объектом решения, не предусмотренного оргполитикой, и поток останавливается.

Вот почему любая согласованная политика лучше, чем индивидуально решаемые вопросы на потоковых линиях.

На коммуникационных линиях или на линиях движения может быть много возможностей для выбора, но в данный момент ни один из этих выборов не должен делаться человеком наобум. Поток остановится, и это произойдёт не из-за того, что решение ошибочно, а из-за того, что следующий терминал на линии потока не будет знать, чем является данная частица на самом деле, и поэтому не сможет ничего делать с этой частицей, кроме как работать с ней медленно или же остановить её, чтобы по крайней мере обдумать, что с ней делать.

Это не значит, что люди не могут решать в организациях. Они могут, но когда штатный сотрудник принимает индивидуальное решение, не согласующееся с политикой, поток останавливается.

Организация, в которой множество точек принятия индивидуального решения, не относящихся к области понимания всей группы, – это вообще не организация, и она потерпит неудачу. Это кучка индивидуумов, работающих над достижением перекрёстных целей, – каждый человек действует нормально, но общая сила «организации» – это всего лишь сила одного человека, находящегося в замешательстве!*вп: состоянии замешательства

Таким образом, все линии потока и продукции, включая людей, деньги и записки, будут проходить гладко и быстро только до тех пор, пока решения, которые могут быть приняты, являются также частью политики и являются простыми решениями.

Когда публику тоже просят принять решение относительно прихода в организацию, в которой множество точек принятия индивидуального решения, происходит полная катастрофа.

ТОЛЬКО СКОРОСТЬ ПОТОКА ЧАСТИЦ ОПРЕДЕЛЯЕТ ПРОИЗВОДИТЕЛЬНОСТЬ.

Новая оргсхема справляется со всем этим. Она содержит возможности для выбора, предусмотренные оргполитикой, форму организации и формулу. Так что организация может расти, в ней будет легко работать и она будет оставаться местом, полным радости и счастья, если только кто-нибудь не введёт какие-то новые решения, не предусмотренные схемой. Результатом будут остановленные потоки, отсутствие движения, отсутствие денег, отсутствие организации.

Таким образом, сила организации, ее область деятельности и сфера влияния - все регулируется скоростью потока, как внутри, так и из организации!

Никогда не вводите в схему «точек принятия случайного индивидуального решения»! Это правило.

И частицы организации внутри или вне ее (реклама, книги, люди, деньги) текут настолько быстро, насколько они избавлены от самостоятельных, несогласованных решений.

Тогда сотрудники смогут всё просмотреть и с лёгкостью заметить, какие решения где принимаются.

Пример: Линия потока может идти к А или В. Если инструкция не говорит: "Если это выше 80, то это идет к А. Если это ниже 80, то идет к В", эта частица становится предметом решения, которое не включено в инструкцию, и поток останавливается.

Точка, где возможно принятие более одного решения, может успешно существовать только при условии, что все решения, которые могут быть приняты, уже известны всем. Возьмём коммуникатора. Он должен принимать множество «решений», которые известны заранее. Какое послание идёт в какую корзину? Это простое «решение» (а здесь возможно множество решений), при условии что оргсхему легко читать, сотрудники понимают её и выполняют работу, которую они должны выполнять на своих постах. На линии происходит остановка, если действия постов пересекаются, на постах не выполняются необходимые действия или возникают «точки принятия индивидуального решения», которые сотрудникам нелегко понять.

Вы можете иметь множество вариантов выбора на линии связи или движения, но ни один не может быть случайно сделанным выбором отдельным человеком в этот момент. Поток остановится, не потому что решение неверное, а потому что в следующей точке на потоке не знают, что он действительно есть, а поэтому не смогут справиться с ним, замедляя или останавливая его, чтобы обдумать.

Это было главной проблемой при разработке оргсхемы 1965 года. Впервые даже обязанности моего собственного поста прояснялись благодаря необходимости существования известных решений. То же самое и с каждым постом на схеме. И оргсхема была полностью разработана. Она не могла бы быть разработана, если бы я не открыл некоторые из самых фундаментальных формул этой Вселенной. Использовалась модель такого типа, по которой одна организация продолжала действовать в течение 80 триллионов лет, – хотите верьте, хотите нет. К этой модели были добавлены некоторые основные законы, которые эта группа упустила и которые в конце концов и вызвали её распад. Она не могла сама себя корректировать!

Организация, полная точек, в которых принимаются индивидуальные решения, неохваченная взаимопониманием внутри группы, является вовсе не организацией и будет терпеть неудачу. Эта группа отдельных людей, работающих на с перекрестными целями - каждый человек в порядке, но совместная сила "организации" является такой, как у одного человека в состоянии беспорядка.

На самом деле мы не меняемся коренным образом, вводя эту оргсхему, так как все наши обычаи остаются в силе на этой оргсхеме.

А когда еще публику просят решить придти в организацию, полную индивидуальных решений, вы получаете полный крах.

Но в ней будут существовать потоки и она будет процветать до тех пор, пока те решения, которые должны быть приняты, уже известны. Пример: некто оспаривает счёт. Решение – внести сумму на счёт отложенных платежей, разобраться со счётом, а затем выплатить нужную сумму. Пример: в оргполитике сказано: «Синие студенты». Они выглядят скорее аквамариновыми, чем синими. Сообщите об этом в отдел инспекций и докладов, указав все данные. Отдел инспекций и докладов проводит инспекцию, докладывает в Офис ЛРХ, и в оргполитику всех частей организации вносятся исправления. Теперь мы можем работать с аквамариновыми студентами. Или можем позаботиться о том, чтобы персоналу офиса оценки было запрещено носить солнечные очки во время проведения оценки! И пока в оргполитику вносятся исправления, мы придерживаемся известной оргполитики до тех пор, пока она не будет исправлена.

Новая организующая схема преодолевает все это. В ней есть выбор, запланированный политикой, оргсхема и формула. Поэтому она может расти, в ней будет просто работать, и она будет оставаться хорошим местом, пока кто-либо не внесет несколько точек решения, которых нет на схеме. Результатом будет остановка потока, не будет движения, не будет денег, не будет организации.

Откровенно говоря, в структуре оргсхемы 1965 года, в том виде, в каком она была вывешена на обозрение, все шляпы, занимающиеся направлением частиц, указаны, и поэтому «решения» становятся уже очевидными. Если поток застревает, или корзинка заполняется, или возникает затруднение, значит, есть перегрузка, или что-то отсутствует, или введена «точка принятия индивидуального решения».

Никогда не вставляйте "точки случайных индивидуальных решений" в схему. Это мораль.

Схема 1965 года, будучи далёкой от того, чтобы отнять у кого-то селф-детерминизм, была встречена со вздохом облегчения. Даже я был рад начать работать на её основе. И в комнате стало так светло, когда меня озарило: «Боже мой, это же как раз то, что каждый пытается сделать по отношению ко мне: сделать из меня точку принятия индивидуального решения!»

Тогда весь персонал сможет просмотреть и легко увидеть, что и где решается.

Человек ставит на линии свои корзинки и свои руки и действует на линиях. Он не ставит на линии свои решения, так как в этом случае линии ударят по нему! Постулат или решение слишком близки к идентности тэтана! Это приводит его в замешательство и заставляет его чувствовать удары, нанесённые ему сообщениями, когда он вынужден вновь принимать решение по каждому из них. Если решение уже есть (А или Б), после этого он может направлять частицы просто с помощью своих «рук», а не с помощью самого себя. Если он каждый раз вновь принимает решения, причём делает это наобум, он со временем сам начинает двигаться по коммуникационной линии и оставляет пост! Тэтан может выполнять огромное множество действий при условии, что не появляется необходимость принимать необычные или новые решения при каждом действии. Мы можем сказать, кто в организации принимает новые индивидуальные решения, так как этот человек вынужден лично приносить каждое из своих собственных посланий (мы называем это «являться лично»). Он направляет по маршрутам и себя тоже! Только курьер системы связи, который работает исключительно с «кто» и «где», может делать это безопасно, поскольку его решения известны заранее. Таким образом, он может двигаться по линиям без вреда для себя. Заметьте, что он останавливается, только когда он вынужден выяснять, кто куда сейчас ушёл и почему ему об этом не сказали! В противном случае курьер системы связи мог бы без задержки пройти через огонь и воду без вреда для себя, если только «кто» и «где» известны. Таким образом, штатный сотрудник, занимающийся расследованиями, не может в то же время работать с коммуникацией, иначе он сойдёт с ума! Однако штатный сотрудник, занимающийся расследованиями, с его «кого и где искать», тоже может передвигаться быстро! У них (у штатного сотрудника, работающего с коммуникацией, и штатного сотрудника, занимающегося расследованиями) совершенно разные заранее известные решения, которые они могут принимать. Оба работают с «кто-где». Но «кто-где», относящееся к коммуникации, – это место, в котором расположен узел связи известного человека. А «кто-где», относящееся к расследованиям, состоит из разных видов «кто» и из «где», о которых сообщено. Их цели различны. Штатный сотрудник, занимающийся коммуникацией, видит «кому» и «куда» и доставляет. Тот, кто занимается расследованиями, видит «что», выясняет «кто» и «где» и сообщает об этом. Остальные штатные сотрудники должны знать, какие решения примут эти двое. Остальные штатные сотрудники видят затор, и они будут чувствовать себя спокойно, если можно предсказать, что коммуникатор пришлёт стажёра, который поможет устранить затор. Также, видя хаос в какой-то области, штатные сотрудники будут чувствовать себя хорошо, если появится человек, проводящий расследование, и выяснит «что» и «кого» и точно доложит об этом, чтобы могло быть принято предсказуемое решение. Таким образом, штатные сотрудники, обученные этой модели принятия решений различными отделами, выражают недовольство только тогда, когда какой-то новичок помещает на их линии чьи-то частицы или начинает проводить расследование в отношении людей, ответственных за обслуживание здания и оборудования, в то время как воет бульдог, которого преклир привёл с собой на сессию. Всё становится предсказуемым. Человек видит растущую груду частиц и знает, что появится стажёр. Человек видит сбегающего студента и знает, что появится тот, кто проведёт расследование. Человек может жить в предсказуемом окружении. Человек начинает нервничать, только если есть непредсказуемые решения. Хотите знать, почему воговские суды заставляют людей нервничать? Кто может предсказать решение воговского суда? Кто может предсказать даже то, какой приговор будет вынесен за одно и то же преступление разным людям? Незнание делает людей глупыми. Частью знания является знание того, «какое решение должно быть принято в данной ситуации».

Точка, где принимается множество решений, может обеспечить работу только, если все решения, которые должны приниматься, уже всем известны. Возьмем коммуникатора. Он должен принимать много "решений", которые известны заранее. В какую корзинку поместить какую записку? Вот простое многовариантное решение, при условии, что организующую схему лекго прочитать, и персонал понимает ее и выполняет работу на своем посту. Линия останавливается, когда посты пересекаются или когда с ними не справляются, или при "точке индивидуальных решением", которое не известно персоналу.

Только новое знание законов Вселенной сделало возможным создание такой организационной модели, что принимаемые решения становятся основными для каждого человека и для Вселенной, в которой мы живём. Чтобы овладеть всем, нам нужно избегать только драматизаций банка.

Это было основной проблемой при разработке организующей схемы 1965 года. В первую очередь даже мой собственный пост был скорректирован для того, чтобы принимались известные решения. Любой пост на схеме точно такой же. И это было все выработано. Это вообще нельзя было выработать, пока я не нашел некоторые наиболее фундаментальные формулы этой физической Вселенной. Тип применяемой модели сохранял одну организацию в течение 80 триллионов лет, верите этому или нет. И к этому было добавлено несколько основополагающих законов, которые были пропущены этой группой, и это стало причиной их окончательного распада. Она не могла корректировать себя!

В действительности, оргсхема нас не изменила радикально, поскольку все наши обычаи в ней действуют.

Но она будет двигаться и процветать до тех пор, пока решения, которые должны быть приняты, уже известны. Пример: Чек оспорили: решение - задепонировать сумму на резервном платежном счету и затем выплатить по уже верному чеку правильную сумму. Пример: Инструкция указывает студентам быть одетыми в голубое. А они, по-видимому, одеты в форму аквамаринового цвета, а не голубого. Доложите об этом со всеми подробностями в отдел докладов и инспекций. Отдел инспекций и докладов инспектирует и докладывает в офис ЛРХ, и инструкция везде уточняется. Теперь мы можем разобраться с формой аквамаринового цвета студентов или увидеть, что Офису Оценки запрещено надевать солнцезащитные очки при проведении оценки! А когда инструкция уточняется, мы придерживаемся известной инструкции, пока она не уточнится.

По правде, образец оргсхемы 1965 года, когда на посты набраны люди, дает всем шляпы с маршрутами, и поэтому "решения" уже видимы. Если поток загромождается, или корзинка заполняется, или появляются затруднения, то мы получаем перегрузку или отсутствие кого-либо, или внедрены "точки индивидуальных решений".

Далекая от отказа кому-либо в селф-детерминизме, схема 1965 года встречается вздохами облегчения. Даже я был рад выполнять мою собственную работу по ней. В комнате стало светло, когда я осознал: "Вот здорово! Это то, что каждый пытается сделать для меня: позволить мне принимать индивидуальные решения."

Что-то кладется в чью-то корзинку на линиях и это "передается" по линии и действует на линиях. Никто не может внести свои решения на линии без того, чтобы это ему не вышло боком. Постулат и решение слишком близки сущности тетана! Это путает его и заставляет чувствовать личный удар от линий связи, когда он должен заново принимать каждое решение. Если решение уже там, в А или в В, тогда он может направлять своими "руками", не самим собой. Если он всегда заново и случайно решает, он окончательно сведет на нет линии связи и покинет пост! Тетан может выполнять большой объем действий до тех пор, пока он не должен принимать странные или свежие решения по каждому действию. Мы можем выделить в организации того, кто принимает новые персональные решения, т. к. тот человек вынужден приносить каждую из своих записок персонально. (Мы называем это "доставкой тела"). Он направляет также и себя! Только курьер связи, который знает только о том, кто и где находится, может сделать это благополучно, так как его решения известны заранее. Таким образом, он может двигаться по линиям безнаказанно. Заметьте, что он тогда только останавливается, когда он должен вычислять того, кто и куда сейчас ушел, почему ему об этом не было сообщено! С другой стороны, курьер связи мог бы проходить через огонь и воду безнаказанно без остановок, если было бы известно, кто где находится. Таким образом, персонал, занимающийся инспекциями, не может также заниматься связью, не сходя наполовину с ума. Но персонал инспекций с указанием курьера, кого и где искать, может двигаться также быстро! Они (персонал инспекций и персонал связи) обладают совершенно различными заранее известными решениями, которые им надо принимать. И тот и другой - о том, "кто и где". Но информация о том, "кто и где" для персонала по связи - это место связи с известным человеком. А для персонала по инспекциям, "кто и где" состоит из типов того, "кто", и докладов о том, "где". Цели различны. Персонал по связи смотрит, к кому и куда, - и поставляет. Персонал по инспекциям видит, что и узнает, "к кому" и "куда" и докладывает. Остальной персонал должен знать, какие решения эти двое будут принимать. Остальной персонал видя заторы движения, будет чувствовать себя спокойно, если заранее известно, что коммуникатор посылает стажера для помощи в расчистке затора. Также, видя область замешательства, остальной персонал не будет беспокоится по этому поводу, если известно, что инспектор появляется и узнает, что к чему, и точно докладывает об этом точно для того, чтобы было принято заранее известное решение. Таким образом, персонал, обученный образцами решений, которые будут приниматься различными отделами, только заявляет, когда какой-нибудь новичок помещает работу кого-то другого на их линии, или передает дело инспектору, отвечающему за порядок, когда преклир привел на сессию воющего бульдога. Вещи становятся предсказуемыми. Человек видит увеличение роста движения, он знает, что появится стажер. Человек видит, что студент уходит с курса, он знает, что появится инспектор. Человек может жить в предсказуемой обстановке. Он становится нервным только в присутствии непредсказуемых решений. Хотите знать, почему судьи делают людей нервными? Кто может предсказать решение суда? Кто может точно предсказать чувства человека к человеку за одно и то же преступление? Не известно, что делает людей глупыми. Роль знания в том, "какое принять решение в данной ситуации?"

Только новое знание всеобщих законов сделало возможным создать такой образец организации, чтобы ее решения были затем основными для каждого человека и физической вселенной, в которой мы живем. Нам нужно только избегать драматизаций, реактивного банка, чтобы овладеть многим.