Мы научились на своем горьком опыте, что человека из публики никогда нельзя просить РЕШАТЬ или ВЫБИРАТЬ.

We have learned the hard way that an individual from the public must never be asked to DECIDE or CHOOSE.

Анализируя опыт, который у нас есть, я в конце концов понял, что в наших организациях и, в частности, в работе с публикой существовало скрытое данное, которое мы не осознавали. Наконец я откопал его, вот оно:

Examining experiences we have had, 1 finally saw there was a hidden datum we had not been aware of in our orgs and particularly in handling the public. I finally dug it up and here it is:

ЧТОБЫ РЕШАТЬ, ЧЕЛОВЕК ДОЛЖЕН ПОНИМАТЬ.

TO DECIDE ONE HAS TO UNDERSTAND.

Изучая нашу большую оргсхему, вы можете совершенно ясно увидеть, что Понимание выше, чем та точка входа публики на процессинг.

Examining our big org chart you can see quite plainly that Understanding is higher than the point of public entrance into processing.

Пример: господину Д предлагают Частицу А. Он может принять ее просто потому, что она предлагается. Ему не нужно даже воспринимать ее, говорить о ней, или осознавать какое-либо состояние. Ему нужно видеть только две вещи: а) что она предлагается кем-то или чем-то (источник); б) что Частица А существует. Все, что вы должны сделать – это показать ему, где ее получить, и что она существует. Это принятие без решения. Поэтому он может иметь эту частицу.

Example: Mr. J is offered Particle A. He can accept it just because it is offered. He does not have to even perceive it or talk about it or recognize any condition. He needs to see only two things — (a) That it is being offered by somebody or something (source), and (b) that Particle A exists. All you have to do is show him where to obtain it and that it exists. This is acceptance without decision. Therefore he can have it.

Пример: господину Д предлагают Частицу А или Частицу В. Теперь у нас совершенно другая ситуация. Г-н Д должен сравнить Частицу А и Частицу В для того, чтобы понять, какая из них лучше. Поэтому он должен увидеть, откуда берется каждая частица (источник), что каждая частица существует, определить состояние каждой частицы, пообщаться с ними и о них, воспринять их, соотнести их друг с другом (сориентироваться), понять их, стать осведомленным и наконец-то решить (поставить собственную цель). Если г-н Д может сделать это, то он способен выбрать, что ему нужно: А или В. Если г-н Д. не может сделать всего этого, то он будет чувствовать себя подавленным, придет в замешательство и ничего не выберет. Г-на Д попросили перескочить через много уровней. Фактически получается так, что обыкновенный г-н Д, будучи человеком из сырой публики или даже из не совсем сырой публики, должен иметь Сертификат Ступени IX, чтобы получить Сертификат Ступени I. А это, конечно же, невозможно.

Example: Mr. J is offered Particle A or Particle B. Now we have an entirely different situation. Mr. J must compare Particle A and Particle B in order to see which is best. Therefore he must see where each comes from (source), that each exists, establish the condition of each particle, communicate with and about them, perceive them, relate them to each other (become oriented), understand them, be enlightened and finally decide (establish own purpose). If he can do this Mr. J can choose which he should have, A or B. If Mr. J can’t do all these things, Mr. J is overwhelmed, gets confused and takes neither. One has asked Mr. J to jump up a lot of levels. Actually the ordinary Mr. J, when raw meat and even not so raw, would have to have a Grade IX Certificate to obtain a Grade I Certificate. And that of course is impossible.

Таким образом полностью закрываются двери для большинства людей в любой отдел, к любой функции или в любую организацию, не говоря уже о продвижении и бухгалтерских функциях.

The door, then, is barred utterly for the majority of people into any department or function or org, let alone the promotion and accounts functions.

Мораль совершенно ясна. Никогда не просите никого из публики или из поля Решать или Выбирать.

The moral is very plain. Never ask anyone in the public or field to Decide or Choose.

Уберите из нашей организации выражения типа: «Что из этого вы хотите, г-н Д?» Не спрашивайте, какой курс, или какой значок, или какую книгу, или какого одитора, или какую дверь, или в какое время он хочет начать что-то – какую из дверей, какую дорогу или какое членство.

Erase from our org patter “Which do you want, Mr. J?” Don’t ask which course, or what pin or what book or which auditor or what door or what time he or she wants to start anything or which door or which road or which membership.

Вырабатывайте у всего персонала такой подход, при котором они дают наставления, но делают это вежливо. «Ваш интенсив начинается…» «Это ваша следующая книга…» «Следующий курс вам нужно начать...» «Идите к третьей двери». «Я вижу, вы преклир. Поднимитесь на второй этаж…»

Cultivate totally on a staff a didactic but pleasant approach. “Your intensive starts” “This is your next book’’ “Your next course should be taken on” “Go to the third door.” “I see you’re a pc. You go up to the second floorErase even the banal “What do you wish?” or “What can I do for you?” as even that throws confusion into it.

Уберите даже банальные «Что вы желаете?» или «Чем могу быть полезен?», так как даже это вносит замешательство.

Example: Miss N has heard of processing. She wants some. She never did decide to want some. She just wants some. Now to ask her to decide anything about it blunts that purpose. It is a thin purpose. It quivers. Don’t ask her does she want a book or want training or want a pin or want anything else. Say only “Ah. You want processing.

Пример: Госпожа Н слышала о процессинге. Она хочет попробовать. Она никогда не решала попробовать. Она просто хочет попробовать. Если теперь попросить ее решить что-либо по этому поводу, это притупит ее цель. Это слабая цель. Она очень неустойчива. Не спрашивайте госпожу Н, что она хочет – книгу, или обучение, или значок, или что-то еще. Скажите только: «А-а, вы хотите получить процессинг. Этого стоит хотеть. Приходите сюда в понедельник и приносите ____ денег». Это всё. Ради бога, не продавайте ей процессинг или книгу, не предлагайте выбрать расписание и не спрашивайте ее, может ли она заплатить, или что-то еще. Это желание в лучшем случае хрупкое. Не разбивайте его! Если она говорит робко: «У меня только ___ денег», – скажите: «Хорошо, приносите эту сумму, остальное будете должны. Будьте здесь в понедельник».

That is a good thing to want. Be here on Monday and bring funds.” That’s all. For heaven’s sakes don’t sell her processing or books or alternate schedules or ask her if she can pay or anything. That want is frail at best. Don’t crush it! If she says timidly, “I only have funds,” say, “Good. Bring them, you can owe the rest. Be here on Monday.”

Короче говоря, ДЕЛАЙТЕ г-жу Н ПРАВОЙ в том, что она ЖЕЛАЕТ, таким образом усиливая это желание. Делайте ее ПРАВОЙ, когда она говорит о деньгах. Тогда, будучи правой, она сможет прийти в понедельник. Элементарно. Даже если она работает, скорее всего, она все же придет.

In short MAKE Miss N RIGHT for WANTING, thus intensifying the want. Make her RIGHT when she talks about money. Then, being right, she can come in Monday. Simple. Chances are, even if she works, she’ll still come in.

Когда она придет, она скажет: «Я госпожа Н. Я пришла, чтобы получить процессинг». Секретарь Приемной ДОЛЖЕН сказать: «А-а, вы госпожа Н. Хорошо. Вот окошко Кассы. Распишитесь там». Кассир говорит: «Вот квитанция, распишитесь здесь. Отнесите квитанцию в Комнату ______». Секретарь Приемной говорит: «Госпожа Н, вам сюда». Ответственный за оценку говорит: «Позвольте мне взглянуть на вашу квитанцию об оплате. Хорошо. Прекрасно. Вы получали процессинг до этого? Нет? Ничего, скоро это произойдет. Пройдите сюда, пожалуйста. Ваш одитор ждет вас». Одитор говорит: «Сюда, пожалуйста». Пододвигает кресло для преклира и т.д., садится и говорит: «Начало сессии». По окончании сессии он говорит: «Приходите в эту комнату в _________», чтобы госпожа Н пришла на следующую сессию. И так далее. Когда она получает Сертификат Ступени, ей говорят: «Это значит, что вы преклир Ступени I. Возьмите книгу _________ внизу, в приемной. В ней вы прочтете все о Ступени II». Повсюду по отношению к госпоже Н не применяют ничего другого, кроме 8-К. Реклама для широкой публики рассказала ей, чего ей хотеть, сказав, что она может иметь это. Она выражает это желание. Люди в организации говорят: «Этого стоит хотеть. Вы можете иметь это». И дают ей это.

When she comes in she says, “I’m Miss N. I’m here for my processing.” Reception MUST say, “Ah. You’re Miss N. Good. There’s the Accounts window. Sign up there.”

Это всё.

The Accounts says, “Here’s the slip. Sign here. Take the slip to Room”

Точно так же, как вы никогда не станете спрашивать преклира, какую команду он хотел бы получить, никогда не просите человека из публики решать.

Reception says, “This way Miss N.” Estimations says, “Let me have your Accounts receipt. Good. That’s fine. Have you been processed before? No? Well, you soon will be. This way please. Your auditor is waiting.” The Auditor says, “Over here, please.” Adjusts the pc’s chair, etc, and sits down and says, “Start of Session.” At its end he says, “Be in this room at” for Miss N’s next. And so on. When she gets her Grade Certificate she’s told, “That means you’re a Grade I preclear. Get the book down in reception. It will tell you all about Grade II.” Miss N throughout is never anything but 8c’d. The general promotion told her what to want by saying she could have it. She expresses the want. The org people say, “That’s a good thing to want. You can have it.” And give it to her.

Вы можете учить их чему угодно, в частности, истине. Но никогда не просите их решать.

That’s all.

С помощью процессинга, двигаясь вверх по ступеням, этот человек вскоре начнет видеть, и присутствовать, и понимать, и решать. И она определенно решит, что она - Саентолог, так как это совершенная правда!

Just as you’d never ask a pc which command he wanted, you never ask the public individual to decide.

You can teach them anything, particularly the truth. But never ask them to decide.

Это новая Админ технология.

By processing up through the grades this person will soon begin to see and be there and understand and decide. And she’ll surely decide she’s a Scientologist as it’s true all the way!This is new Admin tech.

Вы увидите, что мы теперь будем убирать все просьбы выбрать во всей рекламе и на всех этапах направления публики в организации. Если мы будем делать так, то мы будем преуспевать.

You will see us knocking out now all requests to choose in all promotion and in all routing of the public in an org. If we do so we will succeed beautifully.

There is an even deeper fundamental at work here. It is quite startling.

Существует даже более глубокий основной принцип, действующий здесь. Он просто потрясающий.

You cannot get a flow without agreement. Examine your ARC triangle and you’ll see why.

Вы не можете получить поток без согласия. Рассмотрите треугольник АРО и вы поймете, почему.

This is why an org won’t flow traffic when Policy is out or not formed.

Вот почему в организации не будет потока частиц, когда Политика в ней не введена или не сформулирована.

That’s why any policy, agreed upon, is better than points of individual decision on flow lines.

Вот почему любая согласованная политика лучше, чем точки на линях потоков, в которых принимаются индивидуальные решения.

It’s not that people can’t decide in orgs. They can. But when a staff member makes an individual decision not laid out by policy, the flow stops.

Это не значит, что люди не могут принимать решения в организациях. Они могут. Но когда штатный сотрудник принимает индивидуальное решение, не согласующееся с политикой, поток останавливается.

Thus all flow and traffic lines including people and money and despatches will flow smoothly and rapidly only so long as the decisions that can be made are also part of policy and are simple decisions.

Таким образом, все потоки и линии движения частиц, включая людей, деньги и послания, будут течь гладко и быстро только до тех пор, пока решения, которые могут быть приняты, также являются частью политики и это простые решения.

THE RAPIDITY OF PARTICLE FLOW ALONE DETERMINES POWER.

ЕДИНСТВЕННОЕ, ЧТО ОПРЕДЕЛЯЕТ ВЛАСТЬ – ЭТО СКОРОСТЬ ПОТОКА ЧАСТИЦ.

Thus an org’s strength and its sphere of influence and domain are all regulated by the speed of flow, both inside and outside an org!

Таким образом, сила организации, ее сфера влияния и область деятельности – все они определяются скоростью потока, как внутри, так и вне организации!

And an org particle inside or outside an org (promotion, books, people, money) flows as fast as it’s free of independent, unagreed-upon decision points.

И любая частица организации внутри или вне ее (реклама, книги, люди, деньги) движется настолько быстро, насколько она не проходит через точки, в которых принимаются независимые, несогласованные решения.

Example: A flow line can go to A or B. Unless policy says “If it’s above 80 it goes to A. If it’s below 80 it goes to B,” then that particle becomes the subject of a decision that is not covered by policy and the flow stops.

Пример: Линия потока может идти к А или к В. И если политика не говорит: «Если это выше 80, то это идет к А. Если это ниже 80, то это идет к В», – тогда эта частица становится предметом решения, которое не предусмотрено политикой, и поток останавливается.

You can have a lot of choices on a Comm line or traffic line but none may be random choices made by an individual at that moment. The flow will stop, not because the decision is wrong but because the next point on the flow doesn’t know what it really is and so can’t handle it except slowly or by stopping it at least to think it over.

Вы можете иметь множество вариантов выбора на Коммуникационной линии или на линии движения частиц, но ни один не может быть случайным выбором, сделанным отдельным человеком в этот момент. Поток остановится – не из-за того, что решение неверное, а из-за того, что в следующей точке на этом потоке не знают, что эта частица в действительности представляет собой, а поэтому не смогут справиться с ней иначе, как медленно или же остановив ее, чтобы подумать над ней.

An org full of individual decision points not covered by group understanding is no org at all and will fail. It is a bunch of individuals working at cross purposes — each person okay, but the combined strength of the “org” is only that of one person in a state of confusion!

Организация, в которой множество точек, в которых принимаются индивидуальные решения, не охваченных взаимопониманием группы, – это вообще не организация, и она потерпит неудачу. Это кучка индивидуумов, работающих на пересекающиеся цели – каждый сотрудник действует нормально, но общая сила этой "организации" – это всего лишь сила одного сотрудника, находящегося в состоянии замешательства!

When the public is also being asked to decide about coming into an org full of individual decision points you get a total collapse.

Когда публику тоже просят принять решение прийти в организацию, в которой полно точек индивидуальных решений, вы получаете полный крах.

The new Org Board overcomes all this. It has the choices laid out by policy and org form and formula. So it can grow, will be easy to work in and will remain a happy place unless somebody puts in some new decision points not on the chart. The result will be stopped flows, no traffic, no money, no org.

Новая Оргсхема справляется со всем этим. В ней есть возможности выбора, заложенные в политике, форма организации и формула. Так что организация может расти, в ней будет легко работать и она будет оставаться местом, полным счастья, если только кто-нибудь не внесет несколько новых точек решения, которых нет на этой схеме. Результатом будут остановленные потоки, нет движения частиц, нет денег, нет организации.

Never put in an “Individual random decision point” on a chart! That’s the moral.

Никогда не вводите в схему "Точки случайных индивидуальных решений". Это мораль.

Then all staff can look over and see easily on what’s decided where.

Тогда любой сотрудник сможет посмотреть и легко увидеть, что и где решается.

A multiple decision point can work providing only that all the decisions to be made are already known to all. Take a Communicator. She has to make many “decisions” that are known in advance. Which basket does what dispatch go into? That’s,an easy multiple “decision” providing the Org Board is easy to read and staff understands it and is doing the jobs for which they are posted. The line stops when the posts cross or aren’t being handled, or at an “individual decision point” not then easily knowable to the staff.

Точка, где принимается несколько решений, может работать только при условии, что все решения, которые могут быть приняты, уже известны всем. Возьмем Коммуникатора. Он должен принимать много "решений", которые известны заранее. В какой лоток какое послание поместить? Это простое "решение" со многими вариантами, при условии, что Оргсхему легко прочитать, персонал понимает ее и выполняет ту работу, которую должен выполнять на своем посту. На линии происходит остановка, когда посты пересекаются, или когда с постами не справляются, или в "точке индивидуальных решений", о которых затем нелегко узнать персоналу.

This was the main problem in working out the 1965 Org Board. For the first time even my own post was being clarified by the need for knowable decision. Every post on the Board is like that. And it was all worked out. It could not have been worked out at all unless I had found some of the most fundamental formulas of this Universe. The type of pattern used kept one org going for 80 trillion years, believe it or not. And to that were added some very basic laws that had been overlooked by that outfit and which caused its eventual decay. It couldn’t correct itself!

Это было основной проблемой при разработке Оргсхемы 1965 года. Даже в мой собственный пост впервые прояснялся благодаря необходимости существования известных решений. То же самое и с каждым постом на этой Схеме. И она была полностью разработана. Ее вообще нельзя было бы разработать, пока я не открыл некоторые из наиболее фундаментальных формул этой Вселенной. Этот тип используемой схемы сохранял одну организацию в течение 80 триллионов лет – хотите верьте, хотите нет. И к этой модели были добавлены некоторые основополагающие законы, которые были пропущены этой группой и которые в конце концов и вызвали ее распад. Эта группа не могла корректировать сама себя!

We aren’t actually radically changed by the Org Board as all our own customs are functional on it also.

В действительности, эта Оргсхема не изменяет нас радикально, поскольку все наши обычаи в ней тоже задействованы.

Но в ней будут существовать потоки и она будет процветать до тех пор, пока решения, которые должны быть приняты, будут уже известными. Пример: Решение для спорного счета = внести сумму на Счет Зарезервированных Средств, разобраться со счетом и затем выплатить правильную сумму. Пример: В политике говорится о Синих Студентах. Оказывается, они скорее аквамаринового цвета, а не синего. Сообщите об этом, указав все данные в Отдел Инспекций и Докладов. Отдел Инспекций и Докладов проводит инспекцию, докладывает в Офис ЛРХ, и политика везде исправляется. Теперь мы можем работать с аквамариновыми студентами – или обнаружим, что сотрудникам Офиса Оценки запрещается надевать солнцезащитные очки при проведении оценки! А пока политика исправляется, мы придерживаемся известной политики, до тех пор, пока она не будет исправлена.

Frankly, the 1965 Org Board pattern, as posted, gives all the routing hats and therefore the “decisions” are already visible. If a flow stacks up or a basket fills, or trouble occurs, we have an overload or an absence or an injected “individual decision point”.

Откровенно говоря, опубликованный образец Оргсхемы 1965 года дает все шляпы, направляющие частицы, и поэтому "решения" становятся уже очевидными. Если поток застревает, лоток переполняется или возникают проблемы, значит, есть перегрузка или кто-то отсутствует, или введена "точка индивидуальных решений".

Far from robbing anyone of self determinism, the 1965 board is welcomed by sighs of relief. Even I was glad to get my own work onto it. The whole room went bright when I cognited “Gee, this is what everyone is trying to do to me; make me an individual decision point!”

Схема 1965 года, далекая от того, чтобы отнимать у кого-либо само-определённость, встречается вздохами облегчения. Даже я рад работать на ее основе. Вся комната осветилась, когда я осознал: «Вот это да! Это то, что каждый пытается сделать по отношению ко мне; сделать меня точкой индивидуальных решений!».

One puts one’s baskets and one’s “hands” into the lines and acts on the lines. One doesn’t put his decisions on the lines as the lines then hit him! A postulate or a decision is too close to a thetan’s identity! It confuses him and makes him feel hit personally by the Communications when he has to newly decide on each one. If the decision is already there, A or B, he can then route with his “hands”, not with himself. If he is always newly and randomly deciding he gets carried eventually on down the comm line himself and goes off post! A thetan can handle a vast volume of action so long as he doesn’t have to make a strange or fresh decision in each act. We can tell in orgs who is making fresh individual decisions as that person has to bring each of his own dispatches in personally. (We call it, “bringing a body”.) He routes himself too! Only a Communication runner who is involved only with who and where can do this safely as her decisions are known beforehand. Thus she can move on lines with impunity. Note that she only stops when she has to figure out who has now gone where and why she was not informed! Otherwise a Communications runner could go through fire and war with impunity without a pause so long as the who and where are known. Thus an investigation’s personnel cannot also be a communications personnel without going half mad! But an investigation’s personnel with her set of “who to look for and where” can move swiftly too! They (the communications personnel and the investigations personnel) have entirely different previously known decisions to make. Both are who, wheres. But the comm who, where is the comm station of a known person. And the investigation who, where is composed of types of whos and reported wheres. The purposes are different. The comm personnel sees to whom and where and delivers. The investigation personnel sees what and finds out whom and where and reports. Other staff must know what decisions these two will make. Other staff sees a jam of traffic and will feel comfortable if a Communicator predictably sends an expeditor to help clear the jam. Also, seeing a confused area, other staff will feel all right about it if an investigator pops up and finds out what and whom and reports it accurately for a predictable decision. Thus a staff trained in the pattern of decisions that will be taken by the various departments only complains when somebody green puts somebody else’s traffic on their lines or leaps in investigating the maintenance men when it’s a bulldog a pc brought to session that’s howling. Things get predictable. One sees a pile of traffic growing, one knows an expeditor will show up. One sees a student blowing, one knows an investigator will show up. One can live in a predictable environment. One gets nervy only in the presence of unpredictable decisions. Want to know why wog courts make people nervy? Who can predict a wog court decision? Who can even predict the sentence man to man for the same crime? It’s not knowing that makes men stupid. Part of knowing is “In a given situation what should be decided?”

Человек ставит на линии свой лоток и свои "руки" и действует на этих линиях. Он не ставит на линии свои решения, потому что тогда линии ударят его! Постулат или решение слишком близки к бытийности тэтана! Это приводит его в замешательство, и он начинает чувствовать удары от такой Коммуникации, когда он должен заново принимать решение в каждом случае. Если решение уже на линии (А или В), он может тогда направлять частицы по линии с помощью своих "рук", а не с помощью самого себя. Если он каждый раз заново и случайно принимает решения, то он, в конце концов, начинает вносить на эту коммуникационную линию себя и покидает пост! Тэтан может выполнять огромное количество действий при условии, что он не должен принимать необычных или новых решений при каждом действии. Мы можем сказать, кто в организации принимает новые индивидуальные решения, так как этот сотрудник вынужден лично приносить каждое свое послание. (Мы называем это "доставлять тело".) Он направляет также и себя! Только курьер отдела Коммуникаций, который занимается только вопросами кто и где, может сделать это безопасно, так как его решения известны заранее. Таким образом, он может двигаться по линиям без вреда для себя. Заметьте, что он останавливается только тогда, когда он вынужден разгадывать, кто где сейчас пропадает и почему ему об этом не сообщили! И наоборот курьер отдела Коммуникаций мог бы без задержки пройти через огонь и воду без вреда для себя, если известно кто и где. Поэтому, персонал, занимающийся расследованиями, не может быть также и персоналом, занимающимся коммуникациями, не сходя наполовину с ума! Но персонал, занимающийся расследованиями, со своим "кого и где искать", может двигаться также быстро! У них (у персонала, занимающегося расследованиями, и у персонала, занимающегося коммуникациями) совершенно разные заранее известные решения, которые они могут принимать. Оба работают с кто и где. Но кто и где, относящееся к коммуникации, – это лотки коммуникации известного сотрудника. А кто и где, относящееся к расследованиям, состоит из разных видов кто и из где, о которых сообщили. Цели различны. Персонал, занимающийся коммуникацией, видит кому и куда и доставляет. Персонал, занимающийся расследованиями, видит что, выясняет кто и где и сообщает об этом. Остальной персонал должен знать, какие решения эти двое будут принимать. Остальной персонал видит затор потока, и они будут чувствовать себя спокойно, если можно предсказать, что Коммуникатор пришлет толкача, который поможет расчистить затор. Также, видя где-то замешательство, остальной персонал будет чувствовать себя хорошо, если появится сотрудник, занимающийся расследованиями, и выяснит, что и кто, и точно доложит об этом замешательстве, чтобы могло быть принято предсказуемое решение. Таким образом, штатные сотрудники, обученный этой модели принятия решений различными отделами, выражают свое недовольство только тогда, когда какой-нибудь новичок помещает на их линии чьи-то частицы, или бросается проводить расследование в отношении рабочих, ответственных за обслуживание здания, когда воет бульдог, которого преклир привел на сессию. Все становится предсказуемым. Человек видит растущую груду частиц потока, и он знает, что появится толкач. Человек видит, что студент срывается, и он знает, что появится сотрудник, занимающийся расследованиями. Человек может жить в предсказуемом окружении. Он начинает нервничать только при наличии непредсказуемых решений. Хотите знать, почему суды вогов заставляют людей нервничать? Кто может предсказать решение суда вогов? Кто может предсказать даже то, какой приговор будет вынесен за одинаковое преступление разным людям? Незнание делает людей глупыми. Часть знания – это «какое решение должно быть принято в данной ситуации?»

Only a new knowledge of universal laws has made it possible to make.such an org pattern, for its decisions are then basic in every person and the universe in which we live. We need only avoid bank dramatizations to own the lot.

Только новое знание законов вселенной позволило создать такую модель организации, ибо эти решения являются основой каждого человека и этой вселенной, в которой мы живем. Нам нужно только избегать драматизаций банка, чтобы овладеть всем.

[Note: The above Policy Letter was reissued on 13 October 1970 without change. A revision was issued on 15 December 1972 deleting the first page and a half. This revision should be studied in conjunction with Policy Letters on sales closing techniques which appear in the 1972 and 1973 Year Books.]

[Замечание: Это Инструктивное Письмо было выпущено повторно 13 Октября 1970 без изменений. В пересмотре, выпущенном 15 Декабря 1972, были удалены первые полторы страницы. Пересмотренное письмо должно изучаться вместе с Инструктивными Письмами по продажам, завершая техники, которые появились в Книгах ИП за 1972 и 1973 года.]