Мы научились на своем горьком опыте, что человека из публики никогда нельзя просить РЕШАТЬ или ВЫБИРАТЬ.

Анализируя опыт, который у нас есть, я в конце концов понял, что в наших организациях и, в частности, в работе с публикой существовало скрытое данное, которое мы не осознавали. Наконец я откопал его, вот оно:

ЧТОБЫ РЕШАТЬ, ЧЕЛОВЕК ДОЛЖЕН ПОНИМАТЬ.

Изучая нашу большую оргсхему, вы можете совершенно ясно увидеть, что Понимание выше, чем та точка входа публики на процессинг.

Пример: господину Д предлагают Частицу А. Он может принять ее просто потому, что она предлагается. Ему не нужно даже воспринимать ее, говорить о ней, или осознавать какое-либо состояние. Ему нужно видеть только две вещи: а) что она предлагается кем-то или чем-то (источник); б) что Частица А существует. Все, что вы должны сделать – это показать ему, где ее получить, и что она существует. Это принятие без решения. Поэтому он может иметь эту частицу.

Пример: господину Д предлагают Частицу А или Частицу В. Теперь у нас совершенно другая ситуация. Г-н Д должен сравнить Частицу А и Частицу В для того, чтобы понять, какая из них лучше. Поэтому он должен увидеть, откуда берется каждая частица (источник), что каждая частица существует, определить состояние каждой частицы, пообщаться с ними и о них, воспринять их, соотнести их друг с другом (сориентироваться), понять их, стать осведомленным и наконец-то решить (поставить собственную цель). Если г-н Д может сделать это, то он способен выбрать, что ему нужно: А или В. Если г-н Д. не может сделать всего этого, то он будет чувствовать себя подавленным, придет в замешательство и ничего не выберет. Г-на Д попросили перескочить через много уровней. Фактически получается так, что обыкновенный г-н Д, будучи человеком из сырой публики или даже из не совсем сырой публики, должен иметь Сертификат Ступени IX, чтобы получить Сертификат Ступени I. А это, конечно же, невозможно.

Таким образом полностью закрываются двери для большинства людей в любой отдел, к любой функции или в любую организацию, не говоря уже о продвижении и бухгалтерских функциях.

Мораль совершенно ясна. Никогда не просите никого из публики или из поля Решать или Выбирать.

Уберите из нашей организации выражения типа: «Что из этого вы хотите, г-н Д?» Не спрашивайте, какой курс, или какой значок, или какую книгу, или какого одитора, или какую дверь, или в какое время он хочет начать что-то – какую из дверей, какую дорогу или какое членство.

На любом саентологическом курсе, включая курс «Эффективность личности», можно использовать только перечисленные ниже практические упражнения.

Вырабатывайте у всего персонала такой подход, при котором они дают наставления, но делают это вежливо. «Ваш интенсив начинается…» «Это ваша следующая книга…» «Следующий курс вам нужно начать...» «Идите к третьей двери». «Я вижу, вы преклир. Поднимитесь на второй этаж…»

1. Курс по общению, переработанный для курса «Эффективность личности».

Уберите даже банальные «Что вы желаете?» или «Чем могу быть полезен?», так как даже это вносит замешательство.

Пример: Госпожа Н слышала о процессинге. Она хочет попробовать. Она никогда не решала попробовать. Она просто хочет попробовать. Если теперь попросить ее решить что-либо по этому поводу, это притупит ее цель. Это слабая цель. Она очень неустойчива. Не спрашивайте госпожу Н, что она хочет – книгу, или обучение, или значок, или что-то еще. Скажите только: «А-а, вы хотите получить процессинг. Этого стоит хотеть. Приходите сюда в понедельник и приносите ____ денег». Это всё. Ради бога, не продавайте ей процессинг или книгу, не предлагайте выбрать расписание и не спрашивайте ее, может ли она заплатить, или что-то еще. Это желание в лучшем случае хрупкое. Не разбивайте его! Если она говорит робко: «У меня только ___ денег», – скажите: «Хорошо, приносите эту сумму, остальное будете должны. Будьте здесь в понедельник».

Короче говоря, ДЕЛАЙТЕ г-жу Н ПРАВОЙ в том, что она ЖЕЛАЕТ, таким образом усиливая это желание. Делайте ее ПРАВОЙ, когда она говорит о деньгах. Тогда, будучи правой, она сможет прийти в понедельник. Элементарно. Даже если она работает, скорее всего, она все же придет.

Когда она придет, она скажет: «Я госпожа Н. Я пришла, чтобы получить процессинг». Секретарь Приемной ДОЛЖЕН сказать: «А-а, вы госпожа Н. Хорошо. Вот окошко Кассы. Распишитесь там». Кассир говорит: «Вот квитанция, распишитесь здесь. Отнесите квитанцию в Комнату ______». Секретарь Приемной говорит: «Госпожа Н, вам сюда». Ответственный за оценку говорит: «Позвольте мне взглянуть на вашу квитанцию об оплате. Хорошо. Прекрасно. Вы получали процессинг до этого? Нет? Ничего, скоро это произойдет. Пройдите сюда, пожалуйста. Ваш одитор ждет вас». Одитор говорит: «Сюда, пожалуйста». Пододвигает кресло для преклира и т.д., садится и говорит: «Начало сессии». По окончании сессии он говорит: «Приходите в эту комнату в _________», чтобы госпожа Н пришла на следующую сессию. И так далее. Когда она получает Сертификат Ступени, ей говорят: «Это значит, что вы преклир Ступени I. Возьмите книгу _________ внизу, в приемной. В ней вы прочтете все о Ступени II». Повсюду по отношению к госпоже Н не применяют ничего другого, кроме 8-К. Реклама для широкой публики рассказала ей, чего ей хотеть, сказав, что она может иметь это. Она выражает это желание. Люди в организации говорят: «Этого стоит хотеть. Вы можете иметь это». И дают ей это.

Это всё.

НИКАКИХ других практических упражнений использовать нельзя.

Точно так же, как вы никогда не станете спрашивать преклира, какую команду он хотел бы получить, никогда не просите человека из публики решать.

Остальные практические упражнения отменяются. Причины: Время на них тратится впустую, настоящим процессам внимание не уделяется и возникает путаница в данных, а кейсы приходят в беспорядок. Я не разрабатывал этих упражнений и не давал разрешения на их использование, и, как я сейчас вижу, они учат искажённым процессам, которые сами по себе просты. Эти упражнения не нужны. Студенты, которые используют эти упражнения, становятся плохими одиторами. Я тщательно изучил данную ситуацию и обнаружил, что причиной нескольких неудач, постигших студентов в обучении, были эти незаконно используемые упражнения. Более того, я обнаружил, что они были причиной нескольких неудавшихся кейсов на курсе.

Вы можете учить их чему угодно, в частности, истине. Но никогда не просите их решать.

С помощью процессинга, двигаясь вверх по ступеням, этот человек вскоре начнет видеть, и присутствовать, и понимать, и решать. И она определенно решит, что она - Саентолог, так как это совершенная правда!

Кто-то просто свихнулся, придумывая «упражнения» и «ТУ».

Если так и будет продолжаться, мы перестанем выпускать хороших одиторов.

Это новая Админ технология.

Годы работы показали, что стандартных упражнений, которые перечислены выше, вполне достаточно.

Вы увидите, что мы теперь будем убирать все просьбы выбрать во всей рекламе и на всех этапах направления публики в организации. Если мы будем делать так, то мы будем преуспевать.

Контрольный лист разрешено использовать, только если он одобрен технической секцией офиса ЛРХ в Сент-Хилле.

Существует даже более глубокий основной принцип, действующий здесь. Он просто потрясающий.

В контрольный лист нельзя вносить изменения после того, как он попал в руки студента, начавшего курс.

Вы не можете получить поток без согласия. Рассмотрите треугольник АРО и вы поймете, почему.

Изменения в контрольный лист можно внести до того, как он будет выдан следующему студенту, начинающему курс, но если студент уже получил контрольный лист, то изменения в него не вносятся.

Вот почему в организации не будет потока частиц, когда Политика в ней не введена или не сформулирована.

Подразумевается, что человек, имеющий какой-то сертификат и класс, изучил материалы, которые существовали в то время, когда он проходил своё обучение для получения этого сертификата.

Вот почему любая согласованная политика лучше, чем точки на линях потоков, в которых принимаются индивидуальные решения.

Если студент не имеет никакого класса, то прежде чем он сможет получить высокий класс, он должен получить классы на более низких уровнях.

Это не значит, что люди не могут принимать решения в организациях. Они могут. Но когда штатный сотрудник принимает индивидуальное решение, не согласующееся с политикой, поток останавливается.

При проведении экзаменов для присвоения класса может возникнуть сложная проблема, связанная с тем, что студенту должен быть присвоен более высокий класс, чем тот, который соответствует уровню его предыдущего обучения, после того как этот студент прошёл обучение на этом более высоком уровне. Эту проблему можно решить, проведя студенту краткий экзамен по всем основным принципам одитинга в том виде, в каком они нам известны уже много лет. Если студент сдал этот экзамен, то ему присваиваются все более низкие классы.

Таким образом, все потоки и линии движения частиц, включая людей, деньги и послания, будут течь гладко и быстро только до тех пор, пока решения, которые могут быть приняты, также являются частью политики и это простые решения.

Однако если студент, приехавший в Сент-Хилл, не имеет класса или имеет только почётный класс, то он должен пройти обучение для получения классов на нижних уровнях по тем материалам, которые существуют в настоящее время, прежде чем он сможет начать обучение на более высоком уровне. Это совершенно разумное требование, поскольку такой студент потерпит неудачу на более высоком уровне, если начнёт его сразу, не пройдя никакого другого обучения. Мы не хотим, чтобы он потерпел неудачу.

ЕДИНСТВЕННОЕ, ЧТО ОПРЕДЕЛЯЕТ ВЛАСТЬ – ЭТО СКОРОСТЬ ПОТОКА ЧАСТИЦ.

Сертификаты ступеней, полученные в НЦХ организаций, сейчас признают и в Сент-Хилле. Однако, если преклир получил мало достижений в кейсе, я имею право назначить ему процессы очень низкого уровня (ниже нулевого), благодаря которым кейс начнёт хорошо продвигаться, и лишь потом вернуть его на более высокие ступени. Опять же это разумное действие.

Таким образом, сила организации, ее сфера влияния и область деятельности – все они определяются скоростью потока, как внутри, так и вне организации!

Действия по коррекции, предпринимаемые в отношении кейсов и классов, являются временной мерой, и необходимость проведения этих действий вызвана тем, что у нас появляются новые материалы. В плане технологии Сент-Хилл всегда значительно опережал другие организации, и после того, как будут полностью изданы материалы всех нижних ступеней и пройдёт пару лет с того момента, как в организациях начнут применять эти материалы и обучать им, Сент-Хиллу больше не придётся «справляться» с ситуацией, чтобы поднять мастерство одиторов на максимально высокий уровень или добиться, чтобы преклиры получали максимальные достижения в кейсе. В конце концов, мы в СентХилле начали обучать одиторов для организаций всего несколько лет назад!

И любая частица организации внутри или вне ее (реклама, книги, люди, деньги) движется настолько быстро, насколько она не проходит через точки, в которых принимаются независимые, несогласованные решения.

Удалить из контрольного листа пункты, которые были вставлены в него без соответствующего разрешения, не является незаконным действием.

Пример: Линия потока может идти к А или к В. И если политика не говорит: «Если это выше 80, то это идет к А. Если это ниже 80, то это идет к В», – тогда эта частица становится предметом решения, которое не предусмотрено политикой, и поток останавливается.

Сделать в контрольном листе пометку о том, что человек сдал законную проверку, тогда, как он на самом деле её не сдал (вычеркнуть этот пункт), – это незаконное действие.

Вы можете иметь множество вариантов выбора на Коммуникационной линии или на линии движения частиц, но ни один не может быть случайным выбором, сделанным отдельным человеком в этот момент. Поток остановится – не из-за того, что решение неверное, а из-за того, что в следующей точке на этом потоке не знают, что эта частица в действительности представляет собой, а поэтому не смогут справиться с ней иначе, как медленно или же остановив ее, чтобы подумать над ней.

Предоставлять «курс» без контрольного листа – это незаконное действие. Саентологический курс определяется как «продвижение по контрольному листу».

Организация, в которой множество точек, в которых принимаются индивидуальные решения, не охваченных взаимопониманием группы, – это вообще не организация, и она потерпит неудачу. Это кучка индивидуумов, работающих на пересекающиеся цели – каждый сотрудник действует нормально, но общая сила этой "организации" – это всего лишь сила одного сотрудника, находящегося в состоянии замешательства!

Не зачесть студенту материалы, указанные в контрольном листе, по которым он уже когда-то сдавал проверку, – это незаконное действие.

Когда публику тоже просят принять решение прийти в организацию, в которой полно точек индивидуальных решений, вы получаете полный крах.

Новая Оргсхема справляется со всем этим. В ней есть возможности выбора, заложенные в политике, форма организации и формула. Так что организация может расти, в ней будет легко работать и она будет оставаться местом, полным счастья, если только кто-нибудь не внесет несколько новых точек решения, которых нет на этой схеме. Результатом будут остановленные потоки, нет движения частиц, нет денег, нет организации.

Любому штатному сотруднику, сдавшему проверку по ШЛЯПЕ или же проверки по бюллетеням или инструктивным письмам, в дальнейшем ДОЛЖНЫ засчитываться все материалы, по которым проверка была сдана.

Никогда не вводите в схему "Точки случайных индивидуальных решений". Это мораль.

Пока КОНТРОЛЬНЫЕ ЛИСТЫ ПО СТАТУСАМ ШТАТНОГО СОТРУДНИКА всё ещё составляются, а данные, касающиеся организации, и шляпные материалы для организаций всё ещё издаются, необходимо вести учёт всех материалов, по которым сотрудник проверки сдал.

Тогда любой сотрудник сможет посмотреть и легко увидеть, что и где решается.

КОНТРОЛЬНЫХ ЛИСТОВ ПО СТАТУСАМ ШТАТНОГО СОТРУДНИКА будет несколько. Они будут пронумерованы.

Точка, где принимается несколько решений, может работать только при условии, что все решения, которые могут быть приняты, уже известны всем. Возьмем Коммуникатора. Он должен принимать много "решений", которые известны заранее. В какой лоток какое послание поместить? Это простое "решение" со многими вариантами, при условии, что Оргсхему легко прочитать, персонал понимает ее и выполняет ту работу, которую должен выполнять на своем посту. На линии происходит остановка, когда посты пересекаются, или когда с постами не справляются, или в "точке индивидуальных решений", о которых затем нелегко узнать персоналу.

В то время как материалы продолжают издаваться, сотрудник, проводящий проверку по шляпным материалам, должен иметь файл с именами штатных сотрудников и должен записывать на листе бумаги все бюллетени ОХС, инструктивные письма и записи лекций, по которым сотрудник сдал проверку.

Это было основной проблемой при разработке Оргсхемы 1965 года. Даже в мой собственный пост впервые прояснялся благодаря необходимости существования известных решений. То же самое и с каждым постом на этой Схеме. И она была полностью разработана. Ее вообще нельзя было бы разработать, пока я не открыл некоторые из наиболее фундаментальных формул этой Вселенной. Этот тип используемой схемы сохранял одну организацию в течение 80 триллионов лет – хотите верьте, хотите нет. И к этой модели были добавлены некоторые основополагающие законы, которые были пропущены этой группой и которые в конце концов и вызвали ее распад. Эта группа не могла корректировать сама себя!

Позже, когда будут выпущены КОНТРОЛЬНЫЕ ЛИСТЫ ПО СТАТУСАМ ШТАТНОГО СОТРУДНИКА, пункты в предварительном контрольном листе штатного сотрудника, по которым он уже сдал проверку, будут зачтены в стандартном КОНТРОЛЬНОМ ЛИСТЕ ПО СТАТУСУ ШТАТНОГО СОТРУД-

В действительности, эта Оргсхема не изменяет нас радикально, поскольку все наши обычаи в ней тоже задействованы.

НИКА. Эти контрольные листы заменят первоначальные контрольные листы в том же самом файле. Понятие «статус» раскрывается в ИП ОХС «Персонал», содержание которого сходно с содержанием данного письма.

Но в ней будут существовать потоки и она будет процветать до тех пор, пока решения, которые должны быть приняты, будут уже известными. Пример: Решение для спорного счета = внести сумму на Счет Зарезервированных Средств, разобраться со счетом и затем выплатить правильную сумму. Пример: В политике говорится о Синих Студентах. Оказывается, они скорее аквамаринового цвета, а не синего. Сообщите об этом, указав все данные в Отдел Инспекций и Докладов. Отдел Инспекций и Докладов проводит инспекцию, докладывает в Офис ЛРХ, и политика везде исправляется. Теперь мы можем работать с аквамариновыми студентами – или обнаружим, что сотрудникам Офиса Оценки запрещается надевать солнцезащитные очки при проведении оценки! А пока политика исправляется, мы придерживаемся известной политики, до тех пор, пока она не будет исправлена.

Ещё позже будут выпущены настоящие шляпные КНИГИ для каждого отделения, и материалы, необходимые для получения «статуса», будут содержаться в этих книгах. До этого мы будем использовать предварительную систему. В ШЛЯПНЫХ КНИГАХ будут содержаться те же материалы, но, возможно, с некоторыми изменениями в нумерации.

Откровенно говоря, опубликованный образец Оргсхемы 1965 года дает все шляпы, направляющие частицы, и поэтому "решения" становятся уже очевидными. Если поток застревает, лоток переполняется или возникают проблемы, значит, есть перегрузка или кто-то отсутствует, или введена "точка индивидуальных решений".

Оргполитика такова: после ШЛЯПНОЙ ПРОВЕРКИ, проведённой ЛЮБОМУ штатному сотруднику в ЛЮБОЙ организации, материалы, по которым была сдана проверка, должны быть отмечены в предварительном контрольном листе в файле этого сотрудника и должны засчитываться ему в будущем!

Схема 1965 года, далекая от того, чтобы отнимать у кого-либо само-определённость, встречается вздохами облегчения. Даже я рад работать на ее основе. Вся комната осветилась, когда я осознал: «Вот это да! Это то, что каждый пытается сделать по отношению ко мне; сделать меня точкой индивидуальных решений!».

Человек ставит на линии свой лоток и свои "руки" и действует на этих линиях. Он не ставит на линии свои решения, потому что тогда линии ударят его! Постулат или решение слишком близки к бытийности тэтана! Это приводит его в замешательство, и он начинает чувствовать удары от такой Коммуникации, когда он должен заново принимать решение в каждом случае. Если решение уже на линии (А или В), он может тогда направлять частицы по линии с помощью своих "рук", а не с помощью самого себя. Если он каждый раз заново и случайно принимает решения, то он, в конце концов, начинает вносить на эту коммуникационную линию себя и покидает пост! Тэтан может выполнять огромное количество действий при условии, что он не должен принимать необычных или новых решений при каждом действии. Мы можем сказать, кто в организации принимает новые индивидуальные решения, так как этот сотрудник вынужден лично приносить каждое свое послание. (Мы называем это "доставлять тело".) Он направляет также и себя! Только курьер отдела Коммуникаций, который занимается только вопросами кто и где, может сделать это безопасно, так как его решения известны заранее. Таким образом, он может двигаться по линиям без вреда для себя. Заметьте, что он останавливается только тогда, когда он вынужден разгадывать, кто где сейчас пропадает и почему ему об этом не сообщили! И наоборот курьер отдела Коммуникаций мог бы без задержки пройти через огонь и воду без вреда для себя, если известно кто и где. Поэтому, персонал, занимающийся расследованиями, не может быть также и персоналом, занимающимся коммуникациями, не сходя наполовину с ума! Но персонал, занимающийся расследованиями, со своим "кого и где искать", может двигаться также быстро! У них (у персонала, занимающегося расследованиями, и у персонала, занимающегося коммуникациями) совершенно разные заранее известные решения, которые они могут принимать. Оба работают с кто и где. Но кто и где, относящееся к коммуникации, – это лотки коммуникации известного сотрудника. А кто и где, относящееся к расследованиям, состоит из разных видов кто и из где, о которых сообщили. Цели различны. Персонал, занимающийся коммуникацией, видит кому и куда и доставляет. Персонал, занимающийся расследованиями, видит что, выясняет кто и где и сообщает об этом. Остальной персонал должен знать, какие решения эти двое будут принимать. Остальной персонал видит затор потока, и они будут чувствовать себя спокойно, если можно предсказать, что Коммуникатор пришлет толкача, который поможет расчистить затор. Также, видя где-то замешательство, остальной персонал будет чувствовать себя хорошо, если появится сотрудник, занимающийся расследованиями, и выяснит, что и кто, и точно доложит об этом замешательстве, чтобы могло быть принято предсказуемое решение. Таким образом, штатные сотрудники, обученный этой модели принятия решений различными отделами, выражают свое недовольство только тогда, когда какой-нибудь новичок помещает на их линии чьи-то частицы, или бросается проводить расследование в отношении рабочих, ответственных за обслуживание здания, когда воет бульдог, которого преклир привел на сессию. Все становится предсказуемым. Человек видит растущую груду частиц потока, и он знает, что появится толкач. Человек видит, что студент срывается, и он знает, что появится сотрудник, занимающийся расследованиями. Человек может жить в предсказуемом окружении. Он начинает нервничать только при наличии непредсказуемых решений. Хотите знать, почему суды вогов заставляют людей нервничать? Кто может предсказать решение суда вогов? Кто может предсказать даже то, какой приговор будет вынесен за одинаковое преступление разным людям? Незнание делает людей глупыми. Часть знания – это «какое решение должно быть принято в данной ситуации?»

Неразборчивый отчёт одитора классифицируется как отсутствие доклада, а неразборчивые записи в папке преклира классифицируются как «отсутствие папки преклира».

Только новое знание законов вселенной позволило создать такую модель организации, ибо эти решения являются основой каждого человека и этой вселенной, в которой мы живем. Нам нужно только избегать драматизаций банка, чтобы овладеть всем.

[Замечание: Это Инструктивное Письмо было выпущено повторно 13 Октября 1970 без изменений. В пересмотре, выпущенном 15 Декабря 1972, были удалены первые полторы страницы. Пересмотренное письмо должно изучаться вместе с Инструктивными Письмами по продажам, завершая техники, которые появились в Книгах ИП за 1972 и 1973 года.]