Усадьба Сент-Хилл, Ист-Гринстед, Сассекс ИНСТРУКТИВНОЕ ПИСЬМО ОХС ПО ОРГАНИЗАЦИОННОЙ ПОЛИТИКЕ ОТ 24 МАРТА 1985 | Усадьба Сент-Хилл, Ист Гринстед, Сассекс ИНСТРУКТИВНОЕ ПИСЬМО ОХС ПО ОРГАНИЗАЦИОННОЙ ПОЛИТИКЕ ОТ 24 МАРТА 1985 |
ОТВЕТСТВЕННОСТЬ, КОНТРОЛЬ И СОСТОЯНИЯ ОПАСНОСТИ | |
ОТВЕТСТВЕННОСТЬ, КОНТРОЛЬ И СОСТОЯНИЯ ОПАСНОСТИ | Ссылки: |
Ссылки: |
|
ИП ОХС от 16 января 1966П Пересмотрено 29 ноября 1979 СОСТОЯНИЕ ОПАСНОСТИ | |
ИП ОХС от 19 января 1966 III ОТВЕТСТВЕННОСТЬ ЗА ОБЪЯВЛЕНИЕ СОСТОЯНИЯ ОПАСНОСТИ | |
ИП ОХС от 9 апреля 1972П ПРАВИЛЬНОЕ УЛАЖИВАНИЕ СОСТОЯНИЯ ОПАСНОСТИ | |
ИП ОХС от 18 февраля 1972 Серия «Руководитель», 8 ВЕРХНИЙ ТРЕУГОЛЬНИК | |
ИП ОХС от 19 декабря 1982 II ВОССТАНОВЛЕНИЕ ЭТИЧЕСКИХ СОСТОЯНИЙ ПРОШЛОГО | Руководитель иногда имеет склонность разрывать чью-то линию ответственности. Это технический момент. |
В то время как одной из дефиниций ответственности является защита своего права контролировать область деятельности, руководитель иногда имеет склонность разрывать эту линию контроля. | |
| Руководитель иногда имеет склонность разрывать чью-то линию ответственности. Это технический момент. | Таков механизм состояния Опасности. |
В то время как одной из дефиниций ответственности является защита своего права контролировать область деятельности, руководитель иногда имеет склонность разрывать эту линию контроля. | Если бы каждый раз, когда руководитель посчитал нужным обойти подчинён ного, это сопровождалось бы ещё одним назначением состояния Опасности и если бы назначенные состояния были по настоящему выполнены, то ситуация была бы исправлена. |
Таков механизм состояния Опасности. | Так мы получаем «почему» ситуации, когда руководителя раз за разом «затягивает» в какую то область: он не назначил состояние Опасности и не добился, чтобы оно было выполнено. Это неприменение технологии. Его подчинённые, не выполняя свою работу, разрывают линию контроля со своей областью. |
Если бы каждый раз, когда руководитель посчитал нужным обойти подчиненного, это сопровождалось бы еще одним назначением состояния Опасности, и если бы назначенные состояния были по-настоящему выполнены, то ситуация была бы исправлена. | СОСТОЯНИЯ ПРОШЛОГО |
| Так мы получаем «почему» ситуации, когда руководителя раз за разом «затягивает» в какую-то область: он не назначил и не добился выполнения состояния Опасности. Это неприменение технологии. Его подчиненные, не выполняя свою работу, разрывают линию контроля со своей областью. | Я вспоминаю подразделение, которое создавало много проблем и без конца порождало склоки, в конце концов их стали обходить. Их статистики рухнули, и даже спустя шесть лет эти статистики так и не были по настоящему восстано влены. А причиной этому явилось невыполненное состояние Опасности. Им это состояние так и не назначили, а потому те, кто их обошёл, застряли с тех пор в этом подразделении. Вот почему, когда у вас есть область, которая неизменно является источником проблем, вы можете найти прошлое состояние Опасности, которое никогда этой области не назначалось, и восстановить это состояние. |
СОСТОЯНИЯ ПРОШЛОГО | Это технология работы с состоянием Опасности, рассмотренным с точки зрения определения ответственности. Данный подход открывает возможность для проведения улаживания. |
Я вспоминаю подразделение, которое создавало много проблем и без конца порождало склоки, в конце концов их стали обходить. Их статистики рухнули, и даже спустя шесть лет эти статистики так и не были по-настоящему восстановлены. А причиной этому явилось невыполненное состояние Опасности. Им это состояние так и не назначили, а потому те, кто их обошел, застряли с тех пор в этом подразделении. Вот почему, когда у вас есть область, которая неизменно является источником проблем, вы можете найти прошлое состояние Опасности, которое никогда этой области не назначалось, и восстановить его. | ОСНОВАТЕЛЬ |
Это технология, которая имеет отношение к состоянию Опасности, рассмотренному с точки зрения определения ответственности. Данный подход дает возможность для того, чтобы осуществлять улаживание. | |
Основатель | |