Отдел 1 наиболее важен в организации.

Это - правда до такой степени, что если бы весь остальной ОХС остался без людей, а отдел 1 был хорошо укомплектован и выполнял свои обязанности, то организация процветала бы, но если отделы 2 и 3 были укомплектованы при том, что отдел 1 опустошен, и его обязанности не выполняются, то организация разрушилась бы.

Отдел 1 является самым важным отделом в организации.

В прошлые годы практически всю суть ОХС составляли обязанности отдела 1, и организации были эффективными, хорошо укомплектованными и процветающими. По мере того, как отдел 1 выходил из строя, этика ослабевала, и организации чахли.

Это верно до такой степени, что если бы во всём остальном ОХС не было людей, но отдел 1 был бы хорошо укомплектован и выполнял свои обязанности, то организация процветала бы; но если бы отделы 2 и 3 были укомплектованы, а отдел 1 пустовал бы и его обязанности не выполнялись, то организация разва лилась бы.

Мне самому приходится пристально следить за функциями отдела 1, поскольку он имеет склонность разваливать отделение. Отдел 1 – это точка, из которой организация возникает.

Когда то давно практически всё внимание ОХС концентрировалось на выпол нении обязанностей отдела 1, и организации были эффективными, они были хорошо обеспечены персоналом и процветали. По мере того, как отдел 1 переста вал существовать, за дело бралась секция этики, а организации уменьшались.

Новое исследование, которое я провел по этому поводу, основываясь на двух действительных ситуациях длительного беспорядка, привело отделение 1 как к скрытому источнику упущений. Когда функции отдела 1 угасают, в исполнении других функций образуется затор.

Мне самому приходится постоянно следить за функциями отдела 1, поскольку он имеет тенденцию «соскальзывать» с оргсхемы.

Если вы пытаетесь заставить организацию работать в отсутствии сильного, эффективного, хорошо укомплектованного отдела 1, оставьте эти старания - что надо сделать - так это привести в порядок отдел 1 и заставить его работать с полной нагрузкой.

Отдел 1 – это то место, где рождается организация.

В результате недавно проведённого мною исследования по этому вопросу (основанием для этого послужили две реальные ситуации, когда имело место нарушение деятельности организаций в течение долгого времени) выяснилось, что скрытое упущение заключалось в отсутствии отдела 1. Когда функции отдела 1 перестали выполняться, дали сбой и остальные функции.

Так в чем же состоят основные функции отдела 1?

Если вы пытаетесь наладить работу организации без сильного, эффективного, хорошо укомплектованного отдела 1, бросьте это дело; что необходимо сделать, так это быстро создать отдел 1 и заставить его работать на полную мощность.

Вопросы приема публики были выделены и переданы в отделение по работе с публикой.

Возможно, в некоторых ИНСТРУКТИВНЫХ ПИСЬМАХ не все функции были указаны.

Итак, каковы главные функции отдела 1?

Но эти функции - традиционные, они были разработаны, использовались в первых и более поздних саентологических организациях.

Секция внешнего вида была перенесена из него в отделения по работе с публикой. Возможно, в некоторых инструктивных письмах были указаны не все его функции. Но эти функции традиционны; они были разработаны и применялись и в самых первых саентологических организациях, и в организациях, появившихся позднее.Функциями отдела 1 являются:

• ПЕРСОНАЛ

• ПЕРСОНАЛ

Далее, вы можете столкнуться с такой точкой зрения, согласно которой нужно сделать только эти три вещи – и на этом всё. Вы наняли людей, разместили их на оргсхеме, а шляпы можно найти где нибудь в оргполитике – и больше ничего не требуется. И В ТОТ МОМЕНТ, КОГДА ПОЯВЛЯЕТСЯ ТАКОЕ ОТНОШЕНИЕ, ОРГАНИЗАЦИЯ НАЧИНАЕТ ИСПЫТЫВАТЬ ТРУДНОСТИ И ТЕРПЕТЬ НЕУДАЧИ.

Могут возникнуть настроения, что раз эти три вещи сделаны, то все в порядке. Вы имеете людей, они обозначены на доске организации, а шляпы существуют где-то среди инструкций. И более ничего не требуется. И НЕМЕДЛЕННО ВОЗНИКАЕТ ПОЛОЖЕНИЕ, ПРИ КОТОРОМ ОРГАНИЗАЦИЯ НЕМИНУЕМО СТАЛКИВАЕТСЯ С ЗАТРУДНЕНИЯМИ И ПРОВАЛАМИ.

Выполнение этих трёх функций занимает полный рабочий день – ежедневно. Это правда, что организацию создаёт ОХС, как это описано в ИП ОХС от 7 февраля 1970 «ОХС создаёт организацию».

Эти три функции составляет повседневную работу.

Но отдел 1 в ОХС является ключевым.

Действительно, ОХС создает организацию в соответствии с ИП ОХС 7 февраля 1970 II, ОХС СОЗДАЕТ ОРГАНИЗАЦИЮ.

Но отдел 1 ОХС является ключевым.

Если вы прекратите выполнять функции по набору персонала и перестанете добиваться, чтобы персонал работал, то вы не сможете расширяться и опреде лённо будете сокращаться. Набор новых сотрудников осуществляется всегда. Часто существует ридж, отталкивающий людей, которые хотят вступить в штат: это отношение «стариков», идея того, что существует «узкий круг». Это происходит часто. А затем однажды вы смотрите и видите, что не осталось даже «узкого круга». «Старики» – это люди, которые когда то были новичками! Так как же у вас в конце концов появятся ветераны, если вы не набираете персонал?

Организации действительно расширяются. Их расширение задыхается из-за отсутствия постоянного входящего потока персонала. Если штатный сотрудник, который уже давно у вас работает, «получает повышение» и переходит на работу в вышестоящую организацию, откуда же возьмётся опытный штатный сотрудник, чтобы занять его место, если вы не занимаетесь набором персонала постоянно?

Если вы не будете выполнять функцию набора и продвижения персонала, то организация не сможет расширяться и непременно начнет сжиматься. Следует всегда набирать новый персонал. Часто проявляется барьер, препятствующий людям поступить на работу, например, статус ветерана, идея замкнутой касты. Это проявляется постоянно. При этом однажды оказывается, что у вас не осталось даже замкнутой касты. Ведь ветераны - это люди, которые когда-то были новичками! Так как же вы создадите "гвардию" ветеранов, если не будете набирать молодежь?

Невозможно выбрать личностей с выдающимися качествами из потока наби раемого персонала, если он течёт тоненькой струйкой.

Организации расширяются. Их расширение постоянно глохнет без притока персонала. Если старый сотрудник переходит в организацию высшего уровня, то где вы возьмете опытного сотрудника, чтобы заполнить вакансию, если вы не осуществляете постоянного набора?

Поэтому отдел 1 должен постоянно работать, набирая персонал, иначе в конце концов не останется никакой организации.

Вы не найдете личностей крупного калибра при скупом наборе.

У организации нет недостатка в работе. В технических отделениях в 1969 году были ЗАВАЛЫ – от 70 до 125 преклиров. А кто же станет записываться на услуги, если ему придётся ждать? На одитинг по саентологическим ступеням по трём потокам на одном из конгрессов записалось три сотни человек. Организация могла предоставить процессинг только тридцати записавшимся, а остальным двумстам семидесяти отказала!

Поэтому отделение 1 должно постоянно набирать персонал, или организация в конечном счете исчезнет.

Всё это сводится к невыполнению обязанностей отделом 1 в 1968 году!

Для организации нет недостатка в возможностях для деловой активности. В 1969 году задолженность по выполнению заказов техническими отделениями возросло с 70 до 125 процентов. Кто же будет оплачивать заказ, если его выполнение придется ждать? Например, на одном саентологическом конгрессе было триста записавшихся на курсы саентологических триад (Triple Seientolody Crades). Организация смогла выполнить только 30 заказов и отказались от 270 заказов.

К невыполнению обязанностей по набору персонала.

Это произошло потому, что отделение 1 плохо работало в 1968 году! Не набирало новый персонал.

Итак, никто не записывается на услуги для того, чтобы просто ждать. Отделения по работе с публикой впадают в апатию. Зарплата сокращается, потому что чем больше организация, тем на большее количество сотрудников распределяется доход.

Таким образом, никто не платит денег, если при этом приходится ждать. Отделение по работе с публикой пребывают в состоянии апатии.

Следовательно, работа с персоналом влияет на доход.

Заработная плата уменьшается, так как чем больше организация, тем больше заработок на единицу персонала.

Недостаточный набор персонала приводит к низкой производительности сотрудников в среднем, поскольку приходится держаться за непригодных или непроизводительных членов персонала, когда нет никаких других. Доход в одной саентологической организации в 1969 году упал до 15,1 фунта на человека! Это идиотизм. В одной из организаций Морской организации весной 1969 года он был 5 000 долларов! На одного сотрудника этой организации Морской организации! Посмотрите на статистику вашего отделения квалификации «валовой доход за неделю, разделённый на количество штатных сотрудников», и вы поймёте, что я имею в виду.

Вот как штат влияет на доход.

Это возвращает нас к функции отдела 1 по найму персонала. Это вопрос жизни и смерти для организации.

Отсутствие набора приводит к низкой выработке на единицу персонала, к тому же приходится довольствоваться негодным и непродуктивным персоналом, поскольку другого нет. Заработок в саентологической организации упал до 15,1 фунта стерлингов при численности 69 человек! Это глупо. В Си Орг заработок весной 1969 году составлял 5000 фунтов! Это - на каждого члена Си Орг. Взгляните на статистику отделения квалификации, отражающую общий доход на члена организации в неделю, и вы поймете, что я имел в виду.

Мы возвращаемся к функции отделения 1 занимающемуся набором персонала. Для организации это - вопрос жизни и смерти.

Некоторым вывешивание оргсхемы кажется действием, выполняемым один раз. Затем она быстро устаревает, и, поскольку в организации никто никого не может найти (а оргсхема является ещё и схемой направления) и на посты никто не поставлен, только вы и видели валовой доход, а затем и саму организацию.

Ключевые посты ДОЛЖНЫ быть заполнены.

Некоторые полагают, что сделать оргсхему это - разовая работа. Но она тут же оказывается устаревшей, и так как по ней невозможно найти в организации человека (а оргсхема играет роль карты), и так как ряд постов оказываются не занятыми, то это влияет на общий доход и на само существование организации.

Соотношение административного и технического персонала никогда нельзя будет увидеть, если у вас не будет содержащей самые последние сведения, ежедневно обновляемой оргсхемы. Если в маленькой организации количество административного персонала более чем в два раза превышает количество технического персонала, зарплата и финансовое планирование идут прахом. Когда размер организации больше, соотношение оказывается равным один к одному; доход в такой организации выше, зарплата и условия гораздо лучше.

Ключевые посты должны быть заняты.

Однако, как же вы вообще можете это заметить без оргсхемы, которую обновляют по меньшей мере еженедельно или, что лучше всего, каждый день?

Информация о соотношении административного и технического персонала не может быть представлена в наглядной форме без оргсхемы, откорректированной на текущий день. КОГДА В МАЛЕНЬКОЙ ОРГАНИЗАЦИИ СООТНОШЕНИЕ АДМИНИСТРАТИВНОГО ПЕРСОНАЛА К ТЕХНИЧЕСКОМУ СОСТОВЛЯЕТ 2:1, ЗАРПЛАТА И ФИНАНСОВОЕ ПЛАНИРОВАНИЕ ИДЕТ К ЧЕРТУ.

Оргсхема для организации – это общий план, который показывает функции, маршруты направления и ситуацию с персоналом. Это одна из самых лучших вещей, которыми мы располагаем.

Когда размер организации увеличивается, и когда соотношение приближается к 1:1 и доход растет, то зарплата значительно увеличивается, и условия становятся благоприятными.

Именно отдел 1 следит за тем, чтобы она существовала и обновлялась.

Но как же вы добьетесь этого без коррекции оргсхемы, по крайней мере - еженедельной, а в лучшем случае - ежедневной?

Оргсхема - это генеральный план, индикатор функций, маршрут следования и описания ситуации для организации. Это - одно из наших высших достижений.

Самое лучшее, что у нас есть, – это шляпы.

И отделение 1 поддерживает ее в этом качестве и поддерживает ее соответствующей требованиям дня.

В шляпах описываются личные обязанности человека. Шляпы включают в себя всё.

В одной давно существующей и процветающей организации у каждого штат ного сотрудника была шляпа его поста. Папки с ИП ОХС и сделанными на местах описаниями шляп велись для каждого поста и на каждом посту.

Наша лучшая находка - это шляпы.

Они составлялись и издавались отделом 1.

Шляпы содержат личные обязанности каждого. Шляпы представляют собой систему обязанностей.

И в отделе 1 существовал постоянный поток штатных сотрудников, которые входили, получали проверки по своим шляпам и выходили.

В старой процветающей организации каждый сотрудник имел шляпу, соответствующему его посту. Для каждого поста существовала папка, где содержались относящие к нему ИП ОХС и приказы региональной организации.

И проверка проводилась не один раз. Каждый раз, когда статистики в какой-то области падали, проводились шляпные проверки. Вёлся журнал шляпных проверок.

Они были подобраны или выпущены отделением 1. Отделение 1 пропускало через себя постоянный поток сотрудников, которые поступали на работу и покидали отделение после проверки на соответствие своим шляпам.

Кто то в отделе 1 постоянно готовил, выпускал шляпы, делал проверки и вёл журнал, обеспечивая, чтобы со ШЛЯПАМИ всё было в порядке. Человек не мог получить расчёт в организации, пока он не возвращал шляпу своего поста, причём в хорошем состоянии. Деньги для выдачи расчёта передавались в отдел 1 и выдавались в обмен на шляпу поста.

Проверка проводилась не однажды.

Никто не заступал на пост до того, как отдел 1 проводил ему проверку по его шляпе.

Всякий раз, когда падали статистики, проводилась проверка шляп. Велся журнал проверки шляп. Сотрудник отделения 1 постоянно подбирал материал для шляп, выпускал его, производил проверку, регистрировал ее в журнале, поддерживая шляпы. В организации нельзя было выписать чек, пока не действуешь в соответствии со шляпой. Чек направлялся в отделение 1 и выдавался после проверки шляпы.

Переводов с поста на пост не происходило без передачи шляп. Потеря шляпы наказывалась крупным штрафом.

Никто не занимал нового поста, пока отделение 1 не проверит его на соответствие шляпе.

Вот насколько важны были шляпы.

Перемещения были невозможны без выдачи новой шляпы.

А что же делал администратор по обучению персонала? Он выполнял функции, связанные с обучением, например с курсами «Статус штатного сотрудника», «Курс руководителя организации», курсом Хаббарда «Консультант по Дианетике».

Потеря шляпы приводила к солидному штрафу.

Шляпы были шляпами. Их изучали. По ним проводили проверки. Если человек не знал, что представляет собой пост, его и близко к нему не подпускали.

Вот как важны были шляпы.

И организации процветали. И люди в них были счастливы.

Как в этом участвовал администратор по обучению персонала? Его функцией является обучение, такое, как Статус Персонала, Курс управления (Org Exec Cource), стандартный курс Дианетики.

Шляпы были шляпами. Их изучали. По ним проходили проверки. Человека близко не подпускали к посту, если он не знал, что это такое.

Когда в организации перестаёт функционировать отдел 1, за дело принимает ся секция этики. В былые времена в организации отсутствовала секция этики. Были функции отдела 1.

И организации процветали и были счастливы.

Если штатных сотрудников слишком мало, если оргсхема устарела, если ни у кого нет своей шляпы и никто не знает, в чём заключается его работа, тогда вмешательство секции этики неизбежно.

И секция этики берётся за дело примерно в то же время, когда перестаёт существовать отдел 1.

Когда отделение 1 выдохлось, потребовалась этика. В старой организации не было поста, связанного с этикой. Просто функции отделения 1 выполнялись.

Если персонала мало, если оргсхема устарела, если никто не носит своей шляпы и не знает своей работы, то этические последствия неизбежны.

Обзор миссий Морской организации показывает, что им приходится выполнять в организациях обязанности отдела 1. Это происходит потому, что отдел 1 отсутствует, даже если там есть ОХС.

И этика потребовалась именно в то время, когда отделение 1 выдохлось.

Следовательно, отсутствие в организациях отдела 1 заставляло вмешиваться МО и навязывало МО функцию, которую она не стремилась брать на себя.

Обзор миссий Си Орг показывает, что им у себя приходится осуществлять работу отделения 1. Отделение 1 может на самом деле не быть даже если есть ОХС.

Я слышал, как в одной организации, где всего десять сотрудников и которая с большим трудом продолжает свою деятельность, посоветовали немедленно поставить одного сотрудника в отдел 1 на полный рабочий день.

Таким образом, отсутствие отделения 1 в организациях заставляет вмешиваться в дело Си Орг и навязывает Си Орг функции, которые она не собиралась выполнять.

Какой ужас!

«Но у нас нет штатных сотрудников!»

Мне приходилось слышать об успешно действующей организации, насчитывающей всего 10 человек, которой приказали немедленно укомплектовать отделение 1 штатной единицей, работающей полный день!

«Но это нарушит соотношение административного и технического персонала на оргсхеме».

Каково соотношение!

«Но мы все и так уже достаточно перегружены и запутались».

"Но у нас нет людей"

«Мы не можем проводить процессинг достаточному количеству преклиров, чтобы можно было себе это позволить».

"Но это нарушает у нас соотношение технического и административного персонала".

«Наши студенты находятся на курсе так долго, что мы не можем получить из них хоть сколько нибудь одиторов...»

"Но мы все и так перерабатываем и достаточно запутались".

Однако, всё это – симптомы отсутствия отдела 1. Даже медленные студенты. Если бы супервайзер курса знал свою шляпу, он бы находился среди студентов и использовал бы двустороннее общение и правильное направление, и медленные студенты стали бы быстрыми.

"Мы не зарабатываем столько, чтобы позволить себе это".

Пытаться руководить организацией при отсутствии организации – это, должно быть, довольно таки сложно.

"Наши студенты слишком долго проходят курс, у нас мало одиторов..."

Создайте отдел 1, добейтесь, чтобы он функционировал, – и вы быстро увидите разницу!

Но это все - симптомы неудачи отделения 1. Даже неуспевающие студенты. Если бы супервайзер курса знал свою шляпу, он бы лично находился среди студентов и с помощью 2-х сторонней коммуникации корректировал бы их продвижение, и неуспевающие стали бы успевающими.

Пытаясь заставить организацию работать без организационной работы - самообман.

Включите отделение 1 в работу, и вы увидите быстрые изменения!