HCO Policy Letter of 8 April, 1965 states that org executives must come up through the grades.

At this particular date many org executives are Saint Hillers with Class VI or are Prov Cl VI.

These, of course, are working for their Grade VI Certificate and mostly passed through the lower grades before grade certificates existed.

Those persons who do not yet have Saint Hill training should go through the grades either before coming to Saint Hill or during their Saint Hill course.

Nothing in this policy letter however waives my right to order or run a power process on an executive whose case is not moving satisfactorily. Those working for grade VI whose cases are moving satisfactorily may of course continue.

Самыми важными принципами организационной политики являются следующие:

1. НИКОГДА не решайте проблему, которую вам преподносит подчиненный. НИКОГДА, НИКОГДА, НИКОГДА, НИКОГДА, НИКОГДА, НИКОГДА.

2. ВСЕГДА исследуйте истинную причину затруднений. ВСЕГДА, ВСЕГДА, ВСЕГДА, ВСЕГДА, ВСЕГДА, ВСЕГДА.

3. РЕШАЙТЕ только ту проблему, которую вы обнаружите в результате очень тщательного исследования всего дела и после того, как вы проверили все возможные причины ее возникновения.

4. НИКОГДА не решайте проблему, которая уже решена в общей политике.

5. ЕСЛИ кто-то думает, что данная политика не верна или она сама является источником проблемы, тогда:

(а) его (или ее) нужно заставить полностью прочесть эту политику;

(б) продемонстрировать, что она предлагает решить;

(в) изучить проблему, для которой, как он или она думает, эта политика не верна, чтобы найти действительные причины проблемы, которую он или она пытаются решить.

Основная аберрация в ситуациях, которые не урегулируются, – следующая:

6. СОТРУДНИК НЕ В СОСТОЯНИИ РАСПОЗНАТЬ ИСТОЧНИК.

Пример:

Сотрудник А видит, как другой сотрудник Б роняет настенное зеркало и разбивает его. А вносит в заказ на приобретение особое, более толстое стекло. На следующий день Б роняет со ступенек стул, и А вносит в заказ на приобретение новую ковровую дорожку для лестницы. Через неделю Б врезается на машине в стену, и А предлагает новый дизайн для этой стены. Если это продолжается, и А или руководители А никогда не выявляют Б, то в этой организации принимается масса необычных решений, и это не только заказы на приобретение, но и изменения политики! Почему? Сотрудник А находится в состоянии "ниже источника" и не распознает источников своих проблем. Поэтому его решения – это искажение как-есть существующих ситуаций, и поэтому они имеют результатом искажение как-есть технологии, политики и приказов. Вскоре область вокруг А окажется в полном замешательстве. Что же насчет Б? Возможно, он, распространяя энтэту, использует обобщения "они сказали", "каждый знает" и т.д., и таким образом остается "невидимым" за этими обобщениями. Проще всего распознать Б по докладам о повреждениях, когда бы повреждение ни случилось. Поскольку они подшиваются в файл Б как статистики, это скоро станет видимым данным. Причина замешательства в области А – это не А. Это неспособность А воспринимать причины. Поэтому любая система, которая выявляет действительные причины, уменьшает энтурбуляцию группы и делает ненужными необычные решения, и только тогда можно ввести в действие политику.

Поэтому мы получаем несколько других очень важных принципов организационной политики:

7. НИКОГДА не соглашайтесь с выводом подчиненного. НИКОГДА.

8. ВСЕГДА требуйте фактов от подчиненного. Всегда.

9. НИКОГДА не принимайте обобщений от подчиненного.

10. ВСЕГДА подвергайте сомнению любой вывод, предлагаемый подчиненным.

11. НИКОГДА не действуйте на основе данных, представленных подчиненным, до тех пор, пока вы полностью не изучите ситуацию.

12. ВСЕГДА проводите расследование до тех пор, пока не найдете то нарушение основ политики, с которого впервые началась эта проблема.

13. Сделать Саентологию работающей на преклирах и студентах – ЕДИНСТВЕННЫЙ способ, которым вы можете спасти сложившуюся в орг ситуацию.

14. Если Саентология не применяется в точном соответствии с БОХСами и лекциями, техническая часть "умрет" и в течение нескольких месяцев эта область провалится из-за необычных решений.

15. Самый быстрый путь к переутомлению для технического руководителя – пренебрегать принципами политики из этого инструктивного письма.

16. Самый быстрый способ попасть в неприятности и испортить дело для технического руководителя – согласиться с выводами одитора и предложить решение.

Пример:

Инструктор говорит: «Процесс Ш 0-0 не работает на некоторых кейсах. Когда эти кейсы приходят на курс, пожалуйста, можно я буду направлять их на одитинг Пересмотра? Серьезной ошибкой для руководителя будет: «Да». Почему? Потому что Инструктор не способен распознать Разрыв АРО у студента – не может конфронтировать Разрывы АРО. Поэтому довольно часто Инструктор позволяет проводить процесс Ш 0-0 со студентом, у которого есть Разрыв АРО. Правильным действием технического руководителя и ЕДИНСТВЕННО верным при получении таких докладов будет быстрое личное расследование. Даже изучение папки кейса студента раскрыло бы, что этот инструктор игнорирует разрывы АРО, вызванные грубыми ошибками в цикле общения, допущенными новым одитором этого студента, что этот инструктор не хочет оценивать Разрыв АРО (кто еще мог бы сделать это на курсе Уровня Ноль?), но иногда проводит студентам Ш6 КС под предлогом "ассиста от непонятого слова". Я думаю, этот факт достаточно тревожен, чтобы вызвать на руководителя этого инструктора ураган неприятностей, хотя бы только из-за сорвавшихся студентов и отсутствия вновь записавшихся! (Это реальный пример. Конечным результатом был Ком Ул на этого технического руководителя и инструктора, первого – за предложение исказить и искажение политики и технологии, второго – за навязывание одитинга [вместо проведения оценивания] студентам Уровня Ноль. Ком Ул был созван по требованию их старшего технического руководителя, потому что никто из них не принимал приказов, исправляющих описанные выше состояния, они просто продолжали запутывать студентов.)

17. Если вы вдруг в какой-то момент подумаете, что штатный сотрудник, который не желает или не может следовать ясной, определенной политике, будет тем не менее следовать вашим приказам, то вы – мечтатель.

18. Первое, что вам необходимо знать о персонале вне-политики, это то, что ни одно из ваших указаний также не будет выполнено, ни обычное, ни необычное.

19. Посмотрите: если они не могут применить ясную и понятную политику, то они совершенно точно не смогут применять и краткий приказ.

20. Вы можете сделать вывод, что там, где у вас есть персонал, который не может постигать причины вещей, у вас будет постоянная путаница.

Ни одна из проблем, представленных для решения, не является реально существующей проблемой. В случае с А и Б, описанном выше, представленная проблема была: «Как достать более прочные вещи». Её нельзя было решить, потому что это была неверная проблема, и она не существовала.

Истинная проблема заключалась в следующем:

«Как добиться того, чтобы Б перестал ломать все на своем пути». Начальник, который вообще не видит Б (не находится рядом с ним), принимая проблему и вывод от подчиненного (А), скоро оказывается вовлеченным в бесконечные дискуссии по поводу «Как достать более прочные вещи». Это никогда не разрешится. Потому что это не было той проблемой. Далее, любой приказ, который этот начальник отдает А, также никогда не будет проведен в жизнь без диких искажений как-есть. Почему? Сотрудник А, будучи не способным увидеть источники, не может видеть также и своего руководителя в качестве источника и, в действительности, принимает приказы от любого, кто проходит мимо! Студентов, преклиров, уборщицы.

21. Таким образом, основная проблема управления – это проблема слепоты в отношении причин. Сотрудники в организации, которые не могут видеть причины, не могут решать проблемы, так как, чтобы решить проблему, надо увидеть, что вызывает ее!

22. И решение всего этого содержится в принципах политики, изложенных в этом инструктивном письме.

23. И одитинг сотрудников, повышающий способность воспринимать, и восприятие причин вещей – это основное решение всех проблем.

24. Пока вы не добьетесь этого от них, используйте любой механизм, необходимый чтобы они следовали приказам. Только таким образом они в состоянии сделать это.

25. Когда отходят от технологии, когда БОХСам не следуют или лекций не знают и не используют точно, тогда Путь Наружу заблокирован.

26. Никто не имеет никакого права на банк.

27. Поскольку, когда кому-то дано такое право, они преграждают дорогу остальным.

28. Единственный сотрудник, которому вы можете полностью доверять, – это Клир. Но до тех пор, пока этот клир не будет обучен Саентологической технологии и админу, вы не можете принимать во внимание его голос в делах организации.

Это правда.

Вот почему мы собираемся делать это до конца.

29. Если мы определимся, что мы будем делать это, мы сделаем это.

(Замечание: Под Организационной политикой понимается такая политика, которая делает организацию организацией, поддерживает высокую скорость её потоков и сохраняет её структуру простой. При отсутствии этой политики структура искажается, потоки останавливаются и организация умирает.)

[Замечание: В размноженном выпуске этого Инструктивного Письма и в его Первой Редакции в Томе 0 был пропущен номер 6 в последовательности нумерации. Вышеприведенный текст и более ранние тексты идентичны, кроме изменения нумерации, чтобы включить пропущенный номер 6.]