Наиболее важными организационными инструкциями и указаниями являются следующие:

The most senior organizational policies there are follow:

1. НИКОГДА не решайте проблему, которую Вам преподносит подчиненный. НИКОГДА, НИКОГДА, НИКОГДА, НИКОГДА, НИКОГДА, НИКОГДА.

1. NEVER solve the problem any junior presents to you. NEVER NEVER NEVER NEVER NEVER NEVER.

2. ВСЕГДА исследуйте истинную причину затруднений. ВСЕГДА, ВСЕГДА, ВСЕГДА, ВСЕГДА, ВСЕГДА, ВСЕГДА.

2. ALWAYS investigate for the true cause of the trouble. ALWAYS ALWAYS ALWAYS ALWAYS ALWAYS ALWAYS.

3. РЕШАЙТЕ только ту проблему, которую Вы обнаружите в результате очень тщательного исследования всего дела и после того, как Вы проверили все возможные причины ее возникновения.

3. SOLVE only the problem you find after very careful investigation of the whole matter and after you have examined all possible causes of the problem.

4. НИКОГДА не решайте проблему, которая уже была решена с точки зрения общих инструкций.

4. NEVER solve a problem that has already been solved in general policy.

5. ЕСЛИ кто-то думает, что инструкция не верна или она сама является источником проблемы, тогда:

5. IF someone thinks the policy is wrong or is itself the source of the problem then

(а) его (или ее) нужно заставить полностью прочесть эту инструкцию;

(б) продемонстрировать, что она предлагает решить;

(a) he or she must be made to fully read the policy (b) demonstrate what it is supposed to solve (c) look over the problem he or she thinks the policy is wrong on to find the actual causes of the problem he or she is trying to solve.

(в) не обращайте внимания на ту проблему, для которой, как он или она думает, инструкция не верна, чтобы найти действительные причины проблемы, которую он или она пытаются решить.

The primary aberration in situations that are being mishandled is:

6. THE PERSON IS UNABLE TO RECOGNIZE SOURCE.

Основной аберрацией в ситуациях, которые неправильно управляются*в.п.: неверно контролируются, является следующая:

6. ЧЕЛОВЕК НЕ В СОСТОЯНИИ РАСПОЗНАВАТЬ ИСТОЧНИК ПРОБЛЕМЫ.

Example: A person A sees another B drop a wall mirror and break it. A puts in a purchase order specifying thicker glass. B next day drops a chair down steps and A puts in a PO for new stair carpeting. B a week later runs a car into a wall and A proposes a different design for the wall. If this kept on and B was never singled out by A or A’s seniors, then dozens of unusual solutions are entered into the org, not just POs but policy changes as well! Why? A is “below source” and doesn’t recognize the causes of his problems. Therefore his solutions are alter-is of existing situations and result in alter-is of tech, policy and orders. Soon the area around A is in a complete confusion. What about B? He probably generalizes with “they said” “everybody knows” etc on entheta and so remains “invisible” behind his generalities. B can be spotted best by damage reports whenever damage occurs. As they are filed as a statistic in B’s file, it soon becomes a visible datum. The cause of confusion in A’s area is not A. It is A’s inability to perceive causes. Thus any system which isolates actual causes disentur- bulates a group and makes unusual solutions unnecessary and only then can policy go in.

Пример: Человек 'А' видит, как другой человек 'Б' роняет настенное зеркало и разбивает его. 'А' вносит в Разрешение на Приобретение особо прочное зеркало. На следующий день падает со ступенек стул, и 'А' вносит в заявку на приобретение ковровую дорожку для лестницы. Через неделю 'Б' врезается на машине в стену, и 'А' предлагает новый дизайн для этой стены. Если это продолжается, и 'Б' никогда не выделяется 'А' или руководителем 'А', тогда масса необычных решений принята в этой организации не только по заявкам на приобретение, но также и по самой инструкции! Почему? 'А' является "низшим источником" и не распознает источников своих проблем. Поэтому его решения являются изменчивыми по отношению к существующим ситуациям и имеют результатом меняющиеся технологии, инструкции и приказы. Вскоре пространство вокруг 'А' окажется в полном беспорядке. Что же насчет 'Б'? Он, возможно, распространяет энтету, используя высказывания "они сказали", "каждый знает" и т.д., и таким образом *и так остается "невидимым" за своими обобщениями. 'Б' может быть превосходно опознан по Рапортам об Ущербах и Повреждениях, когда бы повреждения ни случались. Поскольку они регистрируются и хранятся в виде статистики в файле 'Б', это скоро станет очевидным фактом. Поэтому любая система, которая выделяет действительные причины, не причиняет беспокойства группе и делает излишними неожиданные решения и только тогда может выполнять инструкцию.

Поэтому мы получаем некоторые другие инструкции для руководителей организации.

Therefore we get some other very senior org policies:

7. НИКОГДА не соглашайтесь с выводами подчиненного. НИКОГДА.

7. NEVER accept a conclusion from a junior. NEVER.

8. ВСЕГДА требуйте фактов от подчиненного. ВСЕГДА.

8. ALWAYS demand facts of a junior. Always.

9. НИКОГДА не берите обобщения от подчиненного.

9. NEVER take a generality from a junior.

10. ВСЕГДА подвергайте сомнению любой вывод, сделанный подчиненным.

10. ALWAYS challenge any conclusion a junior offers.

11. НИКОГДА не действуйте на основе данных, представленных подчиненным, до тех пор, пока полностью не изучите ситуацию.

11. NEVER act on a junior’s data until you have fully investigated the situation.

12. ВСЕГДА проводите расследование до тех пор, пока не найдете основной противоречащий инструкции факт, с которого сперва началась проблема.

12. ALWAYS investigate until you find the basic policy violation that started the problem in the first place.

13. Выполнение Саентологических действий над преклирами и студентами является ЕДИНСТВЕННЫМ способом, которым вы можете спасать организационные ситуации.

13. Making Scientology work on pcs and students is the ONLY way you can salvage org situations.

14. Если Саентология не применяется в точном соответствии с Бюллетенями ОХС и записями, техническая часть будет "опущена"*в.п.: «упущена» и в течение нескольких месяцев эта область начнет*в.п.: будет крутиться со странными решениями.

14. If Scientology is not applied exactly per HCOBs and tapes technical will “go out” and within a few months the area will be spinning with unusual solutions.

15. Наибыстрейший путь к переутомлению технического руководителя состоит в нарушении инструкций, содержащихся в этом письме.

15. The fastest way for a technical executive to become overworked is to violate the policies in this policy letter.

16. Самый быстрый способ попасть в неприятности и испортить дело для руководителя технического отделения состоит в соглашении с выводами одитора и предложении решения на их основе.

16. The fastest way for a technical executive to get into trouble and a mess is to accept an auditor’s conclusions and propose a solution.

Пример: Инструктор говорит: "Процесс R0-0 не работает для определенных кейсов. Когда эти кейсы приходят на курс, могу ли я направить их на одитинг в Бюро по Расследованию? Серьезной ошибкой для руководителя будет: "Да." Почему? Потому что Инструктор не способен распознать нарушение АРО студента, не может противостоять его разрыву. Поэтому довольно часто Инструктор позволяет продолжать процесс R0-0 со студентом, у которого разрушен треугольник АРО. Правильным действием руководителя в техническом отделении и ЕДИНСТВЕННО верным при получении таких сообщений является быстрое индивидуальное расследование. Исследование даже папки с кейсом студента раскрыло бы, что Инструктор игнорирует разрушение АРО треугольника в цикле коммуникации из-за грубых ошибок, допущенных новым одитором студента, что Инструктор не желает дать оценку факту нарушения АРО треугольника (Кто еще мог бы дать ее на курсе уровня 0?), но иногда проходит RGEW со студентами под предлогом "ассиста для непонятого слова". Я думаю, этот факт достаточно тревожен, чтобы вызвать у руководителя инструкторов ураган волнений хотя бы только по поводу загнанных студентов и отсутствия вновь зарегистрированных!

Example: An instructor says, “Process R00 doesn’t work on certain cases. When these cases come on course could I please order them to Review auditing?” Serious blunder by a senior, “Yes.” Why? Because the instructor isn’t capable of spotting an ARC Broken student — can’t confront ARC Breaks. Therefore quite often the instructor lets R00 be run on an ARC Broken student. The correct technical executive action, and the ONLY correct one on receiving such a report, is to promptly personally investigate. Investigation even of the students’ case folders would disclose that the instructor ignores ARC Breaks from comm cycle blunders by new student auditors, that the instructor won’t give ARC Break assessments (who else could give one on a Zero Level course?) but sometimes runs R6 EW on the students under the guise of “an assist for a misunderstood word”. I think that’s enough trouble to get the instructor’s senior into a hurricane of trouble if only from blown students and no new enrolments! (This is an actual example. The final result was a Comm Ev for the technical executive and the instructor, the first for proposing and alter-ising policy and technology, the second for forcing auditing [rather than doing assessments] on Zero Level students. The Comm Ev had to be ordered at the request of their tech senior because neither would accept orders to remedy the above conditions but just kept on fouling up students.)

(Это реальный пример. Конечным результатом было слушание Комитета по Расследованию Технического исполнителя и Инструктора, первого – за предложение и изменение использования инструкции и технологии, второго - за форсирование одитинга (скорее, чем проведение оценок) для студентов нулевого уровня. Комитет по Расследованию должен быть приведен в порядок по требованию от их технического руководителя, потому что никто не принимает*в.п.: не примет приказов, чтобы исправить описанные выше условия, а продолжают запутывать студентов.)

18. If you think for one moment that a staff member who won’t or can’t follow clear, definite policy, will follow your orders either, you dream.

17. Если Вы вдруг на время подумаете, что член персонала организации, который не желает или не может следовать ясной, определенной инструкции, будет скорее следовать Вашим приказам, Вы размечтались.

19. The first thing you know about an off-policy type personnel is that none of your instructions are being carried out either, usual or unusual.

18. Первое, что Вам необходимо знать о персонале, который не выполняет инструкции, это то, что ни одна из Ваших инструкций также не будет выполнена никоим образом.

20. Look, if they can’t apply vividly clear policy, they sure can’t apply a brief order.

19. Посмотрите, если они не могут применять ясные инструкции, то они совершенно точно не смогут применять и краткий приказ.

21. You can conclude that where you have a personnel who cannot perceive the causes of things you will have a continual spinning mess.

20. Вы можете заключить, что там, где кто-то из членов персонала не может постигать причины тех или иных вещей, у Вас будет постоянная путаница.

None of the problems presented for solution are the actual problems that exist. In A and B above, the problem presented was “How to get more durable things.” This could not be solved because it was the wrong problem and didn’t exist. The right problem was “How to get B to stop breaking everything in sight.” A senior, not seeing B at all (not being around B), accepting a problem and a conclusion from a junior (A) soon is involved in endless discussions over “How to get more durable things.” This never solves. Because it wasn’t the problem. Further, any order the senior gives A is also never put into effect without wild alter-is. Why? A, unable to see sources, can’t see the senior as a source either and really takes his orders from anyone who comes along! Students, pcs, the garbage man.

Ни одна из проблем, представленных для разрешения, не является реально существующей проблемой. В случае 'А' и 'Б', описанном выше, представленная проблема была: "Как достать более прочные вещи?" Это не могло быть решено, потому что это было неверной и несуществующей проблемой. Истинная проблема заключалась в следующем: "Как добиться того, чтобы 'Б' перестал разбивать и портить все на своем пути." Руководитель, который совсем не видит 'Б', соглашаясь с проблемой и выводом, сделанным подчиненным ('А'), скоро вовлечется в бесконечные дискуссии по поводу "Как достать более прочные вещи". Это никогда не разрешится, потому что не было проблемой. Далее, любой приказ, который руководитель отдает подчиненному 'А', также никогда не будет проведен в жизнь без диких поправок и изменений. Почему? Подчиненный 'А', который не в состоянии видеть источники проблем, не может видеть своего руководителя также в качестве источника и, в действительности, берет себе*свои приказы от любого, кто проходит мимо! Студентов, преклиров, уборщиц.

22. The basic problem of management then is the problem of cause blindness. People in the org who cannot see cause cannot solve problems, for to solve a problem one must see what is causing it!

21. Тогда основной проблемой управления является проблема игнорирования причин. Люди в организации, которые не могут видеть причины, не могут решать проблемы, так как чтобы решить проблему, надо увидеть, что вызывает ее!

23. And the solution to all this lies in the policies in this policy letter.

22. А решение всего этого содержится в инструкциях этого ИП.

24. And auditing people up to an ability to perceive and perceive the causes of things is the primary solution to all problems.

23. Одитинг людей, повышающий способность понимания и распознавания причин вещей, является основным решением всех проблем.

25. Until you get them there you use any mechanism necessary to follow orders. Only in that way will they ever make it.

24. До одитинга используйте любой необходимый механизм, чтобы приказы выполнялись. Только таким образом они будут всегда выполнять их.

26. When tech goes out, when HCOBs aren’t followed or tapes known and used exactly, the Road Out is blocked.

25. Когда технология терпит неудачу, когда бюллетеням ОХС или известным записям, используемым совершенно точным образом, не следуют, тогда путь заблокирован.

27. Nobody has any right to a bank.

26. Никто не имеет привелегий по отношению к банку*в.п.: в связи с банком.

28. For when they are permitted such a right they block the road for the rest.

27. Когда им*в.п.: кому-то дано такое право, они преграждают дорогу остальным.

29. The only person you could completely trust is a Clear. And unless the clear is also trained in Scientology tech and admin also you could never accept his vote on org matters.

28. Единственный человек, которому Вы можете полностью доверять, - это Клир. До тех пор, пока клир не будет обучен Саентологической технологии и ведению административных дел, Вы можете не принимать во внимание его голос в делах организации.

That’s the truth.

Это правда.

And that’s why we’re going to make it all the way.

Вот почему мы собираемся делать все это именно так.

30. If we’re determined we will make it, we will make it.

29. Если мы определимся, что мы будем делать это, мы сделаем это.

(Замечание: Организационная инструкция означает такую инструкцию, которая осуществляет организацию в организации и поддерживает ее потоки быстрыми, и проект организации не является сложным. При отсутствии этих инструкций замысел меняется, потоки исчезают, а организация умирает.)

(Note: By Organizational Policy is meant that policy which makes the organization into an organization and keeps its flows fast and its design uncomplicated. In absence of these policies the design becomes altered and flows cease and the org dies.)

[Note: The mimeo issue of this Policy Letter and the First Edition of Volume 0 skipped the number 6 in the numerical sequence. The text above and the earlier texts are identical; only the numbering has been altered to include the skipped 6. ]