Внезапные и несанкционированные переводы персонала, по каким бы причинам они ни осуществлялись, могут приводить к разрушению линий и прекращению выполнения шляпных обязанностей. Каждый такой перевод означает отсутствие прогнозирования в отношении персонала.

Sudden and unauthorized transfers of personnel for whatever reason disrupt hats and lines. Every such transfer is a failure to predict concerning personnel.

Посредством нескольких переводов («музыкальные стулья») можно полностью разрушить то или иное подразделение.

By a few transfers (“musical chairs”), an area can be totally unmocked.

Люди, работающие с персоналом, бывают склонны недооценивать то количество времени и усилий, которое требуется для обучения, ошляпливания и стажировки людей.

Personnel people tend to undervalue the time and care necessary to train, hat and apprentice people.

Даже небольшое подразделение – это «работающая структура», если оно производит. Приказ «сегодня же утром передать свою шляпу другому и заступить на другой пост» совершенно нереален.

Even a small unit is a “working installation” if it produces. An order to “turn over the hat this morning and take another post” is quite unreal.

Прогнозирование – это кнопка, которая обычно отсутствует в работе с персоналом.

Prediction is the button that is usually out in personnel handling.

«Сколько людей нам потребуется через _______ недель или месяцев?» – вот ключевой вопрос. Это тот вопрос, над которым отдел персонала должен работать постоянно.

How many will we need inweeks or months? is the key question. It is the one Personnel should continually work on. Stressing only “Who can we assign to ?” shows a lack of prediction.

Если акцент делается лишь на вопросе «Кому мы можем поручить _________?», это свидетельствует о недостаточном прогнозировании.

Man tends to run in today and seldom in tomorrow much less next week or year. The fault will someday destroy him as a species. He is even unable to predict the fate of his habitat, the planet.

Человек склонен жить сегодняшним днём и редко задумывается о дне завтрашнем, тем более о следующей неделе или следующем годе. Эта ошибка когда-нибудь приведёт к его гибели как вида. Он неспособен даже предсказать судьбу места своего обитания – этой планеты.

Thus Personnel should be very wary of this fault.

Поэтому отдел персонала должен быть очень осторожен и не допускать этой ошибки.

Recruiting for tomorrow instead of yesterday, people in full-time training, future executives being sorted out by today’s performance, all add up to good prediction by Personnel people.

Найм персонала для завтрашнего дня, а не для дня вчерашнего, люди, обучающиеся полный день, отбор будущих руководителей на основании их сегодняшней работы – всё это вместе и составляет хорошее прогнозирование со стороны сотрудников отдела персонала.

One must catch up the backlog of yesterday’s needs by gradual moving up into the future.

Нужно расчищать завалы вчерашних потребностей путём постепенного движения в будущее.

Every key post should have a deputy in training or in apprenticeship for the post. By key post is meant one that has urgent responsibility and great expertise.

Для каждого ключевого поста должен существовать заместитель, обучающийся или стажирующийся для работы на этом посту. Под ключевым постом понимается ответственный пост, на котором бывает необходимо принимать срочные решения и который требует высокого уровня компетентности.

Personnel will see where it stands by just listing their current answers to these questions:

Сотрудники отдела персонала увидят, как у них обстоят дела, просто записав ответы – применительно к настоящему времени – на следующие вопросы:

1. What are the key posts of the org or activity that require great expertise and training? From top to bottom list them out.

1. Каковы ключевые посты в организации или области деятельности, которые требуют высокого уровня компетентности и обучения? Перечислите их сверху донизу.

2. How many of the above list have people in training or apprenticeship for them?

3. What will be the personnel scene on these posts in one year?

4. What plans did you have yesterday to do this?

5. What plans can be made now to do this?

Having actually done the above questions, one will see what prediction consists of regarding personnel and a sample of what it means to predict.

Действительно ответив на приведённые выше вопросы, вы увидите, что такое прогнозирование в отношении персонала, и получите пример того, что значит прогнозировать.

This should be done at full org level and then at divisional level and then at department level.

Это нужно сделать на уровне всей организации, затем на уровне отделений, а затем – отделов.

Then one will see that sudden transfers done without training or apprenticeship can be avoided in the future at key levels IF ONE PROGRAMS IT NOW. And then ACTS to make the program work out.

После этого будет видно, что внезапных переводов, осуществлённых без обучения или стажировки, в будущем можно избежать на ключевых уровнях, ЕСЛИ ЧЕЛОВЕК СОСТАВЛЯЕТ ПРОГРАММУ БУДУЩИХ ПЕРЕВОДОВ ПЕРСОНАЛА СЕЙЧАС. А затем ДЕЙСТВУЕТ так, чтобы эта программа сработала.

Where prediction is out, expansion becomes impossible to do without collapse.

Если прогнозирование отсутствует, то становится невозможным расширение, которое не будет сопровождаться крахом.

For one has to predict expansion as well.

Ведь нужно прогнозировать также и расширение.

An action on expansion would be:

Действия, направленные на расширение, заключались бы в следующем:

1. To increase the org’s stats five times (GDSes and GI) how many more trained, hatted people would be needed:

1. Чтобы увеличить статистики организации (ГСО и валовой доход) в пять раз, сколько ещё потребуется обученных и ошляпленных людей:

• a. In the C/O or ED Office?

а. В офисе КО или ИД?

б. В ОХС?

в. В отделении 2?

г. В отделении 3?

д. В отделе обучения?

е. В НЦХ?

ж. В отделении квалификации?

з. В отделении распределения?

и. В офисе коммуникатора ЛРХ?

к. В хозчасти?

л. В отделе по официальным вопросам?

м. В подразделениях, отвечающих за помещения организации?

н. В подразделениях, отвечающих за мебель?

о. В подразделениях, отвечающих за оборудование?

п. В подразделениях, отвечающих за внешний вид зданий и помещений организации?

р. В финансовой службе?

с. В подразделениях, отвечающих за обеспечение персонала всем необходимым (питание, жильё, одежда)?

While the last (1 to q) are not properly “Personnel” the personnel action would collide with them so hard that personnel action would be stopped. “Do not hire anyone else!” “Do not” “Do not”

Хотя последние пункты (м – с), строго говоря, не относятся к ведению отдела персонала, деятельность этого отдела может прийти в такое столкновение с этими моментами, что будет остановлена.

So somebody says, “We are going to boost the GI from $100 to $50,000.”

«Не нанимайте больше никого!» «Не делайте того...» «Не делайте этого...»

Well, to do that one would have to promote and deliver as well as make money.

Так что, допустим, кто-нибудь говорит: «Мы собираемся увеличить валовой доход со 100 долларов до 50.000 долларов».

So, when such a prediction is made, what does a good Personnel Officer do?

Что ж, чтобы добиться этого, нужно заниматься продвижением и предоставлением наряду с зарабатыванием денег.

He does the computations outlined in this policy letter and any other that seem indicated and says, “There you are, chums. This is my part of the deal and (presenting a plan) this is how I’ll go about it, to hire, recruit, get trained and apprenticed the needful personnel. Now what are YOU doing about (1) to (q) in this P/L so you don’t stop my progress doing my job of getting you eighty additional, functional, useful, nongoofing, producing staff?”

Поэтому, когда сделан такой прогноз, что делает хороший администратор по персоналу?

This wakes up the prediction elsewhere so Personnel’s prediction doesn’t fall down plop.

Он проводит расчёты, в общих чертах описанные в этом инструктивном письме, а также любые другие, которые кажутся желательными, и говорит: «Ну вот, друзья мои. Это моя часть работы, а это (показывает план) то, как я буду с этим справляться, нанимать людей, набирать людей, обеспечивать обучение и стажировку персонала, который необходим организации. А вот что ВЫ делаете в отношении пунктов м – с этого инструктивного письма для того, чтобы не останавливать меня при выполнении моей работы, состоящей в нахождении для вас дополнительных восьмидесяти работоспособных, полезных, не допускающих ляпов, производительных штатных сотрудников?»

Once the action is begun, part of the prediction is that it will require continuous guiding, handling and pounding to make it come true.

Благодаря этому оживляется прогнозирование в других подразделениях, чтобы прогнозы отдела персонала не провалились с треском.

For instance, it can be predicted that as Personnel loads them in, there will be failures to program, hat, train, apprentice and utilize. One Personnel loaded an org full and a month later fifty-seven nonutilized, nonassigned people were combed out of the debris. “But they are so new.. . .” “But you can’t assign. . . .” etc., etc. And Personnel got blamed for recruiting “unsuitable people.” Because the hatting, training, apprenticing actions were neglected! You can only recruit untrained people, really.

Как только дело начато, обязательным условием реализации прогноза становится постоянное руководство деятельностью по его реализации, улаживание возникающих ситуаций и приложение настойчивых усилий для реализации прогноза.

So Personnel regards unutilized people as a backlog on his lines. Recruited not utilized means he still has them as they have not “fed into the org.”

Например, можно спрогнозировать, что при наборе сотрудников отделом персонала этим людям не всегда будут составлять программы, ошляпливать, обучать их, организовывать им стажировку и использовать их. В одной организации отдел персонала набрал людей под завязку, а через месяц из-под обломков были извлечены пятьдесят семь неиспользуемых, не назначенных на посты людей. «Но ведь они такие неопытные...», «Но вы же не можете назначать...» и т.д. и т. п. И отдел персонала обвинили в том, что он нанимал «неподходящих людей». Поскольку действиями по ошляпливанию, обучению, стажировке пренебрегали! На самом-то деле вы можете нанимать только не обученных людей.

“Prove you have used what I got. Show me the programing of their training. How many have hats? How many are apprenticed?” These are legitimate Personnel questions. And they are demands.

Поэтому отдел персонала рассматривает неиспользуемых людей как завал на своих линиях. Если они наняты, но не используются, это означает, что они по-прежнему на линиях отдела персонала, так как они не «влились в организацию».

Until utilized, personnel are regarded as still on Personnel’s plate no matter where they’ve gotten to in the org.

«Докажите мне, что вы использовали тех людей, которых я набрал. Покажите мне программы их обучения. У скольких из них есть шляпы? Сколько проходят стажировку?»

Otherwise, Personnel is pounded, pounded for people, people, people when the halls are impassable with nonutilized personnel.

Это законные вопросы со стороны отдела персонала. И это не просто вопросы, а требования.

Yet I’ve never heard a Personnel man say, “What’d you do with the guys I got you last week?” It would produce some blushes.

Пока сотрудники не используются, они считаются всё ещё находящимися под ответственностью отдела персонала, независимо от того, в какое подразделение организации они попали.

Personnel aren’t personnel really until they are utilized.

Иначе получается так: от отдела персонала всё требуют и требуют людей, людей, людей, в то время как комнаты заполнены под завязку неиспользуемым персоналом.

Hectic transfers from working posts, “musical chairs,” all come from lack of personnel programs based on predictions.

Тем не менее я никогда не слышал, чтобы человек, работающий в отделе персонала, говорил: «Что вы сделали с теми ребятами, которых я добыл для вас на прошлой неделе?» Это заставило бы кое-кого покраснеть.

When programs are made and are in action, a failure to predict probable failures to hat, train, apprentice, post, is a legitimate prediction and should be watched carefully and corrected by Personnel.

Сотрудники не являются на самом деле сотрудниками, пока они не используются.

Лихорадочные переводы людей с работающих постов, «музыкальные стулья», – всё это происходит от отсутствия программ по работе с персоналом, основанных на прогнозах.

Когда программы действительно составляются и действуют, то вполне закономерно будет спрогнозировать отсутствие прогнозирования в отношении отсутствия ошляпливания, обучения, стажировки, постановки на пост, и отдел персонала должен внимательно следить за этим и исправлять такие ситуации.

Пересмотрено при содействии Отдела технических исследований и компиляций ЛРХ