Мы научились на своем трудном опыте, что человека из публики никогда не нужно просить РЕШАТЬ или ВЫБИРАТЬ.

Мы усвоили на своём горьком опыте, что человека из публики никогда нельзя просить РЕШАТЬ или ВЫБИРАТЬ.

Анализируя опыт, который мы имеем, я в конце концов увидел, что существовал скрытый факт, который мы не осознавали в наших организациях, и в частности в работе с публикой. Я в конце концов отыскал его, вот он:

Пересматривая тот опыт, который у нас есть, в конце концов я понял, что в наших организациях и, в частности, в работе с публикой есть скрытое данное, о существовании которого мы не знали. Наконец, я откопал его, и оно звучит так:

ЧТОБЫ РЕШИТЬ, ЧЕЛОВЕК ДОЛЖЕН ПОНЯТЬ.

ЧТОБЫ РЕШАТЬ, ЧЕЛОВЕК ДОЛЖЕН ПОНИМАТЬ.

Изучая нашу большую оргсхему, вы можете совершенно ясно увидеть, что понимание выше, чем то место, где публика входит в процессинг.

Рассматривая нашу большую схему организации, вы довольно чётко можете увидеть, что Понимание находится выше той точки, в которой публика вступает в сферу процессинга.

Пример. Господину Д. предлагают частицу [предмет] А. Он может принять ее просто потому, что она предлагается. Он не должен даже постигать ее или говорить о ней, или признавать любое условие.

Пример: господину N предлагают частицу А. Он может принять её уже потому, что ему её предлагают. Ему не нужно даже воспринимать её, говорить о ней или осознавать какое-то состояние. Ему нужно увидеть только две вещи: а) её предлагает кто-то или что-то (источник) и б) частица А существует. Всё, что вы должны сделать, – это показать ему, где её получить, и показать, что она существует. Это принятие без решения. Следовательно, он может иметь эту частицу.

Ему необходимо видеть только две вещи:

Пример: господину N предлагают частицу А или частицу Б. Теперь у нас совершенно другая ситуация. Господин N должен сравнить частицу А с частицей Б, для того чтобы понять, какая из них лучше. Следовательно, он должен посмотреть, откуда каждая из этих частиц происходит (источник), он должен увидеть, что каждая из них существует, определить состояние каждой частицы, вступить в общение с ними и о них, воспринять их, соотнести их друг с другом (сориентироваться), понять их, быть просвещённым и в конце концов принять решение (сформировать собственную цель). Если господин N сможет сделать это, то он сможет выбрать, что ему нужно: А или Б. Если господин N не сможет сделать всего этого, он будет чувствовать себя раздавленным, придёт в замешательство и не выберет ни того, ни другого. Господина N попросили перескочить через множество уровней. Фактически, получается так, что обыкновенный господин N, будучи человеком из «сырой» публики или даже не из такой уж и «сырой», должен владеть сертификатом Ступени IX, чтобы получить сертификат Ступени I. Конечно же, это невозможно.

а) что она предлагается кем-то или чем-то (источником);

Таким образом, для большинства людей доступ в любой отдел, или любую организацию, или к любым функциям полностью перекрыт, не говоря уже о продвижении и бухгалтерских функциях.

б) что частица А существует.

Мораль крайне проста. Никогда не просите кого-нибудь из публики или района деятельности Решать или Выбирать.

Все, что вы должны сделать — это показать ему, где ее получить, и что она существует. Это принятие без решения. Поэтому он может иметь ее.

Уберите из наших организаций фразы типа: «Что из этого вы хотите, господин N?» Не спрашивайте, какой курс, или какой значок, или какую книгу, или какого одитора, или какую дверь, или какое время – что он хочет, чтобы начать что-либо, – какую из дверей, или какую дорогу, или какое членство.

Пример.

Вырабатывайте у всех сотрудников такой подход, при котором они дают наставления, но делают это вежливо. «Ваш интенсив начинается…» «Это ваша следующая книга…» «Следующий курс вам надо начать…» «Идите к третьей двери». «Я вижу, вы преклир. Поднимитесь на второй этаж…»

Г-ну Д. предлагается частица А или частица В. Теперь мы имеем совершенно другую ситуацию. Г-н Д. должен сравнить частицу А и частицу В для того, чтобы увидеть, какая из них лучше. Поэтому он должен видеть, откуда берется каждая частица (источник), что каждая частица существует, определить состояние каждой частицы, общаться с ними и о них, ощутить их, соотнести их друг с другом (сориентироваться), понять их, просветиться, и наконец-то решить (поставить собственную цель).

Уберите даже банальные: «Что желаете?» или «Что я могу сделать для вас?» – так как даже они могут внести замешательство.

Если г-н Д. может сделать это, то он способен решить, какую частицу он будет иметь: А или В.

Пример: госпожа N слышала о процессинге. Она хочет, чтобы ей провели процессинг. Она не решала хотеть, чтобы ей провели процессинг. Она просто хочет, чтобы ей провели его. Если её теперь попросить решить что-либо по этому поводу, это ослабит её цель. Это слабая цель. Она очень неустойчива. Не спрашивайте госпожу N, хочет ли она книгу, или она хочет обучаться, или она хочет значок, или она хочет что-то ещё. Скажите только: «А-а, вы хотите получить процессинг. Этого стоит хотеть. Приходите сюда в понедельник и принесите сумму _______». И это всё. Ради бога, не продавайте ей процессинг или книги, не предлагайте выбрать удобное время и не спрашивайте её, может ли она заплатить, или ещё что-то. Это желание в лучшем случае хрупкое. Не разрушьте его! Если она говорит робко: «У меня есть только _______», скажите: «Хорошо. Приносите столько, остальное будете должны. Приходите сюда в понедельник».

Если г-н Д. не может сделать всего этого, то он подавлен, запутывается и ничего не берет.

Короче говоря, СДЕЛАЙТЕ госпожу N ПРАВОЙ в её ЖЕЛАНИИ, тем самым усиливая его. Сделайте её ПРАВОЙ, когда она говорит о деньгах. Теперь, будучи правой, она сможет прийти в понедельник. Это просто. Даже если она работает, она, вероятно, всё равно придёт.

Г-на Д. попросили перескочить много уровней. При этом обычный г-н Д., будь он начинающим или не совсем начинающим, должен был бы иметь сертификат ступени IX, чтобы получить сертификат ступени I. А это, конечно, невозможно.

Когда она приходит, она говорит: «Я госпожа N. Я пришла, чтобы получить процессинг». Человек в приёмной ДОЛЖЕН сказать: «А-а, вы госпожа N. Хорошо. Вот окошко кассы. Запишитесь там». В кассе говорят: «Вот бланк. Распишитесь здесь. Отнесите бланк в комнату ______». Человек в приёмной говорит: «Вот сюда, госпожа N». Ответственный за оценку говорит: «Позвольте мне взглянуть на вашу квитанцию об оплате. Хорошо. Прекрасно. До этого вы когда-нибудь получали процессинг? Нет? Ну что ж, скоро это произойдёт. Пройдите вон туда, пожалуйста. Ваш одитор ждёт вас». Одитор говорит: «Вот сюда, пожалуйста», пододвигает кресло преклира и т.д., садится и говорит: «Начало сессии». Чтобы госпожа N пришла на следующую сессию, по завершении сессии он говорит: «Приходите в эту комнату в _______». И так далее. Когда она получает сертификат ступени, ей говорят: «Это значит, что вы преклир Ступени I. Возьмите внизу, в приёмной, книгу _______, из которой вы узнаете всё о Ступени II». По отношению к госпоже N никогда не применяли ничего, кроме 8-К, ни на каком этапе. Реклама для широкой публики донесла до неё информацию о том, что именно следует хотеть, сообщив ей, что она может иметь это. Она выражает это желание. Люди в организации говорят: «Этого стоит желать. Вы можете это иметь». И дают ей это.

Так полностью закрываются двери для большинства людей в любой отдел, службу или организацию, не говоря уже о рекламе и бухгалтерии.

Вот и всё.

Мораль совершенно ясна. Никогда не просите никого из публики или из внештатников РЕШАТЬ или ВЫБИРАТЬ.

Точно так же, как вы никогда не стали бы спрашивать преклира, какую команду он хочет получить, никогда не просите человека из публики решать.

Удалите из нашей организации выражения типа: «Который Вы хотите, г-н Д»?»

Вы можете учить их чему угодно, в особенности вы можете учить их истине.

Не спрашивайте ни о каком курсе, ни о каком значке или книге, ни о каком одиторе, ни о какой двери, ни о времени, в которое он хочет начать что-то, ни о какой дороге или членстве.

Но никогда не просите их решать.

Развивайте у всего персонала поучительный, но приятный подход. «Ваш интенсив начинается...», «Это ваша следующая книга...», «Ваш следующий курс должен начаться…», «Пройдите в третью дверь», «Я вижу, вы преклир. Поднимитесь на второй этаж».

Получая процессинг и продвигаясь вверх по ступеням, этот человек вскоре начнёт видеть, и присутствовать, и понимать, и решать. И она, конечно, решит, что она саентолог, так как это верно всегда и во всём.

Уберите даже банальные: «Что вы желаете?», или: «Чем могу быть полезен?», т.к. даже это вносит путаницу.

Это новая административная технология.

Пример.

Вы увидите, как мы будем искоренять все просьбы выбрать что-то, во всей рекламе и на всех этапах направления публики внутри организации. Если мы будем поступать таким образом, мы будем преуспевать.

Мисс Н. слышала о процессинге. Она хочет попробовать. Она никогда не решала попробовать. Она просто хочет немного процессинга. Теперь, если попросить ее решить что-либо, это притупит ее намерение. Это слабое намерение. Она колеблется. Не спрашивайте ее, хочет ли она получить книгу или обучение, или значок, или что-то еще.

Говорите только: «Так, вы хотите процессинг. Вы на правильном пути. Придите сюда в понедельник и принесите ____ денег». Это всё.

Ради бога, не продавайте ей процессинг или книгу, или альтернативное расписание, и не спрашивайте ее, может ли она оплатить или что-то в этом роде. Это желание — в лучшем случае — слабое. Не разбивайте его!

Существует даже более основной принцип, действующий здесь. Он просто потрясающий.

Если она говорит робко: «У меня только ___ денег», - отвечайте: «Хорошо, внесите эту сумму. Потом вы сможете внести остальные и погасить долг. Будьте здесь в понедельник».

Если у вас нет согласия, у вас не будет потока. Рассмотрите треугольник АРО, и вы поймёте почему.

Короче говоря, делайте мисс Н. ПРАВОЙ в том, что она ЖЕЛАЕТ, таким образом усиливая это желание. Делайте ее ПРАВОЙ, когда она говорит о деньгах. Тогда, будучи правой, она сможет прийти в понедельник. Элементарно. Даже если она работает, есть вероятность, что она все же придет.

Это является причиной того, почему в организации не будет ''потока' частиц, когда в ней оргполитика не соблюдается или не сформулирована.

Когда она придет, она скажет: «Я мисс Н. Я пришла за своим процессингом».

Это является причиной того, почему наличие любой оргполитики, с которой согласились, лучше, чем наличие точек на линиях потоков, в которых принимаются индивидуальные решения.

В Приемной ДОЛЖНЫ сказать: «Так, Вы мисс Н. Хорошо! Вот окошко кассы. Распишитесь там».

Это не значит, что люди в организациях не могут решать. Они могут. Но когда какой-либо штатный сотрудник принимает индивидуальное решение, не предусмотренное оргполитикой, поток останавливается.

Кассир говорит: «Вот квитанция, распишитесь здесь. Отнесите квитанцию в комнату ______».

Таким образом, все потоки и линии движения частиц, включая потоки людей, денег и посланий, будут течь беспрепятственно и быстро, если только решения, которые могут быть приняты, также представляют собой часть оргполитики и являются простыми решениями.

В приемной говорят: «Мисс Н., Вам сюда».

ЕДИНСТВЕННОЕ, ЧТО ОПРЕДЕЛЯЕТ МОГУЩЕСТВО, – ЭТО СКОРОСТЬ ПОТОКА ЧАСТИЦ.

Оценка говорит: «Позвольте Ваш счет. Хорошо. Это прекрасно. Вы получали одитинг раньше? Нет? Ничего, скоро получите. Сюда, пожалуйста. Ваш одитор ждет».

Таким образом, сила организации, её сфера влияния и её область деятельности регулируются только скоростью потока, как внутри организации, так и за её пределами!

Одитор говорит: «Сюда, пожалуйста», — устанавливая стул преклира, и т.д. и, садясь, говорит: «Начало сессии».

И каждая частица, внутри организации или за её пределами (реклама, книги, люди, деньги), движется настолько быстро, насколько она не подвержена влиянию точек, в которых принимаются независимые решения – решения, по которым не было достигнуто согласие.

По окончании сессии он говорит: «Приходите в эту комнату в _________», — для следующего раза. И так далее.

Пример: линия потока может идти в точку А или в точку Б. И если оргполитика не говорит: «Если это выше 80, она идёт в точку А, а если ниже – в точку Б», эта частица затем становится объектом решения, не предусмотренного оргполитикой, и поток останавливается.

Когда она получает ее сертификат ступени I, ей говорят: «Это значит, что Вы — преклир ступени I. Возьмите книгу_________ внизу, у регистратора. Она расскажет Вам все о ступени II».

На коммуникационных линиях или на линиях движения может быть много возможностей для выбора, но в данный момент ни один из этих выборов не должен делаться человеком наобум. Поток остановится, и это произойдёт не из-за того, что решение ошибочно, а из-за того, что следующий терминал на линии потока не будет знать, чем является данная частица на самом деле, и поэтому не сможет ничего делать с этой частицей, кроме как работать с ней медленно или же остановить её, чтобы по крайней мере обдумать, что с ней делать.

Повсюду мисс Н. находится только под хорошим контролем 8-C. Рекламная политика сказала ей, чего ей хотеть, говоря, что она могла бы иметь это. Мисс Н. выражает желание. Люди из организации говорят: «Хотеть такую вещь — это здорово. Вы ее можете иметь». И дают ей это.

Организация, в которой множество точек принятия индивидуального решения, не относящихся к области понимания всей группы, – это вообще не организация, и она потерпит неудачу. Это кучка индивидуумов, работающих над достижением перекрёстных целей, – каждый человек действует нормально, но общая сила «организации» – это всего лишь сила одного человека, находящегося в замешательстве!*вп: состоянии замешательства

Это всё.

Когда публику тоже просят принять решение относительно прихода в организацию, в которой множество точек принятия индивидуального решения, происходит полная катастрофа.

Просто точно так же, как вы никогда не будете спрашивать преклира, какую команду он хотел бы получить, так никогда не просите человека из публики решать.

Новая оргсхема справляется со всем этим. Она содержит возможности для выбора, предусмотренные оргполитикой, форму организации и формулу. Так что организация может расти, в ней будет легко работать и она будет оставаться местом, полным радости и счастья, если только кто-нибудь не введёт какие-то новые решения, не предусмотренные схемой. Результатом будут остановленные потоки, отсутствие движения, отсутствие денег, отсутствие организации.

Вы можете научить их всему, особенно истине. Но никогда не просите их решать.

Никогда не вводите в схему «точек принятия случайного индивидуального решения»! Это правило.

С помощью процессинга, проходя ступени вверх, этот человек вскоре начнет видеть, присутствовать, понимать и решать. И она определенно решит, что она - саентолог, так как это в любом случае — правда!

Тогда сотрудники смогут всё просмотреть и с лёгкостью заметить, какие решения где принимаются.

Точка, где возможно принятие более одного решения, может успешно существовать только при условии, что все решения, которые могут быть приняты, уже известны всем. Возьмём коммуникатора. Он должен принимать множество «решений», которые известны заранее. Какое послание идёт в какую корзину? Это простое «решение» (а здесь возможно множество решений), при условии что оргсхему легко читать, сотрудники понимают её и выполняют работу, которую они должны выполнять на своих постах. На линии происходит остановка, если действия постов пересекаются, на постах не выполняются необходимые действия или возникают «точки принятия индивидуального решения», которые сотрудникам нелегко понять.

Это новая административная технология.

Это было главной проблемой при разработке оргсхемы 1965 года. Впервые даже обязанности моего собственного поста прояснялись благодаря необходимости существования известных решений. То же самое и с каждым постом на схеме. И оргсхема была полностью разработана. Она не могла бы быть разработана, если бы я не открыл некоторые из самых фундаментальных формул этой Вселенной. Использовалась модель такого типа, по которой одна организация продолжала действовать в течение 80 триллионов лет, – хотите верьте, хотите нет. К этой модели были добавлены некоторые основные законы, которые эта группа упустила и которые в конце концов и вызвали её распад. Она не могла сама себя корректировать!

Вы увидите, что мы теперь сведем на нет все просьбы о выборе во всем продвижении услуг и в направлении публики в организации. Если мы будем делать так, то мы будем прекрасно преуспевать.

На самом деле мы не меняемся коренным образом, вводя эту оргсхему, так как все наши обычаи остаются в силе на этой оргсхеме.

Но в ней будут существовать потоки и она будет процветать до тех пор, пока те решения, которые должны быть приняты, уже известны. Пример: некто оспаривает счёт. Решение – внести сумму на счёт отложенных платежей, разобраться со счётом, а затем выплатить нужную сумму. Пример: в оргполитике сказано: «Синие студенты». Они выглядят скорее аквамариновыми, чем синими. Сообщите об этом в отдел инспекций и докладов, указав все данные. Отдел инспекций и докладов проводит инспекцию, докладывает в Офис ЛРХ, и в оргполитику всех частей организации вносятся исправления. Теперь мы можем работать с аквамариновыми студентами. Или можем позаботиться о том, чтобы персоналу офиса оценки было запрещено носить солнечные очки во время проведения оценки! И пока в оргполитику вносятся исправления, мы придерживаемся известной оргполитики до тех пор, пока она не будет исправлена.

Откровенно говоря, в структуре оргсхемы 1965 года, в том виде, в каком она была вывешена на обозрение, все шляпы, занимающиеся направлением частиц, указаны, и поэтому «решения» становятся уже очевидными. Если поток застревает, или корзинка заполняется, или возникает затруднение, значит, есть перегрузка, или что-то отсутствует, или введена «точка принятия индивидуального решения».

Существует еще более глубокий основной принцип работы в организации. Он действительно потрясающий.

Схема 1965 года, будучи далёкой от того, чтобы отнять у кого-то селф-детерминизм, была встречена со вздохом облегчения. Даже я был рад начать работать на её основе. И в комнате стало так светло, когда меня озарило: «Боже мой, это же как раз то, что каждый пытается сделать по отношению ко мне: сделать из меня точку принятия индивидуального решения!»

Вы не можете получить поток без согласия. Проверьте ваш треугольник АРО — и вы увидите, почему.

Человек ставит на линии свои корзинки и свои руки и действует на линиях. Он не ставит на линии свои решения, так как в этом случае линии ударят по нему! Постулат или решение слишком близки к идентности тэтана! Это приводит его в замешательство и заставляет его чувствовать удары, нанесённые ему сообщениями, когда он вынужден вновь принимать решение по каждому из них. Если решение уже есть (А или Б), после этого он может направлять частицы просто с помощью своих «рук», а не с помощью самого себя. Если он каждый раз вновь принимает решения, причём делает это наобум, он со временем сам начинает двигаться по коммуникационной линии и оставляет пост! Тэтан может выполнять огромное множество действий при условии, что не появляется необходимость принимать необычные или новые решения при каждом действии. Мы можем сказать, кто в организации принимает новые индивидуальные решения, так как этот человек вынужден лично приносить каждое из своих собственных посланий (мы называем это «являться лично»). Он направляет по маршрутам и себя тоже! Только курьер системы связи, который работает исключительно с «кто» и «где», может делать это безопасно, поскольку его решения известны заранее. Таким образом, он может двигаться по линиям без вреда для себя. Заметьте, что он останавливается, только когда он вынужден выяснять, кто куда сейчас ушёл и почему ему об этом не сказали! В противном случае курьер системы связи мог бы без задержки пройти через огонь и воду без вреда для себя, если только «кто» и «где» известны. Таким образом, штатный сотрудник, занимающийся расследованиями, не может в то же время работать с коммуникацией, иначе он сойдёт с ума! Однако штатный сотрудник, занимающийся расследованиями, с его «кого и где искать», тоже может передвигаться быстро! У них (у штатного сотрудника, работающего с коммуникацией, и штатного сотрудника, занимающегося расследованиями) совершенно разные заранее известные решения, которые они могут принимать. Оба работают с «кто-где». Но «кто-где», относящееся к коммуникации, – это место, в котором расположен узел связи известного человека. А «кто-где», относящееся к расследованиям, состоит из разных видов «кто» и из «где», о которых сообщено. Их цели различны. Штатный сотрудник, занимающийся коммуникацией, видит «кому» и «куда» и доставляет. Тот, кто занимается расследованиями, видит «что», выясняет «кто» и «где» и сообщает об этом. Остальные штатные сотрудники должны знать, какие решения примут эти двое. Остальные штатные сотрудники видят затор, и они будут чувствовать себя спокойно, если можно предсказать, что коммуникатор пришлёт стажёра, который поможет устранить затор. Также, видя хаос в какой-то области, штатные сотрудники будут чувствовать себя хорошо, если появится человек, проводящий расследование, и выяснит «что» и «кого» и точно доложит об этом, чтобы могло быть принято предсказуемое решение. Таким образом, штатные сотрудники, обученные этой модели принятия решений различными отделами, выражают недовольство только тогда, когда какой-то новичок помещает на их линии чьи-то частицы или начинает проводить расследование в отношении людей, ответственных за обслуживание здания и оборудования, в то время как воет бульдог, которого преклир привёл с собой на сессию. Всё становится предсказуемым. Человек видит растущую груду частиц и знает, что появится стажёр. Человек видит сбегающего студента и знает, что появится тот, кто проведёт расследование. Человек может жить в предсказуемом окружении. Человек начинает нервничать, только если есть непредсказуемые решения. Хотите знать, почему воговские суды заставляют людей нервничать? Кто может предсказать решение воговского суда? Кто может предсказать даже то, какой приговор будет вынесен за одно и то же преступление разным людям? Незнание делает людей глупыми. Частью знания является знание того, «какое решение должно быть принято в данной ситуации».

Вот почему у организации не будет потока частиц, когда у нее отсутствует или не сформирована политика.

Только новое знание законов Вселенной сделало возможным создание такой организационной модели, что принимаемые решения становятся основными для каждого человека и для Вселенной, в которой мы живём. Чтобы овладеть всем, нам нужно избегать только драматизаций банка.

Вот почему любая согласованная политика лучше, чем индивидуально решаемые вопросы на поточных линиях.

Это не значит, что люди не могут решать в организациях. Они могут. Но когда штатный сотрудник принимает индивидуальное решение, не согласующееся с инструкциями, поток останавливается.

Таким образом, все линии потоков и движения частиц, включая людей, деньги и послания, будут проходить гладко и быстро только до тех пор, пока решения, которые могут быть приняты, являются также частью общей политики и являются простыми решениями.

ТОЛЬКО СКОРОСТЬ ПОТОКА ЧАСТИЦ ОПРЕДЕЛЯЕТ МОЩНОСТЬ.

Таким образом, сила организации, ее сфера влияния и область деятельности - все определяется скоростью потока, как внутри, так вне организации!

И частицы организации внутри или вне ее (реклама, книги, люди, деньги) текут настолько быстро, насколько они свободны от самостоятельных несогласованных решений.

Пример. Линия потока может идти к А или В. Если инструкция не говорит: «Если это выше 80, то это идет к А. Если это ниже 80, то идет к В», тогда эта частица становится предметом решения, которое не предусмотрено инструкцией, и поток останавливается.

Вы можете иметь множество вариантов выбора на линии связи или на линии движения частиц, но ни один не может быть случайным выбором, сделанным отдельным человеком в определенный момент. Поток остановится — не потому что решение неверное, а потому что в следующей точке на потоке не знают, что он действительно представляет собой, а поэтому не смогут справиться с ним, кроме как замедляя или останавливая его, чтобы обдумать.

Организация, полная мест, в которых принимаются индивидуальные решения, не охваченные взаимопониманием всей группы, является вовсе не организацией и будет терпеть неудачу. Это группа отдельных людей, работающих с противоречивыми целями — каждый человек в порядке, но совместная сила «организации» является такой, как у одного человека в состоянии замешательства!

А когда еще и публику просят решить прийти в организацию, в которой полно индивидуальных решений, вы получаете полный крах.

Новая организующая схема преодолевает все это. По ней возможности выбора определены инструкциями, формами и формулами. Поэтому она может расти, в ней будет легко работать, и она будет оставаться веселым местом, пока кто-либо не внесет несколько точек решения, которых нет на схеме. Результатом будет остановка потока, не будет движения, не будет денег, не будет организации.

Никогда не вставляйте «точки случайных индивидуальных решений» в схему. Это мораль.

Тогда весь персонал сможет просмотреть и легко увидеть, что и где решается.

Точка, где принимается множество решений, может работать только при условии, что все решения, которые должны приниматься, уже всем известны. Возьмем коммуникатора. Он должен принимать много «решений», которые известны заранее. В какую корзинку поместить какое сообщение? Вот простое многовариантное решение, при условии, что организующую схему легко прочитать, и персонал понимает ее и выполняет работу на своем посту. Линия останавливается, когда посты пересекаются или когда с ними не справляются, или в «точке индивидуальных решений», которые трудно узнаваемы для персонала.

Это было основной проблемой при разработке организующей схемы 1965 года. Даже в мой собственный пост впервые была внесена необходимость принятия узнаваемых решений. Любой пост на схеме такой же. И все было разработано. Это вообще нельзя было бы разработать, пока я не нашел некоторые наиболее фундаментальные формулы этой вселенной. Этот тип применяемой модели сохранял одну организацию в течение 80 триллионов лет — хотите верьте, хотите нет. И к этому было добавлено несколько основополагающих законов. Они были пропущены этой группой, что и привело к ее окончательному распаду. Эта группа не могла корректировать себя!

В действительности, оргсхема не изменяет нас радикально, поскольку все наши обычаи в ней тоже задействованы.

Но она будет продвигаться и процветать до тех пор, пока решения, которые должны быть приняты, уже известны. Пример. Чек оспорили - решение: задепонировать сумму на Резервном платежном счете и затем выплатить по верному уже чеку правильную сумму. Пример. Инструкция указывает студентам быть одетыми в голубое. Но они, по-видимому, одеты в форму аквамаринового цвета, а не голубого. Доложите об этом со всеми подробностями в отдел инспекций и докладов. Отдел инспекций и докладов инспектирует и докладывает в офис ЛРХ, и инструкция везде уточняется. Теперь мы можем разобраться со студентами в аквамариновой одежде или будем следить за тем, чтобы офис оценки не нарушал запрет надевать солнцезащитные очки при проведении оценки! А когда инструкция уточняется, мы придерживаемся известной инструкции, пока она не уточнится.

Честно говоря, образец оргсхемы 1965 года, когда на посты набраны люди, дает все направляющие шляпы, и поэтому «решения» уже видимы. Если поток загромождается, корзинка заполняется или появляются затруднения, то мы имеем дело с перегрузкой или чьим-то отсутствием, или внедрением «точек индивидуальных решений».

Далекая от того, чтобы отказать кому-либо в само-определённости, схема 1965 года встречается вздохами облегчения. Даже я был рад выполнять мою собственную работу по ней. Комната и та оживилась, когда я осознал: «Вот это да! Это то, что каждый пытается сделать для меня: сделать меня местом принятия индивидуальных решений».

Человек ставит свою корзинку и кладет свои «руки» на линии и действует на линиях. Никто не вносит свои решения на линии, потому что тогда линии наносят ему удар! Постулат или решение слишком близки сущности тэтана! Это путает его, и он лично чувствует удар от общения, когда он должен заново решать в каждом случае. Если решение А или В уже в линии, тогда он может его отправлять своими «руками», а не самим собой. Если он всегда заново и случайно решает, то в конечном счете линия связи унесет его самого вниз и он покинет пост! Тэтан может выполнять большой объем действий до тех пор, пока он не должен будет принимать странных или свежих решений по каждому действию. Мы можем выделить в организации того, кто принимает свежие индивидуальные решения в тот момент, когда этот человек приносит каждую из своих записок лично. (Мы называем это «доставкой тела»). Он направляет также и себя! Только курьер связи, который занимается только вопросами о том, кто и где находится, может сделать это благополучно*вп: удачно, так как его решения известны заранее. Таким образом, он может двигаться по линиям без вреда для себя. Заметьте, что он только тогда останавливается, когда он должен установить, кто и куда сейчас ушел и почему ему об этом не сообщили! Иначе курьер связи мог бы не останавливаясь проходить через огонь и воду без вреда, пока он знает, кто где находится. Таким образом, персонал по расследованиям не может заниматься также и связями, не сходя наполовину с ума! Но персонал по расследованиям с указанием курьера о том, «кого и где искать», может двигаться также быстро! Они (персонал по расследованиям и персонал связей) должны принимать совершенно разные заранее известные решения. И тот, и другой — о том, «кто и где». Но информация о том, «кто и где» для персонала по связи — это место связи с известным человеком. А для персонала по расследованиям «кто и где» состоит из типов того, «кто», и докладов о том, «где». Цели различны. Персонал по связям интересуется тем, к кому и куда, — и поставляет. Персонал по расследованиям устанавливает «что», выясняет «кто» и «где» и докладывает. Остальной персонал должен знать, какие решения эти двое будут принимать. Остальной персонал, видя заторы движения, будет чувствовать себя спокойно, если заранее известно, что коммуникатор посылает стажера для помощи в расчистке затора. Также, видя где-то замешательство, остальной персонал не будет беспокоиться по этому поводу, если известно, что появится инспектор и узнает, что к чему; он аккуратно доложит об этом замешательстве для того, чтобы было принято предсказуемое решение. Таким образом, персонал, обученный по образцу решений, которые будут приниматься различными отделами, только уведомляет, когда какой-нибудь новичок помещает работу кого-то другого на их линии, или передает дело инспектору, отвечающему за порядок, когда преклир привел на сессию воющего бульдога. Вещи становятся предсказуемыми. Человек видит увеличение потока движения, и он знает, что появится стажер. Человек видит, что студент удирает, и он знает, что появится инспектор. Человек может жить в предсказуемой обстановке. Он становится нервным только при наличии непредсказуемых решений. Хотите знать, почему в обывательских судах люди нервничают? Кто может предсказать решение суда обывателей? Кто может предсказать даже приговор двум разным людям за одно и то же преступление? Знания не делают людей глупыми. Часть знаний заключается в том, «какое решение надо принять в данной ситуации?»

Только обновленное знание всеобщих законов позволило создать такой образец организации, поскольку ее принципы являются основой каждого человека и вселенной, в которой мы живем. Нам нужно только избегать драматизаций реактивного банка, чтобы овладеть многим.