Мы научились на своем трудном опыте, что человека из публики никогда не нужно просить РЕШАТЬ или ВЫБИРАТЬ.

Мы выучили на своем трудном опыте, что человека из публики никогда не нужно просить РЕШАТЬ или ВЫБИРАТЬ.

Анализируя опыт, который мы имеем, я в конце концов увидел, что существовал скрытый факт, который мы не осознавали в наших организациях, и в частности в работе с публикой. Я в конце концов отыскал его, вот он:

Анализируя опыт, который мы имеем, я, в конце концов, увидел, что был скрытым факт, который мы не осознавали в наших организациях, и, в частности, в направлении публики. Я, в конце концов, отыскал его, вот он:

ЧТОБЫ РЕШИТЬ, ЧЕЛОВЕК ДОЛЖЕН ПОНЯТЬ.

ЧТОБЫ РЕШИТЬ, ЧЕЛОВЕК ДОЛЖЕН ПОНЯТЬ.

Изучая нашу большую оргсхему, вы можете совершенно ясно увидеть, что понимание выше, чем то место, где публика входит в процессинг.

Изучая нашу большую оргсхему, вы можете довольно просто увидеть, что ПОНИМАНИЕ выше, чем то место, где публика входит в процессинг.

Пример. Господину Д. предлагают частицу [предмет] А. Он может принять ее просто потому, что она предлагается. Он не должен даже постигать ее или говорить о ней, или признавать любое условие.

Пример: Господину Д. предлагают частицу [предмет] А. Он может принять ее просто потому, что она предлагается. Он не должен даже постигать ее или говорить о ней, или признавать любое условие.

Ему необходимо видеть только две вещи:

Ему необходимо видеть только две вещи:

а) что она предлагается кем-то или чем-то (источником);

а) что она предлагается кем-то или чем-то (ИСТОЧНИКОМ);

б) что частица А существует.

б) что частица А СУЩЕСТВУЕТ.

Все, что вы должны сделать — это показать ему, где ее получить, и что она существует. Это принятие без решения. Поэтому он может иметь ее.

Все, что вы должны сделать - это показать ему, где ее получить, и что она существует. Это принятие без решения, поэтому он может иметь ее.

Пример.

Пример: Г-ну Д. предлагается частица А или частица В. Теперь мы имеем совершенно другую ситуацию. Г-н Д. должен СРАВНИТЬ частицу А и частицу В для того, чтобы увидеть, какая лучше. Поэтому он должен видеть, откуда берется каждая частица (ИСТОЧНИК), что каждая частица СУЩЕСТВУЕТ, определить СОСТОЯНИЕ каждой частицы, общаться с ними (СВЯЗЬ) или о них, ОЩУТИТЬ их, соотнести их друг с другом (СОРИЕНТИРОВАТЬСЯ), понять их, ПРОСВЕТИТЬСЯ, и, в конце концов, он должен решить (поставить собственную ЦЕЛЬ). Если г-н Д. сможет сделать это, он будет способен решить, которую он будет иметь: А или В. Если г-н Д. не может сделать этого, он подавлен, запутывается и ничего не получает. Г-на Д. попросили перескочить много уровней. При этом обычный г-н Д., когда он начинающий или не совсем начинающий, имел бы сертификат ступени IX для получения сертификата ступени I. А это, конечно, невозможно.

Г-ну Д. предлагается частица А или частица В. Теперь мы имеем совершенно другую ситуацию. Г-н Д. должен сравнить частицу А и частицу В для того, чтобы увидеть, какая из них лучше. Поэтому он должен видеть, откуда берется каждая частица (источник), что каждая частица существует, определить состояние каждой частицы, общаться с ними и о них, ощутить их, соотнести их друг с другом (сориентироваться), понять их, просветиться, и наконец-то решить (поставить собственную цель).

Затем полностью закрываются двери для большинства людей в любой отдел, службу или организацию, оставляя в стороне рекламу и бухгалтерию.

Если г-н Д. может сделать это, то он способен решить, какую частицу он будет иметь: А или В.

Мораль совершенно ясна. Никогда не требуйте ни от кого из публики или на улице РЕШАТЬ и ВЫБИРАТЬ. Удалите из нашей организации болтовню типа: "Какой курс Вы хотите, г-н Д"?" Не спрашивайте ни о каком курс, ни о каком значке или книге, ни о каком одиторе, ни о какой двери, ни о времени, в которое она хочет начать что-то, ни о какой дороге или членстве.

Если г-н Д. не может сделать всего этого, то он подавлен, запутывается и ничего не берет.

Развивайте у всего персонала поучительный, но приятный подход. "Ваш интенсив начинается...", "Это ваша следующая книга...", "Следующий Ваш курс [должен быть]...", "Пройдите в третью дверь", "Я вижу, вы преклир. Вам на второй этаж..."

Г-на Д. попросили перескочить много уровней. При этом обычный г-н Д., будь он начинающим или не совсем начинающим, должен был бы иметь сертификат ступени IX, чтобы получить сертификат ступени I. А это, конечно, невозможно.

Уберите даже банальные "Что вы хотите?" или "Чем могу быть полезен?" т.к. даже это вносит путаницу.

Так полностью закрываются двери для большинства людей в любой отдел, службу или организацию, не говоря уже о рекламе и бухгалтерии.

Пример: Мисс Н. слышала о процессинге. Она хочет попробовать. На самом деле она не принимала решения попробовать, она просто хочет немного процессинга. Теперь, если попросить ее решить что-либо, это притупит ее намерение. Это слабое намерение. Она колеблется. Не спрашивайте ее, хочет ли она получить книгу или обучение, или значок, или что-то еще. Говорите только: "А, вы хотите процессинг. Хорошо, что хотите. Будьте здесь [приходите] в понедельник и принесите ____ денег". Это все. Ради небес, не продавайте ей процессинг, книгу, расписание, не спрашивайте ее, может ли она оплатить или что-то в этом роде. Это желание, в лучшем случае, слабое. Не подавляйте его. Если она говорит робко: "У меня только ___ денег..." - Отвечайте: "Хорошо, внесите эту сумму. Остальные вы сможете внести в долг. Будьте здесь в понедельник".

Мораль совершенно ясна. Никогда не просите никого из публики или из внештатников РЕШАТЬ или ВЫБИРАТЬ.

Короче говоря, дайте мисс Н. право желать, таким образом усиливая желание. Пусть она будет ПРАВА, когда говорит о деньгах. Тогда, будучи правой, она сможет прийти в понедельник. Элементарно. Есть вероятность, даже, если она работает, что она все же придет.

Удалите из нашей организации выражения типа: «Который Вы хотите, г-н Д»?»

Когда она придет, она скажет:" Я, мисс Н. Я пришла за своим процессингом".

Не спрашивайте ни о каком курсе, ни о каком значке или книге, ни о каком одиторе, ни о какой двери, ни о времени, в которое он хочет начать что-то, ни о какой дороге или членстве.

Регистратор ОБЯЗАН сказать: "А, Вы мисс Н. Хорошо! Вот окошко кассы. Распишитесь там".

Развивайте у всего персонала поучительный, но приятный подход. «Ваш интенсив начинается...», «Это ваша следующая книга...», «Ваш следующий курс должен начаться…», «Пройдите в третью дверь», «Я вижу, вы преклир. Поднимитесь на второй этаж».

Кассир говорит: "Вот cчет, распишите здесь. Отнесите счет в комнату ______"

Уберите даже банальные: «Что вы желаете?», или: «Чем могу быть полезен?», т.к. даже это вносит путаницу.

Регистратор говорит: "Мисс Н., Вам сюда."

Пример.

В бухгалтерии говорят: "Позвольте Ваш счет. Хорошо. Это прекрасно. Вы получали одитинг раньше? Нет? Хорошо, скоро получите. Сюда, пожалуйста. Ваш одитор ждет".

Мисс Н. слышала о процессинге. Она хочет попробовать. Она никогда не решала попробовать. Она просто хочет немного процессинга. Теперь, если попросить ее решить что-либо, это притупит ее намерение. Это слабое намерение. Она колеблется. Не спрашивайте ее, хочет ли она получить книгу или обучение, или значок, или что-то еще.

Одитор: "Сюда, пожалуйста", - устанавливая стул преклира, и т.д. и, садясь, говорит: "Начало сессии." По окончании сессии одитор просит: "Приходите в эту комнату в _________", - для следующего раза. И так далее. Когда она получает ее сертификат ступени I, ей говорят, что: "Это значит, что Вы - преклир ступени I. Возьмите книгу_________ [внизу, у регистратора?]. Она расскажет Вам все о ступени II". Повсюду мисс Н. находится только под хорошим контролем 8-C. Реклама сказала ей, чего ей хотеть, говоря, что она могла бы иметь это. Мисс Н. выразила желание. Люди из организации говорят: "Хотеть такую вещь - это здорово. Вы можете иметь ее". И дают ей это.

Говорите только: «Так, вы хотите процессинг. Вы на правильном пути. Придите сюда в понедельник и принесите ____ денег». Это всё.

Это все.

Ради бога, не продавайте ей процессинг или книгу, или альтернативное расписание, и не спрашивайте ее, может ли она оплатить или что-то в этом роде. Это желание — в лучшем случае — слабое. Не разбивайте его!

Просто так, как вы никогда не будете спрашивать преклира, какую команду он хотел бы получить, так никогда не просите человека из публики решать.

Если она говорит робко: «У меня только ___ денег», - отвечайте: «Хорошо, внесите эту сумму. Потом вы сможете внести остальные и погасить долг. Будьте здесь в понедельник».

Вы можете научить их всему, особенно истине. Но никогда не просите их решать.

Короче говоря, делайте мисс Н. ПРАВОЙ в том, что она ЖЕЛАЕТ, таким образом усиливая это желание. Делайте ее ПРАВОЙ, когда она говорит о деньгах. Тогда, будучи правой, она сможет прийти в понедельник. Элементарно. Даже если она работает, есть вероятность, что она все же придет.

С помощью процессинга, проходя ступени вверх, этот человек вскоре начнет видеть, и присутствовать, и понимать, и решать. И она определенно решит, что она - саентолог, т. к. это в любом случае - правда!

Когда она придет, она скажет: «Я мисс Н. Я пришла за своим процессингом».

Это новая административная технология.

В Приемной ДОЛЖНЫ сказать: «Так, Вы мисс Н. Хорошо! Вот окошко кассы. Распишитесь там».

Вы увидите, что мы теперь сведем на нет все просьбы о выборе во всей рекламе и в направлении публики в организации. Если мы будем делать так, мы будем прекрасно преуспевать.

Кассир говорит: «Вот квитанция, распишитесь здесь. Отнесите квитанцию в комнату ______».

В приемной говорят: «Мисс Н., Вам сюда».

Оценка говорит: «Позвольте Ваш счет. Хорошо. Это прекрасно. Вы получали одитинг раньше? Нет? Ничего, скоро получите. Сюда, пожалуйста. Ваш одитор ждет».

Существует еще более глубокий основной принцип работы в организации. Он, действительно, потрясающий.

Одитор говорит: «Сюда, пожалуйста», — устанавливая стул преклира, и т.д. и, садясь, говорит: «Начало сессии».

Вы не можете получить поток продукции без согласия. Проверьте Ваш треугольник АРО, и вы увидите, почему.

По окончании сессии он говорит: «Приходите в эту комнату в _________», — для следующего раза. И так далее.

Вот почему у организации не будет потока частиц, когда отсутствует или не сформирована политика.

Когда она получает ее сертификат ступени I, ей говорят: «Это значит, что Вы — преклир ступени I. Возьмите книгу_________ внизу, у регистратора. Она расскажет Вам все о ступени II».

Вот почему любая согласованная политика лучше, чем индивидуально решаемые вопросы на потоковых линиях.

Повсюду мисс Н. находится только под хорошим контролем 8-C. Рекламная политика сказала ей, чего ей хотеть, говоря, что она могла бы иметь это. Мисс Н. выражает желание. Люди из организации говорят: «Хотеть такую вещь — это здорово. Вы ее можете иметь». И дают ей это.

Это не значит, что люди не могут решать в организациях. Они могут, но когда штатный сотрудник принимает индивидуальное решение, не согласующееся с политикой, поток останавливается.

Это всё.

Таким образом, все линии потока и продукции, включая людей, деньги и записки, будут проходить гладко и быстро только до тех пор, пока решения, которые могут быть приняты, являются также частью политики и являются простыми решениями.

Просто точно так же, как вы никогда не будете спрашивать преклира, какую команду он хотел бы получить, так никогда не просите человека из публики решать.

ТОЛЬКО СКОРОСТЬ ПОТОКА ЧАСТИЦ ОПРЕДЕЛЯЕТ ПРОИЗВОДИТЕЛЬНОСТЬ.

Вы можете научить их всему, особенно истине. Но никогда не просите их решать.

Таким образом, сила организации, ее область деятельности и сфера влияния - все регулируется скоростью потока, как внутри, так и из организации!

С помощью процессинга, проходя ступени вверх, этот человек вскоре начнет видеть, присутствовать, понимать и решать. И она определенно решит, что она - саентолог, так как это в любом случае — правда!

И частицы организации внутри или вне ее (реклама, книги, люди, деньги) текут настолько быстро, насколько они избавлены от самостоятельных, несогласованных решений.

Пример: Линия потока может идти к А или В. Если инструкция не говорит: "Если это выше 80, то это идет к А. Если это ниже 80, то идет к В", эта частица становится предметом решения, которое не включено в инструкцию, и поток останавливается.

Это новая административная технология.

Вы можете иметь множество вариантов выбора на линии связи или движения, но ни один не может быть случайно сделанным выбором отдельным человеком в этот момент. Поток остановится, не потому что решение неверное, а потому что в следующей точке на потоке не знают, что он действительно есть, а поэтому не смогут справиться с ним, замедляя или останавливая его, чтобы обдумать.

Вы увидите, что мы теперь сведем на нет все просьбы о выборе во всем продвижении услуг и в направлении публики в организации. Если мы будем делать так, то мы будем прекрасно преуспевать.

Организация, полная точек, в которых принимаются индивидуальные решения, неохваченная взаимопониманием внутри группы, является вовсе не организацией и будет терпеть неудачу. Эта группа отдельных людей, работающих на с перекрестными целями - каждый человек в порядке, но совместная сила "организации" является такой, как у одного человека в состоянии беспорядка.

А когда еще публику просят решить придти в организацию, полную индивидуальных решений, вы получаете полный крах.

Новая организующая схема преодолевает все это. В ней есть выбор, запланированный политикой, оргсхема и формула. Поэтому она может расти, в ней будет просто работать, и она будет оставаться хорошим местом, пока кто-либо не внесет несколько точек решения, которых нет на схеме. Результатом будет остановка потока, не будет движения, не будет денег, не будет организации.

Существует еще более глубокий основной принцип работы в организации. Он действительно потрясающий.

Никогда не вставляйте "точки случайных индивидуальных решений" в схему. Это мораль.

Вы не можете получить поток без согласия. Проверьте ваш треугольник АРО — и вы увидите, почему.

Тогда весь персонал сможет просмотреть и легко увидеть, что и где решается.

Вот почему у организации не будет потока частиц, когда у нее отсутствует или не сформирована политика.

Точка, где принимается множество решений, может обеспечить работу только, если все решения, которые должны приниматься, уже всем известны. Возьмем коммуникатора. Он должен принимать много "решений", которые известны заранее. В какую корзинку поместить какую записку? Вот простое многовариантное решение, при условии, что организующую схему лекго прочитать, и персонал понимает ее и выполняет работу на своем посту. Линия останавливается, когда посты пересекаются или когда с ними не справляются, или при "точке индивидуальных решением", которое не известно персоналу.

Вот почему любая согласованная политика лучше, чем индивидуально решаемые вопросы на поточных линиях.

Это было основной проблемой при разработке организующей схемы 1965 года. В первую очередь даже мой собственный пост был скорректирован для того, чтобы принимались известные решения. Любой пост на схеме точно такой же. И это было все выработано. Это вообще нельзя было выработать, пока я не нашел некоторые наиболее фундаментальные формулы этой физической Вселенной. Тип применяемой модели сохранял одну организацию в течение 80 триллионов лет, верите этому или нет. И к этому было добавлено несколько основополагающих законов, которые были пропущены этой группой, и это стало причиной их окончательного распада. Она не могла корректировать себя!

Это не значит, что люди не могут решать в организациях. Они могут. Но когда штатный сотрудник принимает индивидуальное решение, не согласующееся с инструкциями, поток останавливается.

В действительности, оргсхема нас не изменила радикально, поскольку все наши обычаи в ней действуют.

Таким образом, все линии потоков и движения частиц, включая людей, деньги и послания, будут проходить гладко и быстро только до тех пор, пока решения, которые могут быть приняты, являются также частью общей политики и являются простыми решениями.

Но она будет двигаться и процветать до тех пор, пока решения, которые должны быть приняты, уже известны. Пример: Чек оспорили: решение - задепонировать сумму на резервном платежном счету и затем выплатить по уже верному чеку правильную сумму. Пример: Инструкция указывает студентам быть одетыми в голубое. А они, по-видимому, одеты в форму аквамаринового цвета, а не голубого. Доложите об этом со всеми подробностями в отдел докладов и инспекций. Отдел инспекций и докладов инспектирует и докладывает в офис ЛРХ, и инструкция везде уточняется. Теперь мы можем разобраться с формой аквамаринового цвета студентов или увидеть, что Офису Оценки запрещено надевать солнцезащитные очки при проведении оценки! А когда инструкция уточняется, мы придерживаемся известной инструкции, пока она не уточнится.

ТОЛЬКО СКОРОСТЬ ПОТОКА ЧАСТИЦ ОПРЕДЕЛЯЕТ МОЩНОСТЬ.

По правде, образец оргсхемы 1965 года, когда на посты набраны люди, дает всем шляпы с маршрутами, и поэтому "решения" уже видимы. Если поток загромождается, или корзинка заполняется, или появляются затруднения, то мы получаем перегрузку или отсутствие кого-либо, или внедрены "точки индивидуальных решений".

Таким образом, сила организации, ее сфера влияния и область деятельности - все определяется скоростью потока, как внутри, так вне организации!

Далекая от отказа кому-либо в селф-детерминизме, схема 1965 года встречается вздохами облегчения. Даже я был рад выполнять мою собственную работу по ней. В комнате стало светло, когда я осознал: "Вот здорово! Это то, что каждый пытается сделать для меня: позволить мне принимать индивидуальные решения."

И частицы организации внутри или вне ее (реклама, книги, люди, деньги) текут настолько быстро, насколько они свободны от самостоятельных несогласованных решений.

Что-то кладется в чью-то корзинку на линиях и это "передается" по линии и действует на линиях. Никто не может внести свои решения на линии без того, чтобы это ему не вышло боком. Постулат и решение слишком близки сущности тетана! Это путает его и заставляет чувствовать личный удар от линий связи, когда он должен заново принимать каждое решение. Если решение уже там, в А или в В, тогда он может направлять своими "руками", не самим собой. Если он всегда заново и случайно решает, он окончательно сведет на нет линии связи и покинет пост! Тетан может выполнять большой объем действий до тех пор, пока он не должен принимать странные или свежие решения по каждому действию. Мы можем выделить в организации того, кто принимает новые персональные решения, т. к. тот человек вынужден приносить каждую из своих записок персонально. (Мы называем это "доставкой тела"). Он направляет также и себя! Только курьер связи, который знает только о том, кто и где находится, может сделать это благополучно, так как его решения известны заранее. Таким образом, он может двигаться по линиям безнаказанно. Заметьте, что он тогда только останавливается, когда он должен вычислять того, кто и куда сейчас ушел, почему ему об этом не было сообщено! С другой стороны, курьер связи мог бы проходить через огонь и воду безнаказанно без остановок, если было бы известно, кто где находится. Таким образом, персонал, занимающийся инспекциями, не может также заниматься связью, не сходя наполовину с ума. Но персонал инспекций с указанием курьера, кого и где искать, может двигаться также быстро! Они (персонал инспекций и персонал связи) обладают совершенно различными заранее известными решениями, которые им надо принимать. И тот и другой - о том, "кто и где". Но информация о том, "кто и где" для персонала по связи - это место связи с известным человеком. А для персонала по инспекциям, "кто и где" состоит из типов того, "кто", и докладов о том, "где". Цели различны. Персонал по связи смотрит, к кому и куда, - и поставляет. Персонал по инспекциям видит, что и узнает, "к кому" и "куда" и докладывает. Остальной персонал должен знать, какие решения эти двое будут принимать. Остальной персонал видя заторы движения, будет чувствовать себя спокойно, если заранее известно, что коммуникатор посылает стажера для помощи в расчистке затора. Также, видя область замешательства, остальной персонал не будет беспокоится по этому поводу, если известно, что инспектор появляется и узнает, что к чему, и точно докладывает об этом точно для того, чтобы было принято заранее известное решение. Таким образом, персонал, обученный образцами решений, которые будут приниматься различными отделами, только заявляет, когда какой-нибудь новичок помещает работу кого-то другого на их линии, или передает дело инспектору, отвечающему за порядок, когда преклир привел на сессию воющего бульдога. Вещи становятся предсказуемыми. Человек видит увеличение роста движения, он знает, что появится стажер. Человек видит, что студент уходит с курса, он знает, что появится инспектор. Человек может жить в предсказуемой обстановке. Он становится нервным только в присутствии непредсказуемых решений. Хотите знать, почему судьи делают людей нервными? Кто может предсказать решение суда? Кто может точно предсказать чувства человека к человеку за одно и то же преступление? Не известно, что делает людей глупыми. Роль знания в том, "какое принять решение в данной ситуации?"

Пример. Линия потока может идти к А или В. Если инструкция не говорит: «Если это выше 80, то это идет к А. Если это ниже 80, то идет к В», тогда эта частица становится предметом решения, которое не предусмотрено инструкцией, и поток останавливается.

Только новое знание всеобщих законов сделало возможным создать такой образец организации, чтобы ее решения были затем основными для каждого человека и физической вселенной, в которой мы живем. Нам нужно только избегать драматизаций, реактивного банка, чтобы овладеть многим.

Вы можете иметь множество вариантов выбора на линии связи или на линии движения частиц, но ни один не может быть случайным выбором, сделанным отдельным человеком в определенный момент. Поток остановится — не потому что решение неверное, а потому что в следующей точке на потоке не знают, что он действительно представляет собой, а поэтому не смогут справиться с ним, кроме как замедляя или останавливая его, чтобы обдумать.

Организация, полная мест, в которых принимаются индивидуальные решения, не охваченные взаимопониманием всей группы, является вовсе не организацией и будет терпеть неудачу. Это группа отдельных людей, работающих с противоречивыми целями — каждый человек в порядке, но совместная сила «организации» является такой, как у одного человека в состоянии замешательства!

А когда еще и публику просят решить прийти в организацию, в которой полно индивидуальных решений, вы получаете полный крах.

Новая организующая схема преодолевает все это. По ней возможности выбора определены инструкциями, формами и формулами. Поэтому она может расти, в ней будет легко работать, и она будет оставаться веселым местом, пока кто-либо не внесет несколько точек решения, которых нет на схеме. Результатом будет остановка потока, не будет движения, не будет денег, не будет организации.

Никогда не вставляйте «точки случайных индивидуальных решений» в схему. Это мораль.

Тогда весь персонал сможет просмотреть и легко увидеть, что и где решается.

Точка, где принимается множество решений, может работать только при условии, что все решения, которые должны приниматься, уже всем известны. Возьмем коммуникатора. Он должен принимать много «решений», которые известны заранее. В какую корзинку поместить какое сообщение? Вот простое многовариантное решение, при условии, что организующую схему легко прочитать, и персонал понимает ее и выполняет работу на своем посту. Линия останавливается, когда посты пересекаются или когда с ними не справляются, или в «точке индивидуальных решений», которые трудно узнаваемы для персонала.

Это было основной проблемой при разработке организующей схемы 1965 года. Даже в мой собственный пост впервые была внесена необходимость принятия узнаваемых решений. Любой пост на схеме такой же. И все было разработано. Это вообще нельзя было бы разработать, пока я не нашел некоторые наиболее фундаментальные формулы этой вселенной. Этот тип применяемой модели сохранял одну организацию в течение 80 триллионов лет — хотите верьте, хотите нет. И к этому было добавлено несколько основополагающих законов. Они были пропущены этой группой, что и привело к ее окончательному распаду. Эта группа не могла корректировать себя!

В действительности, оргсхема не изменяет нас радикально, поскольку все наши обычаи в ней тоже задействованы.

Но она будет продвигаться и процветать до тех пор, пока решения, которые должны быть приняты, уже известны. Пример. Чек оспорили - решение: задепонировать сумму на Резервном платежном счете и затем выплатить по верному уже чеку правильную сумму. Пример. Инструкция указывает студентам быть одетыми в голубое. Но они, по-видимому, одеты в форму аквамаринового цвета, а не голубого. Доложите об этом со всеми подробностями в отдел инспекций и докладов. Отдел инспекций и докладов инспектирует и докладывает в офис ЛРХ, и инструкция везде уточняется. Теперь мы можем разобраться со студентами в аквамариновой одежде или будем следить за тем, чтобы офис оценки не нарушал запрет надевать солнцезащитные очки при проведении оценки! А когда инструкция уточняется, мы придерживаемся известной инструкции, пока она не уточнится.

Честно говоря, образец оргсхемы 1965 года, когда на посты набраны люди, дает все направляющие шляпы, и поэтому «решения» уже видимы. Если поток загромождается, корзинка заполняется или появляются затруднения, то мы имеем дело с перегрузкой или чьим-то отсутствием, или внедрением «точек индивидуальных решений».

Далекая от того, чтобы отказать кому-либо в само-определённости, схема 1965 года встречается вздохами облегчения. Даже я был рад выполнять мою собственную работу по ней. Комната и та оживилась, когда я осознал: «Вот это да! Это то, что каждый пытается сделать для меня: сделать меня местом принятия индивидуальных решений».

Человек ставит свою корзинку и кладет свои «руки» на линии и действует на линиях. Никто не вносит свои решения на линии, потому что тогда линии наносят ему удар! Постулат или решение слишком близки сущности тэтана! Это путает его, и он лично чувствует удар от общения, когда он должен заново решать в каждом случае. Если решение А или В уже в линии, тогда он может его отправлять своими «руками», а не самим собой. Если он всегда заново и случайно решает, то в конечном счете линия связи унесет его самого вниз и он покинет пост! Тэтан может выполнять большой объем действий до тех пор, пока он не должен будет принимать странных или свежих решений по каждому действию. Мы можем выделить в организации того, кто принимает свежие индивидуальные решения в тот момент, когда этот человек приносит каждую из своих записок лично. (Мы называем это «доставкой тела»). Он направляет также и себя! Только курьер связи, который занимается только вопросами о том, кто и где находится, может сделать это благополучно*вп: удачно, так как его решения известны заранее. Таким образом, он может двигаться по линиям без вреда для себя. Заметьте, что он только тогда останавливается, когда он должен установить, кто и куда сейчас ушел и почему ему об этом не сообщили! Иначе курьер связи мог бы не останавливаясь проходить через огонь и воду без вреда, пока он знает, кто где находится. Таким образом, персонал по расследованиям не может заниматься также и связями, не сходя наполовину с ума! Но персонал по расследованиям с указанием курьера о том, «кого и где искать», может двигаться также быстро! Они (персонал по расследованиям и персонал связей) должны принимать совершенно разные заранее известные решения. И тот, и другой — о том, «кто и где». Но информация о том, «кто и где» для персонала по связи — это место связи с известным человеком. А для персонала по расследованиям «кто и где» состоит из типов того, «кто», и докладов о том, «где». Цели различны. Персонал по связям интересуется тем, к кому и куда, — и поставляет. Персонал по расследованиям устанавливает «что», выясняет «кто» и «где» и докладывает. Остальной персонал должен знать, какие решения эти двое будут принимать. Остальной персонал, видя заторы движения, будет чувствовать себя спокойно, если заранее известно, что коммуникатор посылает стажера для помощи в расчистке затора. Также, видя где-то замешательство, остальной персонал не будет беспокоиться по этому поводу, если известно, что появится инспектор и узнает, что к чему; он аккуратно доложит об этом замешательстве для того, чтобы было принято предсказуемое решение. Таким образом, персонал, обученный по образцу решений, которые будут приниматься различными отделами, только уведомляет, когда какой-нибудь новичок помещает работу кого-то другого на их линии, или передает дело инспектору, отвечающему за порядок, когда преклир привел на сессию воющего бульдога. Вещи становятся предсказуемыми. Человек видит увеличение потока движения, и он знает, что появится стажер. Человек видит, что студент удирает, и он знает, что появится инспектор. Человек может жить в предсказуемой обстановке. Он становится нервным только при наличии непредсказуемых решений. Хотите знать, почему в обывательских судах люди нервничают? Кто может предсказать решение суда обывателей? Кто может предсказать даже приговор двум разным людям за одно и то же преступление? Знания не делают людей глупыми. Часть знаний заключается в том, «какое решение надо принять в данной ситуации?»

Только обновленное знание всеобщих законов позволило создать такой образец организации, поскольку ее принципы являются основой каждого человека и вселенной, в которой мы живем. Нам нужно только избегать драматизаций реактивного банка, чтобы овладеть многим.