Если белку посадить в колесо, она будет бегать в этом колесе круг за кругом, круг за кругом. Она так и не достигнет никакой цели.

Когда белку помещают в колесо, она бежит по кругу, по кругу и по кругу. Она никуда не добегает.

Когда штатные сотрудники не знакомы с тем, как организовать что-либо, или не знают оргсхему или своих шляп, то они просто ходят и ходят по кругу, но так и не достигают никакой цели.

Когда люди в организации не знают организации или оргсхемы или шляп, они ходят по кругу, по кругу и по кругу и никуда не приходят.

Не производится никакого ценного продукта. Нет денег.

Тогда нет ценного продукта. Тогда нет денег.

Если имеется организация, которая не производит ценный продукт, знайте, что её сотрудники ходят и ходят по кругу и не достигают никакой цели.

Если у вас есть организация, в которой нет ценного продукта, то вы знаете, что люди там ходят по кругу, по кругу и по кругу и никуда не приходят.

Эти сотрудники являются администраторами-сквирелами.

Они нарушают административную технологию.

Существуют правильные методы управления группой. Именно этот факт чаще всего упускают из виду те, кто пытается управлять группами.

Есть правильные способы руководить группой. Это тот факт, который люди, пытающиеся руководить группой, избегают чаще всего.

К тому же на каждое правильное решение может приходиться бесконечное множество неправильных решений.

Также на каждое правильное решение может быть бесконечное число неправильных.

Правильный путь узок, но надёжен. Неправильные пути широки, но все без исключения ведут в болото.

Правильный способ - это тропинка узкая, но твердая. Неправильные пути широкие, но они ведут в болото.

Вы могли бы «починить» радиоприёмник, ударив по нему кувалдой, засунув в него ручную гранату или выбросив его из окна 155-го этажа. Число неправильных способов «починки» радиоприёмника может быть бесконечным.

Вы можете "выключить" радио, ударив его кувалдой, положив в него ручную гранату или выбросив его из окна 115-го этажа. Количество неправильных способов, которыми вы могли бы "выключить" его, будет бесконечным.

Или вы могли бы найти то, что сломалось, и заменить неисправную деталь или починить её.

Либо вы можете найти, что с ним не в порядке, и заменить деталь или правильно починить.

Различие между неправильным и правильным способом заключается в том, что приёмник, к которому применили неправильное «решение», не работает.

Разница между правильным и неправильным способами - это то же радио, неправильно "решенное", которое не работает. Радио, "решенное" правильно, работает.

Приёмник, к которому применили правильное решение, работает.

Таким образом, проверка правильности или неправильности пути - работает радио потом или нет.

Следовательно, критерий правильности данного способа состоит в том, заработало ли радио или нет.

Это основная проверка всех административных решений. РАБОТАЛИ ЛИ ОНИ?

Это основной критерий для всех административных решений. РАБОТАЮТ ЛИ ОНИ?

Когда опытные люди, работающие в соответствии с основной теорией, разрабатывают метод управления ситуацией, благодаря которому можно справиться с ситуацией в установленном порядке – в таком случае мы имеем СТАНДАРТНОЕ АДМИНИСТРАТИВНОЕ ДЕЙСТВИЕ.

После того как опытные люди, исходя из базовой теории, разработали методику улаживания какой-либо ситуации, с помощью которой теперь можно регулярно улаживать эту ситуацию, у нас есть СТАНДАРТНОЕ АДМИНИСТРАТИВНОЕ ДЕЙСТВИЕ.

Когда возникает такая ситуация, мы применяем такое решение, и урегулируем вопрос.

Когда возникает такая ситуация, мы применяем это решение, и вопрос улаживается.

Работало ли решение? - вот проверка.

Критерий состоит в том, работает ли это решение?

Решения, которые работают и, следовательно, применяются в установленном порядке для управления ситуацией, к которой они применяются, далее называются СТАНДАРТНОЙ АДМИНИСТРАТИВНОЙ ТЕХНОЛОГИЕЙ.

Решения, которые работают и поэтому регулярно используются для улаживания той ситуации, к которой они относятся, называются в таком случае СТАНДАРТНЫМ АДМИНОМ.

Множество этих правильных решений используется в СТАНДАРТНОЙ ОРГАНИЗАЦИИ. Оргсхемы, шляпы, линии связи, центры связи, корзины, формы посланий, направляющие формы, проверки, действия по продвижению материалов и услуг на рынок, центральный файл, направление клиентов или посетителей, сбор доходов, оплата счетов, инвентаризация, подготовка финансовых отчетов, руководство неопытными сотрудниками, обучение людей работать с материалами и правильно заменять их, исправление или улучшение способностей персонала, коррекция формы организации, инспекция, проверка и удаление плохих продуктов, осуществление контактов и направление публики, набор и использование внештатных представителей и продавцов, обеспечение услуг публике, следование первоначальной и основной технологии, урегулирование отношений с конкурентами и оппозицией и приведение организации к общим стандартным действиям.

Множество этих правильных решений используется в области СТАНДАРТНОЙ ОРГАНИЗАЦИОННОЙ ДЕЯТЕЛЬНОСТИ. Оргсхема; шляпы; коммуникационные линии; коммуникационные центры; коммуникационные корзины; формы посланий; направляющие формы; инспекции; действия по продвижению; ведение центрального файла; работа с клиентами и посетителями; продажи; сбор денежных поступлений; оплата счетов; инвентаризация; составление финансовых отчётов; работа с сырьём; обучение людей тому, как работать с материалами и правильно изменять их; коррекция и повышение уровня компетентности персонала; коррекция формы организации; проведение инспекций и проверок в отношении неудачных продуктов и принятие мер по их исправлению; контакты с публикой и приобщение её к данному движению; подготовка и использование внештатных распространителей и продавцов; предоставление услуг публике; поддержание связи с первоначальной и основной технологией; решение проблем, связанных с конкурентами и оппозицией; общее руководство организацией – для всего этого имеются стандартные действия.

Теперь, бегло просмотрев набросок выше, вы видите, что вы столкнулись с самыми сложными местами 21 отдела 7 отделения оргсхемы.

Теперь, взглянув на приведённый выше примерный список, вы увидите, что мы охватили основные функции, имеющиеся на оргсхеме, состоящей из 7 отделений и 21 отдела.

Каждое является стандартным решением затянувшихся или повторяющихся проблем.

Каждая функция является стандартным решением постоянных и периодически возникающих проблем.

Каждое содержит множество стандартных решений повторяющихся проблем, связанных с ними.

Каждая содержит многочисленные стандартные решения для периодически возникающих проблем, связанных с этими функциями.

В основе всего этого лежит основная теория, а вокруг - выживание и потенциальный успех.

В основе всего этого лежит базовая теория, и это сопровождается выживанием и возможностями для достижения успеха.

Разница между успешно продвигающейся организацией с жизнерадостным и заинтересованным персоналом и хромающей картиной - в стандартной и нарушенной административной технологии.

Различие между успешной, жизнеспособной организацией с радостными сотрудниками, о которых заботятся, и организацией, где дела идут кое-как, заключается в стандартном и сквирельном администрировании.

Если стандартная административная технология успешна, то почему бы ее иногда не использовать?

Если стандартный админ приносит успех, то почему же иногда он не используется?

Во-первых, данные должны существовать, быть доступными и известными.

Во-первых, информация должна существовать, быть доступной и известной.

Далее данные должны быть использованы.

Затем, информацию необходимо использовать.

На первый взгляд они могут показаться настолько четкими, что не могут считаться неверными. Но позже следует быть внимательным.

На первый взгляд это может показаться настолько очевидным, что тут невозможно сделать что-нибудь не так. Но следует посмотреть немного дальше.

Некто имеет дело с непостоянной величиной, именуемой человеком. Он работает в мире, наполненном шумом и конфликтами.

Мы имеем дело с переменной величиной, которая называется «человек».

Некоторые личности не хотят, чтобы группа или организация преуспевала (см. БОХС от 28 ноября 70, ПСИХОЗЫ). Эта проблема была столь значительна среди людей, что все исторические культуры - каждая как организация - погибли. Примерно от 10 до 20% человечества, по общим соображениям, из этой категории.

Мы работаем в шумном мире, полном конфликтов.

В этом мире легче разрушить, чем построить. Тем не менее, выживание форм жизни зависит от созидания.

Определённые личности не хотят, чтобы группа или организация добивались успеха (см. БОХС от 28 ноября 1970, серия «К/С» 22, «Психоз»). В человеческом обществе масштабы этой проблемы настолько велики, что все существовавшие в истории культуры (а каждая из них являлась организацией) погибли.

Чтобы преодолеть это, человек разработал технологию и способ сотрудничества, известный как организация.

Примерно 10-20 процентов всех людей, по грубой оценке, относятся к категории подобных личностей.

Силы физической вселенной можно провести по каналам и использовать только по технологии.

В этой вселенной легче разрушать, чем созидать. Однако выживание форм жизни обусловливается созиданием.

Силы, присущие формам жизни, могут пройти только там, где они обозначены как каналы и не перепутаны.

Чтобы справиться с этим противоречием, человек разработал технологию и создал то объединение усилий, которое известно как организация.

Следовательно, чтобы продвигаться, группа должна иметь технологию, доступную и известную ей. А затем использовать ее.

Силы физической вселенной могут быть направлены в определённое русло и использованы только с помощью технологии.

С помощью этого человек получает согласие и урегулирование, необходимое для того, чтобы выполнять работу в группе и производить продукт, который приносит успех.

Силы, заложенные в формах жизни, могут преуспеть только тогда, когда они направлены в определённое русло и скоординированы друг с другом.

Поэтому, чтобы достичь успеха, у группы должна быть в наличии технология, которую она использует, и группа должна знать эту технологию. И затем использовать её.

Когда член группы имеет данные, препятствием для их использования может быть его собственное несогласие с тем, чему группа следует, или, что чаще встречается, его неспособность противостоять обстоятельствам.

В результате мы получаем согласие и скоординированность, необходимые для создания групповой деятельности и производства, что приводит к успеху.

ПРИМЕР: Два члена группы ссорятся. Третий член группы пытается это уладить. Если он даже знает технику (правило третьей стороны), его собственная неспособность предъявить требования людям ведет к неудаче в использовании правильного решения, и он отступает.

Отступая, он придумывает какое-нибудь избегающее проблемы нестандартное "решение", такое как выгнать их.

Когда член группы располагает информацией, то препятствием к её использованию будет его собственное несогласие с тем, чтобы группа достигла успеха или, чаще, его неспособность конфронтировать то, что происходит.

Он нарушил административную технологию.

ПРИМЕР. Два члена группы ссорятся. Третий член группы пытается уладить это. Хотя он и знает соответствующую методику (закон третьей стороны), его собственная неспособность конфронтировать людей не позволяет ему применить правильное решение, и он отступает.

ПРИМЕР: Машинное оборудование в плохом состоянии. Оно изношено до такой степени, что вскоре перестанет работать. Механики просят денег на ремонт. Менеджер завода, к сожалению, не может осмотреть оборудование - он не только "не знает ничего о нем", но оно пугает его. Он не намерен платить за полный ремонт, отклоняясь от идеальной картины. Он просто лелеет неопределенную мечту о том, что будет изобретен новый тип. Он ничего не делает. Эксплуатация машинного оборудования теперь стоит больше, чем его продукция. Завод терпит неудачу. Менеджер завода нарушил административную технологию.

Отступая, он придумывает какое-нибудь нестандартное «решение», вызванное неспособностью конфронтировать – например, уволить их.

Таким образом, мы имеем следующие причины провала:

Он стал администратором-сквирелом.

1. Тайное желание разрушать

ПРИМЕР. Оборудование на заводе износилось до такой степени, что скоро остановится. Механики вымаливают деньги на ремонт. Руководитель завода, к сожалению, не может конфронтировать механизмы – он не только «ничего не знает о них», он боится их. Он не планирует финансирование полного ремонта, чтобы постепенно вернуть оборудование в состояние, соответствующее идеальной картине. Он просто тешит себя призрачной надеждой на то, что будет изобретён новый тип оборудования. Он ничего не делает. И теперь эксплуатационные расходы на оборудование превышают стоимость производимой на нём продукции.

2. Несуществование технологии

Завод разоряется. Руководитель завода был администратором-сквирелом.

3. Недоступность технологии

Таким образом, имеются различные причины неудач:

4. Игнорирование технологии, даже когда она доступна

1. Скрытое желание разрушать.

5. Неуспех в применении технологии, даже когда она доступна и известна, вызван тем, что наличие ее не может поставить лицом к лицу людей или рассматриваемую часть физической вселенной, или не делает этого.

Существование какой-либо или всех этих вещей приводит группу к нарушению технологии управления.

Природные катаклизмы, политические или социальные катастрофы или перевороты - это еще две группы причин, которые могут привести к неуспеху, даже если их можно планировать и до какой-то степени управлять ими. Их возможность в будущем также должна рассматриваться, чтобы избежать ее.

С любой преуспевающей организацией будут сражаться все мыслимые общественные правители или враги. Это то, что можно преодолеть без усилий. Способность противостоять раскрывает то, что для этих двух групп существуют стандартные административные действия.

Наличие любой из этих причин приводит группу к сквирельному администрированию.

Таким образом, администратор или члены персонала, даже если технология группы доступна и известна, должны быть способны противостоять беспорядкам и урегулировать беспорядки, которые могут встретиться и которые являются причиной увольнения и нарушения технологии.

Стихийные бедствия, а также политические или социальные катастрофы и потрясения являются двумя дополнительными факторами, которые могут привести к неудаче, но даже их можно учитывать при планировании, и даже их до некоторой степени можно контролировать. Для того чтобы избежать влияния этих факторов, возможность их появления в будущем также необходимо конфронтировать.

Даже эта ситуация неспособности противостоять и урегулировать может быть решена с помощью упражнений по третьей (групповой) динамике и упражнений по шестой динамике (физическая вселенная).

Любая успешная организация будет подвергаться нападкам со стороны так называемых руководителей общества или врагов. К этому надо относиться спокойно. Способность конфронтировать эти факторы приводит к пониманию того, что стандартные административные действия существуют и для них.

Упражнения могут быть применены для достижения общего осознания, противостояния и урегулирования шума и беспорядков, которые делают человека забывчивым и которые отталкивают и отгоняют человека от предполагаемых стандартных действий.

Таким образом, администратор или штатный сотрудник, даже располагающие технологией группы и знающие её, должны быть способны конфронтировать беспорядок и справляться с ним; подобный беспорядок может возникнуть, и он может спровоцировать отход от стандартных действий и принятие сквирельного решения.

Компетентность повышается у индивидуума и группы благодаря успехам.

Даже эта ситуация, при которой человек неспособен конфронтировать что-либо и справляться с этим, может быть разрешена с помощью упражнений по третьей динамике (динамике группы) и упражнений по шестой динамике (динамике физической вселенной).

Успехи приходят от предвидения ситуации и ее урегулирования.

Упражнения будут заключаться в практических занятиях, направленных на достижение общего осознания окружающего, а также на то, чтобы конфронтировать шум и беспорядок (и справляться с шумом и беспорядком), которые заставляют человека забыть о стандартных действиях или уводят его в сторону от совершения стандартных действий.

Стандартная технология управления является ключом к компетентности и успехам в организации.

Компетентность индивидуума и группы растёт по мере достижения успехов.

Источник успеха заключается в том, чтобы предсказать ситуацию и справиться с ней.

Стандартный админ является ключом к компетентности и к успехам организации.