Никто из сотрудников финансового офиса не может издавать приказы, финансовые директивы или рекомендации, которые каким либо образом уста навливают оргполитику, изменяют оргполитику или отменяют оргполитику, поскольку это может быть сделано только в инструктивных письмах по орг политике, должным образом утверждённых и опубликованных на тех линиях, которые имеют на это право.

Эсто должен быть подвижен. Он не должен «застревать» в какой-то одной точке отделения или организации.

Все такого рода приказы и все финансовые директивы настоящим отменя1 ются.

Под «застревать» имеется в виду, например, такая ситуация, когда вы день за днём ошляпливаете лишь одного сотрудника, позволяя при этом разваливаться целым отделам.

В решении финансовых вопросов нужно следовать только соответствующим образом опубликованным инструктивным письмам по оргполитике, и любые приказы, финансовые директивы и рекомендации должны лишь обеспечивать соблюдение существующей оргполитики.

Вот почему вы выполняете «короткие циклы» в той или иной области. Под этим подразумевается выполнение короткого цикла «начать-изменить-остановить», при котором вы ЗАВЕРШАЕТЕ то или иное действие.

Вот почему вы

а) проводите мгновенное ошляпливание,

б) добиваетесь производства,

в) даёте человеку изучить ИП, относящееся к его мини-шляпе,

г) добиваетесь производства,

д) даёте человеку изучить ещё одно ИП,

е) добиваетесь производства.

Производство является критерием, с помощью которого эсто определяет, добивается ли он успехов на своём посту.

Эсто работает со всей областью, выполняя индивидуально с каждым сотрудником короткие циклы, которые он может завершить.

Также эсто проводит тренировки со всей группой, шаг за шагом.

Здесь используется градиентная шкала. (Ознакомьтесь с ней, если вы не знаете, что это такое.)

Например, вы определили, что именно является основным продуктом для каждого сотрудника в отделении. Затем сделали что-то ещё. Затем добились, чтобы продукт каждого сотрудника был доведён до стадии, когда его можно обменять. Затем выполнили какие-то другие действия и т.д. и т. п.

Эти другие действия, выполняемые вами, заключаются в нахождении «почему» для области, в которой образовался затор, в улаживании ситуации, когда кто-то сбежал, или в выполнении любых других обязанностей эсто.

Но не надо в течение восьмидесяти двух часов проводить ошляпливание Джо, который потом не добивается успеха, в то время как все остальные остаются без всякого внимания.

ИСР будет постепенно уменьшаться, а производство будет расти, ЕСЛИ вы будете использовать короткие циклы.

Не «застревайте». «Я поработал в первом отделе и сейчас положение там улучшилось. В следующем месяце займусь вторым отделом» – это неправильный подход к делу.

Используйте короткие циклы. Внимание должно уделяться каждому штатному сотруднику индивидуально, также как и всей группе.

Если бы один человек был полностью ошляплен, а все остальные – нет, то они в любом случае просто скинули бы с него шляпу.

Не застревайте на терминале, который создаёт ИСР. Последовательность действий такова: инструктаж, креминг (усиленное обучение), переподготовка, увольнение.

Короткие циклы работают. Выполняя короткие циклы, вы получаете возможность выявить те области, в которых дела идут хорошо, и те, в которых дела идут плохо. Благодаря этому высокостаты получают вознаграждение.

Никогда не допускайте возникновения такой ситуации, когда администратор по продукту может сказать вам: «Я благодарен вам за то, что вы тратите столько сил на ошляпливание Оскара. Когда-нибудь, когда вы с этим закончите, дайте мне знать об этом. Тогда мне больше не нужно будет удерживать отделение от развала, и я снова смогу заняться производством своего продукта».

Постепенно вся группа начнёт добиваться успеха. Она прошла тренировки как группа в соответствии с оргсхемами. Она прошла ошляпливание: каждый сотрудник был ошляплен индивидуально в отношении одного продукта или по одному ИП.

Между тем вы работаете не покладая рук, чтобы внедрить оргсхему, ввести в курс дела новых сотрудников или найти «почему», которое так жаждет получить главный эсто.

Если эсто в течение двух дней не уделял внимания индивидуально какомуто штатному сотруднику, пусть даже совсем немного, то этот эсто «застрял».

Не застревайте!

Обеспечивайте наличие потока. Будьте подвижны.

Вы можете, вы знаете. И будьте также очень эффективны.