Есть только четыре разновидности того, что руководитель хочет иметь на своих входящих коммуникационных линиях.

Есть только четыре разновидности того, что руководитель хочет иметь на своих входящих коммуникационных линиях.

Вот они:

Вот они:

1. Информация

1. Информация

Он не хочет иметь:

Он не хочет иметь:

1. Требования решений.

1. Требования решений.

Требования решения всегда указывают на безответственность; люди хотят, чтобы руководитель делал ошибки; а руководитель может легко допустить ошибку, если его просят принять решение относительно далекого от него места действия, при этом имея недостаточно данных для того, чтобы принять правильное решение.

Требования решения всегда указывают на безответственность; люди хотят, чтобы руководитель делал ошибки; а руководитель может легко допустить ошибку, если его просят принять решение относительно далекого от него места действия, при этом имея недостаточно данных для того, чтобы принять правильное решение.

Под воплями в данном случае имеется в виду ненужные отклики на приказ. Это может доходить до совершенно дикой степени. Это не подтверждения, это комментарии или опровержения. Пример: приказ «Продавать кирпичи» получает ответ «Но кирпичи продавать трудно», или «Их, кажется, вчера уже продали». Эта болезнь характерна лишь для немногих сотрудников. Они не способны получить прямой приказ и стремятся стать не получателем его, а частью самой коммуникации. Это доходит до бессмысленных «Щас разберемся…» или «Я об этом позабочусь», когда руководитель только хочет узнать, делается это или нет. Послания или приказы в большинстве случаев удерживаются до завершения. Предполагается, что они прошли до места назначения, или что в случае их неполучения есть средства узнать об этом. Лишь немногие ситуации требуют подтверждения приказа по длинным линиям, и все они нужны тогда, когда есть сомнение в том, что получатель находится на месте.

Под воплями в данном случае имеется в виду ненужные отклики на приказ. Это может доходить до совершенно дикой степени. Это не подтверждения, это комментарии или опровержения. Пример: приказ «Продавать кирпичи» получает ответ «Но кирпичи продавать трудно», или «Их, кажется, вчера уже продали». Эта болезнь характерна лишь для немногих сотрудников. Они не способны получить прямой приказ и стремятся стать не получателем его, а частью самой коммуникации. Это доходит до бессмысленных «Щас разберемся…» или «Я об этом позабочусь», когда руководитель только хочет узнать, делается это или нет. Послания или приказы в большинстве случаев удерживаются до завершения. Предполагается, что они прошли до места назначения, или что в случае их неполучения есть средства узнать об этом. Лишь немногие ситуации требуют подтверждения приказа по длинным линиям, и все они нужны тогда, когда есть сомнение в том, что получатель находится на месте.

Что касается «невозможностей», руководитель редко приказывает выполнить невозможное, и обыкновенно консультируется с людьми, прежде чем выпускать приказ. Постоянный ответ «Как я могу это сделать?» означает «Я не хочу этого делать». Я отлично выучил этот урок. Человек А на посту постоянно заявлял мне о невозможностях, и я заменил его на человека Б. Тот, получая те же самые приказы, открыл мне, что эту работу можно выполнять, поскольку Б, находясь на том же самом посту и получая те же самые приказы, никогда не говорил мне о невозможностях, и его работа на самом деле выполнялась.

Что касается «невозможностей», руководитель редко приказывает выполнить невозможное, и обыкновенно консультируется с людьми, прежде чем выпускать приказ. Постоянный ответ «Как я могу это сделать?» означает «Я не хочу этого делать». Я отлично выучил этот урок. Человек А на посту постоянно заявлял мне о невозможностях, и я заменил его на человека Б. Тот, получая те же самые приказы, открыл мне, что эту работу можно выполнять, поскольку Б, находясь на том же самом посту и получая те же самые приказы, никогда не говорил мне о невозможностях, и его работа на самом деле выполнялась.

Энтэта означает — приукрашивание докладов. Данные есть данные. Это не мнения. Данные, а не энтэта, порождают действие. Энтэта ничего не делает, кроме обрезания линий.

Энтэта означает — приукрашивание докладов. Данные есть данные. Это не мнения. Данные, а не энтэта, порождают действие. Энтэта ничего не делает, кроме обрезания линий.

Закупорка линий руководителя — дело серьезное. Результатом этого становится обрезанная линия. Когда персонал закупоривает линии к руководителю, следствием этого становится торможение всей организации. Потеря времени и терпения руководителя разрушает гармонию, распространение и доход.

Закупорка линий руководителя — дело серьезное. Результатом этого становится обрезанная линия. Когда персонал закупоривает линии к руководителю, следствием этого становится торможение всей организации. Потеря времени и терпения руководителя разрушает гармонию, распространение и доход.

Зависимость от руководителя во второстепенных вопросах гарантирует закупорку линий и неоправданные расходы. Роль руководителя состоит в планировании и исполнении действий, и координации деятельности. Для того, чтобы этого добиться, он побуждает людей выполнять свою работу и устанавливает общий план действия. Только руководитель может натягивать линии, координировать деятельность и устранять закупорки, мешающие работать. Глупостью является требование от руководителя принимать решения за тех, кто непосредственно имеет дело с конкретной областью деятельности.

Зависимость от руководителя во второстепенных вопросах гарантирует закупорку линий и неоправданные расходы. Роль руководителя состоит в планировании и исполнении действий, и координации деятельности. Для того, чтобы этого добиться, он побуждает людей выполнять свою работу и устанавливает общий план действия. Только руководитель может натягивать линии, координировать деятельность и устранять закупорки, мешающие работать. Глупостью является требование от руководителя принимать решения за тех, кто непосредственно имеет дело с конкретной областью деятельности.

ИНФОРМАЦИЯ:

ИНФОРМАЦИЯ:

Когда член организации выполняет нечто важное, после этого он всегда должен уведомлять об этом факте руководителя. Предпринимать действия в рамках собственной роли в организации — совершенно нормально. Но сохранять это в тайне — ненормально.

Когда член организации выполняет нечто важное, после этого он всегда должен уведомлять об этом факте руководителя. Предпринимать действия в рамках собственной роли в организации — совершенно нормально. Но сохранять это в тайне — ненормально.

1. Сделайте это.

1. Сделайте это.

2. Сообщите об этом правильным людям и руководителю, используя коммуникацию с соответствующей данному случаю скоростью. Точно также, руководитель обязан информировать людей о своих целях и планах и, если он делает нечто важное для других, он обязан сообщить об этом. Капитан, сообщающий команде, как проходит действие, предотвращает множество нервных срывов и лишних движений.

2. Сообщите об этом правильным людям и руководителю, используя коммуникацию с соответствующей данному случаю скоростью. Точно также, руководитель обязан информировать людей о своих целях и планах и, если он делает нечто важное для других, он обязан сообщить об этом. Капитан, сообщающий команде, как проходит действие, предотвращает множество нервных срывов и лишних движений.

Второстепенные наймы и увольнения в отделении уполномоченными на то людьми, всегда должны сопровождаться уведомлением, по меньшей мере после такого факта. Первостепенные наймы и увольнения ключевого персонала должны одобряться старшим руководителем перед этим фактом, и само действие должно предприниматься только с разрешения этого старшего руководителя.

Второстепенные наймы и увольнения в отделении уполномоченными на то людьми, всегда должны сопровождаться уведомлением, по меньшей мере после такого факта. Первостепенные наймы и увольнения ключевого персонала должны одобряться старшим руководителем перед этим фактом, и само действие должно предприниматься только с разрешения этого старшего руководителя.

Например, увольнение, перемещение или увольнение секретаря ассоциации или организации — это дело правления. Назначать или увольнять глав отделений — дело исполнительного директора, только по рекомендации секретаря ассоциации или организации. Назначение, перемещение или увольнение заместителей или глав секций — дело секретаря ассоциации или организации. Назначение или увольнение другого персонала — дело главы отделения, но это всегда делается непременно с разрешения от вышестоящего на ступень начальника, с рассылкой информации об этом по всему пути вверх.

Например, увольнение, перемещение или увольнение секретаря ассоциации или организации — это дело правления. Назначать или увольнять глав отделений — дело исполнительного директора, только по рекомендации секретаря ассоциации или организации. Назначение, перемещение или увольнение заместителей или глав секций — дело секретаря ассоциации или организации. Назначение или увольнение другого персонала — дело главы отделения, но это всегда делается непременно с разрешения от вышестоящего на ступень начальника, с рассылкой информации об этом по всему пути вверх.

Постоянная финансовая информация, такая как мелкие вопросы рекомендательного совета, одобрение изменений и основных расходов — дело руководства. Мое собственное одобрение требуется только при необходимости крупных изменений оргполитики, расходов или при крайней срочности. Обычное финансовое планирование и рутинные действия гораздо лучше осуществлять на месте секретарю ассоциации или организации или директору бухучета. Я на самом деле нуждаюсь в информации о финансах. Но там, где я провел планирование и рекламу, и это было согласовано, дальнейшая работа с финансами проводится под эгидой моей власти, кроме крайних финансовых обстоятельств или крупных капитальных расходов, относящихся к этому месту. Вот это я хотел бы видеть на своих линиях. Если информация хронически блокируется, назначения и увольнения бессистемны, или организация становится неплатежеспособна, мое решение — заменить персонал. Если люди постоянно требуют от меня принятия решений, с которыми они вполне могли бы справиться самостоятельно, я опять же распознаю эти болезни и снова меняю персонал.

Постоянная финансовая информация, такая как мелкие вопросы рекомендательного совета, одобрение изменений и основных расходов — дело руководства. Мое собственное одобрение требуется только при необходимости крупных изменений оргполитики, расходов или при крайней срочности. Обычное финансовое планирование и рутинные действия гораздо лучше осуществлять на месте секретарю ассоциации или организации или директору бухучета. Я на самом деле нуждаюсь в информации о финансах. Но там, где я провел планирование и рекламу, и это было согласовано, дальнейшая работа с финансами проводится под эгидой моей власти, кроме крайних финансовых обстоятельств или крупных капитальных расходов, относящихся к этому месту. Вот это я хотел бы видеть на своих линиях. Если информация хронически блокируется, назначения и увольнения бессистемны, или организация становится неплатежеспособна, мое решение — заменить персонал. Если люди постоянно требуют от меня принятия решений, с которыми они вполне могли бы справиться самостоятельно, я опять же распознаю эти болезни и снова меняю персонал.

Если мы все понимаем, что нам надо, мы можем это сделать. Так давайте посмотрим на это, сделаем это и победим.

Если мы все понимаем, что нам надо, мы можем это сделать. Так давайте посмотрим на это, сделаем это и победим.