Если вы неверно определяете продукт для какого-либо поста, вы сбиваете шляпу с этого штатного сотрудника.
Пример. Определите дворнику такой продукт, как «хорошо построенный бизнес», и он будет главным эсто!
Несмотря на то, что все «продукты» «определены», у вас тут и там могут возникать какие-то неприятности. Для вас это будет большой тайной, пока вы не осознаете, что среди этих продуктов некоторые будут:
а. определены неверно;
б. в слишком малом количестве;
в. сформулированы не полностью;
г. являться действованием, а не тем, чем можно обладать;
д. такими, по которым не может быть выработана статистика.
Появится также небольшое количество сотрудников, расстроенных из-за плохого «рандауна продукта», и им нужно будет получать одитинг, чтобы это уладить (как правило, используют список L1C для нахождения пропущенного заряда в отношении «рандауна продукта» или то, что называется «зелёной формой», или даже список коррекции по прояснению слов).
С большинством сотрудников, вероятно, проблем не будет, так что это плюс. Но плохо проведённые рандауны сами по себе становятся «почему». Поэтому давайте посмотрим, как скорректировать рандаун.
По вопросам, давшим рид на Е-метре во время проведения ассесмента, должно быть проведено улаживание.
После того как это выполнено (сделан ассесмент и проведено улаживание), открывается возможность найти те «почему», которые требуется найти в соответствии с серией «Эсто» 13. Приведённые выше вопросы могут оказаться таким «почему» или его частью, но обычно это лишь признак того, что существует настоящее «почему», которое требуется найти в соответствии с ИП серии «Эсто» 13.
Но в любом случае с помощью данных вопросов корректируется «Рандаун продукта», и проводить эту коррекцию крайне важно.
Обычное установленное действие в отношении поста – это добиться того, чтобы человек перечислил на отдельных карточках, АБСОЛЮТНО ТОЧНО СФОРМУЛИРОВАВ, каждую шляпу, которую он носит или носил, какой бы незначительной ни была эта шляпа. Эти шляпы НЕ переписывают из какого-нибудь ИП. Это честный ответ на вопрос: «Какие шляпы вы в действительности носите?»
Такой перечень может содержать до 35-40 пунктов! Чем выше вы находитесь по командному каналу, тем больше может быть у вас таких шляп.
Проделав это для каждого сотрудника отделения, вы придёте к одному из следующих результатов:
Вы располагаете эти карточки на пустой оргсхеме, определив по содержанию записей, кому они принадлежат. Теперь у вас есть СУЩЕСТВУЮЩАЯ ОРГСХЕМА.
Следующее действие является совершенно отдельным действием.
Теперь в качестве образца вы берёте оргсхему 1965 года, или оргсхему из «Обзорного курса Флага для руководителя», или какую-нибудь другую оргсхему и смотрите, соответствуют ли функции имеющихся у вас «шляп» функциям, перечисленным на этой оргсхеме.
Вы приводите данные шляпы в соответствие с оргсхемой, чтобы охватить функции, которые отделение выполняет в действительности.
Вы дописываете карточки, для того чтобы охватить недостающие функции.
Вы размещаете эти новые карточки на оргсхеме.
Вы пишете на отдельной схеме функции отделения по отделам и согласно ИП ОХС от 8 ноября 1973ПА
Это даёт вам функции, необходимые для получения ожидаемых ЦКП. Данные функции приведут или не приведут к получению ЦКП.
Какие функции необходимы, чтобы получить ЦКП?
Набросав эти функции, вы получаете ОРГСХЕМУ ФУНКЦИЙ.
На основе оргсхемы функций вы можете теперь составить ОРГСХЕМУ НАЗВАНИЙ ПОСТОВ.
У каждого поста есть какие-то из этих функций. Функции, относящиеся к конкретному посту, должны принадлежать к одному общему типу.
Когда вы проделали это (в отношении секретаря отделения, организующего администратора отделения, эсто отделения и руководителей отделов), вы получаете ОРГСХЕМУ НАЗВАНИЙ ПОСТОВ.
Основная ошибка при внесении в оргсхему фамилий сотрудников состоит в том, что люди пытаются пойти простым путём и рядом с названием каждого поста поместить фамилию отдельного человека. Это приводит к тому, что вам «абсолютно необходимо» иметь отделение, состоящее из 100 сотрудников, хотя объём производства – человек 5!
Вы используете фамилии тех людей, которые есть в отделении СЕЙЧАС, и распределяете их так, чтобы охватить все функции и посты.
Заполнение постов проводится сверху вниз. НИКОГДА НЕ ЗАПОЛНЯЙТЕ ПОСТЫ СНИЗУ ВВЕРХ. И НИКОГДА НЕ ОСТАВЛЯЙТЕ НЕЗАПОЛНЕННЫМИ ПОСТЫ, КОТОРЫЕ НАХОДЯТСЯ МЕЖДУ ЗАПОЛНЕННЫМИ НИЖЕСТОЯЩИМИ И ВЫШЕСТОЯЩИМИ ПОСТАМИ.
Любая из этих ошибок превратит в настоящий хаос работу отделения; это серьёзные ошибки.
Сделав это, вы получите ОРГСХЕМУ С ЗАПОЛНЕННЫМИ ПОСТАМИ.
Теперь те перечни шляп, которые у вас есть, возможно, значительно отличаются от перечня шляп вашей оргсхемы с заполненными постами.
Возьмите карточки, где описаны шляпы, которые носили сотрудники, и попытайтесь разместить эти шляпы на вашей ОРГСХЕМЕ С ЗАПОЛНЕННЫМИ ПОСТАМИ.
Вы тотчас увидите «как на ладони», что не так с вашим продуктом, а в каком отношении, возможно, с ним всё в порядке.
У вас будет одно из перечисленного ниже:
Вы увидите, что схема, составленная на основе карточек с функциями шляп, которые написали сотрудники, обычно отличается от составленной вами оргсхемы с заполненными постами!
И ЭТО, ВОЗМОЖО, ЯВЛЯЕТСЯ ТЕМ «ПОЧЕМУ», ИЗ-ЗА КОТОРОГО ВЫ НЕ МОГЛИ ВЫПОЛНИТЬ «РАНДАУНЫ ПРОДУКТА»!
Шляпы не дают в итоге продукт. Или те действия, которые выполняются на самом деле, являются абсолютно непродуктивными.
Теперь вы видите это как на ладони.
Из-за чрезмерной педантичности вы можете разрушить работу отделения или организации, если уберёте выполняемую кем-либо ключевую функцию, которой НЕТ на оргсхеме с заполненными постами, но которая ПРИВОДИТ к получению продукта!
Недавно мы убрали регистратора, работающего на телефоне, потому что его пост не был предусмотрен оргсхемой и он «должен был быть начальником отдела регистрации, но не хотел». Когда его вынудили занять то место, которое положено, статистики тотчас рухнули!
Однако, когда это обнаружили и его приказали вернуть на прежний пост, статистики сразу же восстановились.
Не жонглируйте беспечно компонентами оргсхемы. Жонглируя шляпами, вы можете разрушить отделение или какое-либо подразделение.
Правило таково: НИКОГДА НЕ РАЗБИРАЙТЕ НА ЧАСТИ РАБОТАЮЩУЮ СТРУКТУРУ. НИКОГДА!
Вы можете создать что-то на её основе, оказать ей поддержку, ввести ещё одну структуру, аналогичную ей. Но её не трогайте!
Душа разрывается, когда строишь успешное, высокостатное отделение, на что уходят месяцы работы, а кто-то разрушает его деятельностью типа «музыкальные стулья», «музыкальные функции».
Поэтому всегда смотрите на статистики. А также смотрите на моменты, когда у этого отделения были высокие статистики в ПРОШЛОМ, в предшествующие годы, с тем чтобы понять, какова была организация этого отделения, когда оно было действительно высокостатным.
Самое лучшее, что вы можете сделать, – это восстановить ту, прежнюю структуру.
Но если ваше отделение или область деятельности является работающей структурой, которая действительно приводит к получению продукта, просто не трогайте её. Лучше изучите.
Если продукт не был прояснён должным образом, и дела подразделения идут неважно, то проделайте вышеуказанные упражнения по оргсхеме, чтобы посмотреть, в чём дело.
И, возможно, теперь вы поймёте, что у вас были не те продукты, которые нужно.
Если статистики вашего отделения или отдела низкие, постарайтесь привести отделение или отдел к стандартному виду. Стандартом является оргсхема Сент-Хилла 1965 года для большой организации. Та организация действительно работала! Большая часть оргполитики построена на её основе.
Но маленькая организация строится согласно ИД ЛРХ 49 Межд. от 9 декабря 1969 «Организационная программа № 1». И она может проходить через стадию организации, состоящей из 6 отделов, как в Лондоне, Лос-Анджелесе,
Вашингтоне в пору их расцвета (1956-1962). У них был ОХС, отделы регистрации, бухгалтерии, обучения, процессинга и отдел эффективности личности (публика).
Эти отделы выполняли все функции. Существовали секретарь ОХС и секретарь ассоциации. Но организационная программа № 1 постепенно замещает данную оргсхему такой оргсхемой, на которой есть человек, полностью отвечающий за работу с публикой.
Или же маленькая организация может превратиться в большую, начиная путь от организационной программы № 1 и следуя непосредственно к оргсхеме 1965 года.
Сейчас работают над тем, чтобы получить продукты, которые приблизительно названы в ИП ОХС от 8 ноября 1973ПА. Я говорю «приблизительно», поскольку продуктов может быть больше и их формулировка может быть уточнена.
Когда у вас сотрудники, носящие шляпы, будут производить подпродукты, которые необходимы для того, чтобы создавать ценные конечные продукты организации, вы получите эти ЦКП.
Возможно, вам потребуется скорректировать разработанную вами оргсхему с заполненными постами, для того чтобы получать ЦКП.
Помните, что у организации есть те сотрудники, которые имеются в наличии, плюс любые новые сотрудники, которых она может приобрести, плюс любые внештатные технические сотрудники, которых она может привлечь в штат.
ВАМ НЕОБХОДИМО СОСТАВИТЬ ОРГСХЕМУ ТАКИМ ОБРАЗОМ, ЧТОБЫ ПОЛУЧАТЬ ЦКП НЕМЕДЛЕННО, НЕМЕДЛЕННО, НЕМЕДЛЕННО.
Организация не может бездействовать в ожидании, когда в ней организуют работу. Она может погибнуть, если работа в ней останавливается только ради построения.
Поэтому вы ставите на посты имеющихся у вас людей для выполнения тех функций, которые должны быть выполнены.
Затем вы проводите прояснение продукта.
Вы проделываете это в направлении сверху вниз.
Вы проводите ОШЛЯПЛИВАНИЕ для того, чтобы сотрудники производили.
Нет ничего более важного, чем данный шаг.
Лёгкий способ это сделать – быстро выполнить два шага краткой формы по прояснению продукта в отношении КАЖДОГО сотрудника, начиная с вышестоящих.
Затем выполнить следующие два шага, каждый из них в отношении ВСЕХ сотрудников.
Если «рандаун продукта» уже проводили, но он не работает должным образом, скорректируйте его, используя вышеприведённый список.
Выполните два шага «рандауна продукта» для одного сотрудника и переходите к следующему сотруднику.
Самое большое упущение – это совсем не проводить прояснение продуктов.
Следующее по величине упущение – не проводить прояснение продуктов сверху вниз.
Следующее – не прояснять все продукты отделения, каждый раз выполняя два шага.
Следующее – не проводить немедленного прояснения продуктов с новыми людьми, приходящими в отделение.
Отделение может запутаться при наличии неверно определённых продуктов для шляп.
Поэтому, когда статистики снижаются или линии запутываются, под подозрение всегда попадает продукт.
Самое главное «почему», из-за которого не проясняются продукты, заключается в том, что ответственный эсто (в маленькой организации) или главный эсто не руководит своими эсто и не обучает их. Если главный эсто прислушивается к высказываниям типа «Я не умею работать с Е-метром», «У меня нет ТУ», «Она не позволяет мне себя ошляпить», «У меня есть непонятые слова по инструктивным письмам, поэтому я их не читаю» и если он не работает со своими эсто так, как работает тренер с темпераментной футбольной командой, продукты не будут прояснены.
Естественно, если не проведено прояснение продуктов ответственному эсто или главному эсто или если не проведено прояснение продуктов подчинённым эсто, эти эсто будут испытывать трудности в работе, из-за того что не будут знать, что им делать.
И опять-таки, вы снова и снова проводите прояснение продукта, выполняя каждый раз по два шага, в то время как между каждой парой шагов добиваетесь выполнения других действий.
Примером прояснения продуктов, которое дезорганизует работу, является пересечение шляп МАА при различных эсто.
МАА при главном эсто отвечает за график работы ШТАТНЫХ СОТРУДНИКОВ, за то, чтобы они начинали работать, за проведение для них упражнений и за их деятельность.
МАА при помощнике эсто несёт ответственность за подчинённых эсто.
Если их продукты не прояснены соответствующим образом, они будут беспомощно тыкаться туда-сюда и может казаться, что их посты не очень важны.
Возможно, у МАА при главном эсто имеется продукт типа «часы, эффективно проработанные каждым штатным сотрудником на своём посту». Один час работы каждого штатного сотрудника на посту является продуктом. Поэтому у МАА есть также что-то вроде функции, состоящей в заботе о благосостоянии, которая ведёт к меньшему продукту, а этот меньший продукт – к главному продукту. Например, «сотрудник в хорошей физической форме на данный день».
А это даёт другой меньший продукт, «сотрудник, который может спокойно работать в данный день». И так далее. Это не является ни перечнем продуктов, ни точной их формулировкой. Но вы видите, что все они согласуются между собой? Они являются статистиками, типичными для этики, поэтому в них есть время, так как они направлены на сохранение чего-то и измеряют выживание. Их нельзя было бы графически отобразить, не учитывая в них фактора времени. Эти статистики были бы неизменными.
МАА при эсто имеет продукт «этичный эсто на посту на данный день». У него есть меньшие продукты: «эсто, находящийся под защитой этики, или эсто, который может спокойно работать в данный день» и «эсто, которого обеспечили связью с ОХС». Видите, как согласуются продукты? Если эсто неэтичен, он не может находиться под защитой этики, потому что по нему могут ударить сверху.
Кроме того, у МАА при главном эсто – штатные сотрудники, а у МАА при эсто – подчинённые эсто, таким образом, помощь оказывают и тем и другим.
Так вот, если бы вы, прояснив продукт МАА при главном эсто, определили его как «работающий эсто», МАА при главном эсто сразу стал бы главным эсто! В то время как назывался бы «МАА при эсто». Он бы ничего не смог понять в работе своего поста.
Если бы у администратора по этике ОХС организации были те же самые продукты, что и у МАА при эсто (или, упаси господи, у всех троих были бы неверные продукты), целые области этики оказалась бы в организации упущенными и могла бы появиться неэтичность. У администратора по этике есть несколько продуктов, но, поскольку ОХС является производственным отделением, его продукт – это «неэтичный человек, чей уровень этики сделан приемлемым».
А не «выпущенные этические приказы» (поскольку такой продут не являлся бы полным продуктом администратора по этике) и не «люди, по которым этика нанесла удар» (поскольку это не продукт). Продукт должен включать публику, в противном случае вся область публики окажется неохваченной. Студенты будут приходить в секцию этики, где создан затор в результате работы с персоналом, их не будут допускать на курс, и, возможно, они будут сбегать. Нельзя будет провести надлежащего расследования. Поэтому этики в данной области не будет.
Но если формулировки продуктов будут правильными и если они будут обнародованы, то эсто, испытывающий затруднения с каким-то сотрудником, будет знать, что этого сотрудника нужно отправить к МАА при главном эсто!
А что с файлами? Не имеет смысла дублировать файлы так, чтобы в этических файлах ОХС содержались все этические файлы, а также файлы МАА при главном эсто и файлы МАА при эсто.
Поэтому, на одном лишь этом примере, вы можете видеть, что продукты могут быть очень чётко согласованы. И эти продукты в секции, отделе, отделении, организации ДОЛЖНЫ БЫТЬ СОГЛАСОВАНЫ МЕЖДУ СОБОЙ У ВСЕХ ШТАТНЫХ СОТРУДНИКОВ. Тогда это всё ДВИЖЕТСЯ. Кто-то отвечает за каждый продукт внутри организации, который требуется для создания ЦКП, и также за этот ЦКП, неточно называемый валовым доходом. (Валовой доход в действительности является ценным КОНЕЧНЫМ ВОЗНАГРАЖДЕНИЕМ, на которое обмениваются ЦКП.)
Таким образом, организация, где продукты прояснены соответствующим образом, ДЕЙСТВУЕТ, ПРОИЗВОДИТ ЦКП в большом объёме и высокого качества и вознаграждается валовым доходом и другими вещами, на которые обмениваются ЦКП.
И именно такая организация вам нужна!