Спасибо.
Сегодня 17 ноября 1970 года, это первое выступление перед студентами ОКФР.
По сути дела, я просто хочу сказать «Здравствуйте». Я не в состоянии говорить.
Я, по сути дела, просто хочу сказать «здравствуйте».
Аудитория: Здравствуйте, сэр.
О, так-то лучше. Так-то лучше.
И вы… некоторые из вас находились в состоянии «учиться, не поднимая головы и не рассказывая Рону о своих трудностях». И я подумал, что пора бы немного растопить лёд и дать вам некоторое представление о том, куда мы движемся и зачем вы здесь. Вы, вероятно, это уже знаете.
Но теперь я лучше, чем раньше, знаю, зачем вы здесь.
1970 год, в котором мы живём, – год знаменательный. Это знаменательный год. Когда 1969 год подходил к концу, казалось, что в 1970-м не произойдёт ничего особенного, и из-за объёма админа и дев-ти, носившегося туда-сюда по линиям, не было похоже, что дела идут столь уж блестяще. Но поразительно то, что в 1970 году бесспорно были совершены величайшие прорывы в сфере административной технологии (и на самом деле ещё и в сфере технологии одитинга), если смотреть начиная с 1950 года.
Я дам вам об этом некоторое представление. Я только что прорывался через уровни ОТ IX и X. Вы даже никогда о них не слышали. Но наша технология нижних уровней сейчас открывает взгляду идеал и мечту, которые не всегда воплощаются в организациях. И нам кажется, что благодаря процессингу эффективность штатного сотрудника организации и его способность выполнять свою работу улучшится. Мы часто мечтаем об этом и очень, очень часто наблюдаем, как эта затея терпит полный провал.
Мы одитируем этого парня, а он не… понимаете, он чувствует себя лучше, он стал счастливее, и тем не менее он по-прежнему выпускает оверт-продукт.
Так что как раз в эту минуту разрабатывается и проходит испытания на Флаге относительно простая технология, благодаря которой воплощение этой мечты становится для вас совершенно реальным даже при довольно низком уровне одиторской подготовки.
Любое несанкционированное копирование, перевод, воспроизведение, импорт или распространение всего этого материала или его части любыми способами, включая электронное копирование, хранение или пересылку, является нарушением соответствующих законов.
И сейчас, когда вы работаете в районе деятельности и когда вы работаете в организациях, вы не обязательно… что ж, на самом деле, наверное, совершенно невозможно прочитывать весь материал, проходящий по вашим линиям, или оставаться в курсе происходящих событий.
В вашу парадную дверь действительно стучится публика, поблизости от вас слышится шум, создаваемый организацией – недоукомплектованной персоналом, неорганизованной, с беспорядком в файлах, – и к вам поступают всевозможные требования. Как-то раз кто-то подсчитал командные каналы, идущие в одну организацию, и сказал, что их двадцать девять. Вы получали приказы… организация получала приказы из двадцати девяти различных источников. И одно лишь это могло создать достаточно шума, чтобы отвлечь ваше внимание от того факта, что кроме этого сражения происходит что-то ещё.
А происходило очень многое. Сейчас вы приехали на Флаг, и вы обнаруживаете, что в солнечной, спокойной атмосфере, где нет даже малой толики… этот шум вытекает у вас из глаз и ушей, и у вас появляется… время… возможность перевести дыхание и обратить внимание на то, что же на самом деле происходит. Так что вы на самом деле одним махом преодолеваете значительный разрыв. Существует значительный разрыв.
С какой-то частью той информации, которую вы получаете здесь, вы знакомы – она проходила по вашим линиям. Но возможности увидеть её в собранном и упорядоченном виде у вас практически не было. А увидеть её в действии и посмотреть, как это всё стыкуется одно с другим – это совершенно другое дело.
Так вот, вы здесь находитесь в тот момент, когда… и это всегда будет справедливо, когда организация совершенствуется. И командные каналы организации как раз в данный момент реорганизуются таким образом, чтобы они работали значительно более ровно, намного более ровно.
Например, я только что извлёк из потока идущих ко мне сообщений послание из бюро данных, из Лос-Анджелеса, и они… глава бюро данных сообщает: «Мы сейчас можем обеспечить вас любой информацией, какая вам только понадобится, по любой организации США». Вот это да! Понимаете?
Так вот, это не просто информация, это оценки, это сжатые подборки материалов. Они там сейчас работают над тем, чтобы сделать возможным предоставление нам подборок данных по экстремальным состояниям по любой организации. Ну, это грандиозный прогресс.
Только что разъехались администраторы, ответственные за некоторые из областей офисов связи (трое из них уехали сегодня утром), и оргсхема бюро как раз сейчас вывешена, так что вы оказались здесь в очень удачный момент. Как раз сейчас всё это экспортируется.
Так вот, наш образец действий – это нечто такое, о чём вам нужно кое-что знать.
И этот образец важен сам по себе, и он будет служить вам верой и правдой.
Есть такой Приказ флагманского корабля, он называется: «Командование… расширение и контроль». И в нём приводится последовательность расширения. Вот она: мы создаём флагманский корабль, а флагманский корабль создаёт организацию Флаг, а организация Флаг создаёт пункты управления на континентах, а эти пункты управления на континентах, в свою очередь, создают организации. А организации создают публику.
Я хочу, чтобы вы взглянули на это как на последовательность действий, и, возможно, это даст вам некоторое представление о том, что стоит за некоторыми из тех вещей, которые происходят на ваших глазах.
Так вот, если говорить о вас, то в будущем вы, занимая определённое положение, будете создавать то, что у вас есть, находясь там, где вы есть, и, занимая это прочное положение, будете расширять свои рубежи. Это относится даже к отделениям.
Вы создаёте стабильный терминал, начиная с которого вы можете расширяться, путём создания стабильных терминалов, в направлении которых вы будете расши. ряться. Таким образом, возникает последовательность стабильных терминалов.
Ну, здесь, на Флаге, вы смотрите на это с точки зрения всей планеты. Находясь в какой-нибудь области, вы смотрите на это с точки зрения этой области. В организации – с точки зрения отделений. И всё это работает одинаково.
Вам будут доставлять неприятности только те области, где вы не предприняли этих шагов. И если вам доставляет неприятности какая-то область, то это означает, что вы не предприняли этих шагов.
Итак, вы возвращаетесь назад и организуете офис, а затем на основе этого организуете ОХС, а на основе этого – одно, другое, третье отделение. И всё время, пока вы этим занимаетесь, вы, конечно, должны «справляться» со всем происходящим. Это примерно на пятьдесят процентов организовывание и на пятьдесят процентов – улаживание происходящего. Ладно.
Теперь допустим, что что-то пошло не так - допустим, что-то пошло не так. Вам просто ну никак не удаётся ввести в действие отделения по работе с публикой. И не успели вы оглянуться, как вы уже раздаёте листовки на улице.
Оргсхема не просто читается слева направо, она имеет наклон слева направо. И вы можете соскользнуть вниз по этой оргсхеме в мгновение ока!
У нас на кораблях постоянно в ходу шутки о том, как я, управляя кораблём в одиночку, пытаюсь сообразить, как бы исхитриться ещё и помешать суп для команды. Так вот, дело тут просто в соскальзывании вниз по оргсхемам.
Эту последовательность часто упускают из виду. И причина этого заключается в том, что внимание человека находится где-то далеко там! И он редко направляет своё внимание на то, что есть прямо здесь.
Нам всем доводилось видеть домохозяйку, у которой много чего найдётся сказать о её соседях. А затем в один прекрасный день мы открываем дверь чулана – и на пол вываливаются прошлогодние пелёнки и всё остальное. Мы даже не осмеливаемся открыть входную дверь такого дома.
Это одна из тех вещей, которыми мы в числе прочего занимаемся здесь, на Флаге: мы постоянно, беспрерывно, вновь и вновь настаиваем на следующем: «Если мы не можем заставить дела идти правильно здесь, то у нас нет абсолютно никакого права приказывать кому бы то ни было заставить дела идти правильно в каком-нибудь другом месте». И это хороший принцип, где бы вы ни работали.
Итак, в один прекрасный день вы обнаруживаете, что соскальзываете вниз по оргсхеме. Непременно уладьте ситуацию, но всегда выполняйте ещё и два другие шага. А в вашем доме порядок? А ваши линии в нормальном состоянии? А в вашей входящей корзине есть устаревшие послания? А ваши линии работают гладко? Если вы приведёте всё это в порядок, то затем вы сможете организовать и ту область, с улаживанием которой у вас так много трудностей.
Так что «справляйтесь» - «справляться» всегда придётся. А другие шаги заключаются в следующем: приведите в порядок непосредственно вашу собственную область, а также организуйте и создайте ту область, с которой у вас есть трудности. В этой области «справляются» - вы «справляетесь» в своей области. Это будет продолжаться. Всегда придётся немного «справляться».
Это как мыло «Айвори» от «Проктор энд Гэмбл», чистое на 99 и 44 сотых процента. Я не думаю, что мы когда-нибудь будем настолько организованны, что у нас не останется этого небольшого процента загрязнений. Справляться по-прежнему придётся.
Потому что при всяком расширении всегда происходит вот такая штука… это ужасная вещь: вы думаете, что у вас всё организовано, а затем, поскольку область организована, она расширяется. И при любом расширении обнаружатся все слабые места, которые у вас есть, и в каждом из них произойдёт взрыв.
И вы могли бы действительно попасть в какой-нибудь дикий цикл вроде такого: если бы всё не было полностью организовано и если бы вы не знали инстинктивно, что именно делать в каждой конкретной ситуации… У вас всё в порядке. У вас действительно установилось на каком-то относительно стабильном уровне соотношение «наличные – счета к оплате». Вы знаете, каков этот уровень, и вы действительно получаете какой-то входящий поток. Организация выглядит жизнеспособной. А затем ваш поток внезапно увеличивается. И увеличившийся поток застигает вас врасплох, когда у вас нет потенциала для расширения… у вас на обучении нет никого, кто мог бы заняться некоторыми из этих дополнительных вещей. У вас нет в запасе одиторов, которых вы могли бы привлечь к делу. Вы… в последнее время из академии выпускалось не так уж много людей. Не так уж много одиторов, которых можно схватить и заставить работать. Никто не был обучен кейс-супервизированию, чтобы взять на себя тот курс. И – ба бррзрж!
Ну, если вы расторопны и знаете своё дело, то вы сможете в достаточной степени организовать всё это, чтобы не произошло отката назад.
Но есть опасность, что возникнет такой вот цикл: на вас сваливается дополнительное движение и дополнительный поток людей, и все слабые места в организации, где дела шли плохо или могли пойти плохо, все те области, которые едва-едва функционировали – все они взрываются! И вы отступаете. Вы не расширяетесь, а сокращаетесь.
Так что вы пытаетесь вновь расшириться, и движения становится больше, и из-за этого взрывается всё то, что не взорвалось в прошлый раз, и вот тут-то вы действительно сокращаетесь! И получается, что вы не расширяетесь, а работаете по такому принципу: начинаете расширяться – сокращаетесь, начинаете расширяться – сокращаетесь. И если дело у вас обстоит так, то на самом деле вы катитесь под гору, потому что люди устают, они выматываются.
Так что вам нужно быть достаточно расторопным, чтобы каждый раз, когда такие области взрываются – а они будут взрываться, – вы бы уже были тут как тут - вы точно знали бы, что вам нужно делать на этом этапе игры - и вы бы укрепляли эту область таким образом, чтобы там «справлялись» и быстро организовывались, закрывая прореху - и вы бы сохраняли позиции, достигнутые в результате расширения.
И в следующий раз, когда вы расширитесь ещё немного и всё начнёт взрываться, вы должны быть достаточно расторопны, чтобы «справиться», организовать область и сохранить свои позиции.
Это в действительности и есть тот цикл, выполнению которого обучают студента ОКФР, и ему следует это понимать. Его не обучают тому, как быть хорошим студентом. Его обучают тому, как быть достаточно расторопным, чтобы он мог в любой момент «справиться» и быстро выполнить организационные шаги.
Есть две ужасные ошибки, которые вы можете совершить. Одна заключается в том, чтобы не заниматься ничем, кроме организации. И вы можете всё время не заниматься ничем, кроме организации.
Вы знаете определение искусства… или общения? Это приемлемое общение, понимаете. Среди деятелей искусства есть те, кто пытается достичь полного совершенства. И художник так и не выставляет ни одной из своих картин, писатель так и не публикует ни одного своего произведения, потому что «оно ещё не совершенно».
Ну, вы можете проникнуться таким же умонастроением в сфере организации, и это будет просто ужасно. Организация ещё не готова двигаться вперёд. Она недостаточно хорошо организована. В ней недостаточно обученных одиторов для того, чтобы действительно заявлять о себе во всеуслышание, потому что она недостаточно хорошо организована.
Это превосходный способ покончить с собой.
Первый лос-анджелесский Центр… он не находился под моим контролем, но тем не менее… первый лос-анджелесский Центр, находившийся по адресу Саут-Хувер, 2600, потерпел крах из-за того, что его руководитель – который, кстати, был контр-адмиралом, он уволился из ВМС – закрыл его на десять дней, чтобы выяснить, правильно ли они организованы с юридической точки зрения. Не было никакой угрозы, ничего не происходило. Но Центр просто был «недостаточно хорошо организован».
И они влезли в такие долги, что не оправились уже никогда. У них был слишком большой фонд заработной платы. Они всего лишь закрылись на десять дней.
У нас есть организации в Южной Африке, которые на пару недель в году закрываются, и все уходят в отпуск… или они так поступали раньше. И всё это прекрасно, за тем исключением, что если вы просто взглянете на их статистики, то обнаружите, что им после этого отпуска требуется куча времени, чтобы статистики снова начали расти.
Организация – это работающая машина, и когда вы останавливаете её, то, по-видимому, в её шестерёнки набивается песок.
Ну, нет ничего плохого в том, чтобы люди ходили в отпуск, но что же вы не можете организовать дело так, чтобы половина организации уходила в отпуск в одно время, а другая половина – в другое? Я имею в виду, почему у вас не организовано всё таким образом, понимаете? Это организационный момент.
Итак, организация – это, по сути, предвидение, предсказание и создание стабиль. ных терминалов, которые будут справляться с потоками. Есть лучшие, более точные определения организации. Но если вы будете учиться, имея вот такую точку зрения:
«Что к чему относится?» – то вас ждёт огромный успех.
Вам будет интересно узнать, что за последние несколько лет стало циркулировать огромное количество искажённой информации по поводу оргполитики. Оргполитика имела тенденцию пропадать из поля зрения и исчезать. Ей не придавали должного значения. И точно так же, как это произошло в Сент-Хилле с технологией, люди начали говорить: «Это устаревшая оргполитика». Они… я не знаю, может, они были похожи на тех одиторов, которые думали, что технология – это просто процесс и что вы просто зачитываете команды процесса из бюллетеня и при этом каким-то образом происходит одитинг. Но они не знали, почему он происходит, и то, чем они занимались, на самом деле не имело ничего общего с сессией, кроме того, что они изрекали эти магические фразы.
В действительности же административная технология – это не что-то такое, что вы запоминаете механически, а то, в чём вы получаете теоретическую подготовку.
«Почему это так?» И вдруг в какой-то момент в процессе учёбы у вас в голове всё становится на места и обретает форму, и вы внезапно понимаете, как нужно играть на пианино.
Не то чтобы вам рассказывали, как играть на пианино, применяя определённые положения оргполитики. Тут в действие вступят ваше знание основ данной области деятельности и ваше знание положения дел в этой области деятельности в каждый конкретный момент времени.
Я не знаю, катались ли вы когда-нибудь на велосипеде, но в этом есть одна забавная вещь: вот вы не умеете, не умеете, не умеете ездить на велосипеде. Бог ты мой, у вас ободраны коленки и разбиты костяшки пальцев, сестра всё больше выходит из себя и всё такое. А затем вдруг раз – и вы умеете ездить на велосипеде. Что ж, именно этого вы и стараетесь добиться. Этого вы и стараетесь добиться.
И вы не сможете ездить на этом велосипеде, если вам приходится говорить себе… позвольте вам сказать, что это хорошо – знать, где находится какой-то материал… но если вам приходится говорить себе: «По-моему, было какое-то инструктивное письмо, описывающее эту ситуацию, и было какое-то правило по поводу этого. И… конечно, наша мимеосекция… но у нас некоторое время не было никого, кто занимался бы мимеофайлами, так что у нас нет подборки материалов по оргполитике. Что же там было такое?»
К этому моменту вас растопчут.
Так вот, то, что вы на самом деле стараетесь сделать, – это в достаточной степени овладеть базовым ноу-хау, чтобы знать, как создать организацию, как что-то организовать, как привести это в божеский вид, и вы сможете определять, соответствует ли что-то оргполитике или нет, и так далее. И вы просто будете знать, что если это не работает, то это, вероятно, не соответствует оргполитике или кому-нибудь в голову пришла какая-то дикая идея.
И смысл тут не в том, чтобы запомнить невероятное количество материала. Вам нужно знать весь материал, но смысл в том, чтобы одновременно и знать, и уметь применять его, но применять таким образом, чтобы у вас вырабатывалось инстинктивное чутьё. Это должно быть на инстинктивном уровне, а не на уровне, когда вы читаете по слогам. Я имею в виду, вы не… не высовываете, знаете ли, язык от напряжения, пытаясь сообразить: «Да, хотел бы я знать, было ли что-то на эту тему? У них там, кажется, какие-то неприятности с этим… хотел бы я знать, не сказано ли где-нибудь в оргполитике о том, как разрешить это… а а а… э э э. И статистики на прошлой неделе были внизу и…» Это было бы печальное зрелище.
Так вот, вы должны быть в состоянии выдать решение, не задумываясь. Вы должны быть в состоянии сделать это быстро. Вы должны быть в состоянии сделать это с ходу. Вы должны быть в состоянии сколотить организационную структуру в мгновение ока.
Очень, очень интересно то, что оргсхема Бюро Флага, которая только сейчас публикуется, – это составленная в 1966 году оргсхема из семи отделений.
Кстати, не поддавайтесь такому вот умонастроению – и, если вы увидите такое, изводите это на корню: «Это письмо по оргполитике исключительно важно! Его нужно переиздать!» Что это ещё за «переиздать»? К нам приходили один или два студента ОКФР и говорили, что определённые инструктивные письма 1965 года нужно переиздать, потому что они по-прежнему имеют силу.
Это очень забавно, но, как ни странно, самое первое краткое описание организаций, написанное в 1950 году, до сих пор действительно! Я как-то перечитывал его. Я был совершенно поражён.
Итак, вот оргсхема из семи отделений. Ну, единственное, что будет делать Бюро Флага с помощью этой оргсхемы, – это в точности то, что сказано в инструктивных письмах, именно то, что написано. Там написано: «Производственное отделение может заниматься каким угодно производством».
Что ж, каково производство в Бюро Флага? Производство в Бюро Флага заключается в следующем: данные, действия, связь. Вот чем оно занимается. Бюро данных, конечно же, предоставляет данные. Оно собирает данные, представляет их в сжатом виде, оценивает их и распределяет. Вот чем оно занимается. И когда это сделано, инициатива переходит к бюро действий, которое осуществляет планирование, инструктаж миссий и их запуск. А затем, когда всё готово к отправке, инициатива переходит к бюро коммуникации, то есть к бюро внешней связи. ОХС по-прежнему занимается внутренней коммуникацией, внутренним транспортом и так далее. Но здесь речь идёт о бюро внешней связи. И бюро внешней связи создаёт исходящее движение, отправляет миссионеров, создаёт весь этот исходящий поток, а также занимается всем входящим потоком. И в этом и заключается его производство. Конечным продуктом этого является управление. Все другие отделения должны существовать только для его поддержки.
Если вы посмотрите на всё это, вы увидите, что это интересный маленький часовой механизм.
Ну, вы в организации не имеете особого отношения к тому, чтобы собирать это воедино. Но одна из этих оргсхем Бюро Флага относится к отделу коммуникатора ЛРХ, вся оргсхема относится к нему. Если в вашей организации есть секция связи с Бюро, то именно в соответствии с этой оргсхемой она и будет работать, и это весьма примечательно.
Эта оргсхема появилась в результате переработки экспериментальной оргсхемы… все другие отделения… в результате переработки экспериментальной оргсхемы 1965 года. И когда всё это было соединено вместе и мы всё поменяли, Мэри Сью действительно всё это описала. Они на самом деле потеряли одно из отделений, отделение бухгалтерии, нам пришлось тогда переписывать эту схему. К счастью, кто-то сделал её копию с некоторыми изменениями, и она сохранилась, так что Мэри Сью смогла вернуть это отделение на место.
Но у нас по-прежнему есть эта оргсхема. Так вот, эта оргсхема была в действии в пору расцвета Сент-Хилла, когда там были очень, очень высокие статистики. Когда начался отход от этой оргсхемы, и она начала выходить из употребления и забываться, и люди начали говорить о том, что оргполитика устарела, и: «О, эта техника была опубликована в прошлом году. Мы больше её не используем. Да, вот он, весь этот материал, но мы сейчас его не используем». Вот что началось. «Да, это устарело. Единственная причина, по которой вы изучаете “Обзорный курс Сент-Хилла”, – это для исторической справки». Это правда, правда. Я цитирую реальные высказывания. Я даже не преувеличиваю.
Технология была выведена из употребления, и, по существу, именно из-за этого всё пришло в упадок. Они утратили технологию.
Но к чему переживать по этому поводу стыд, вину и сожаление? В действительности мы её вернули. Ну, мы получаем некоторое количество протестов по поводу столь многочисленных изменений. Да, мы собираемся изменить это. Мне на самом деле непонятно, почему это вернуть всё то, чем мы располагали, – это такое уж значительное изменение. Мне это не кажется обоснованным.
На днях я повторно выпустил процессинг Силы в том виде, в каком он изначально был описан и проводился. Я изменил только два-три абзаца. И это было воспринято с бурным энтузиазмом как совершенно новая разработка.
Итак, мы неожиданно видим тут оргсхему 66-го года из семи отделений. Мы искали повсюду, делали всё, что могли. Здесь, в бюро, у нас были самые дичайшие оргсхемы, которые вы только видели. Никто не мог в них ничего понять. В них концы с концами не сходились. И наконец мне удалось протолкнуть старую оргсхему из семи отделений, и она подошла. И она работает, и она как раз в данный момент внедряется.
Так что вы видите: материал, который вы изучаете, представляет интерес не просто с исторической точки зрения. Это именно то, что вам нужно в этот отчаянный момент, когда вы внезапно узнаёте, что у вас завал – 129 преклиров, и это от вас тщательно скрывали в течение последних двух месяцев. И всплывает это потому, что отделения по работе с публикой ничего не делают. И в конце концов вы в отчаянии спрашиваете кого-нибудь в этих отделениях: «Почему вы не выполняете свои обычные функции?»
И вам отвечают: «Ну, понимаете, от продвижения нет никакого толку, потому что мы просто приводим новых преклиров, а проодитировать их невозможно. Поэтому нам можно некоторое время не работать. Мы своё дело сделали».
И вот внезапно у вас появляется проблема. У вас всего три одитора – их количество каким-то образом уменьшилось и никто этого не заметил. У вас три одитора и секретарь технического отделения, и ещё два человека в кволе. И вдруг оказывается, что завтра вам нужно предоставить 795 часов процессинга. Как вам это сделать? Вот такого рода проблемы будут внезапно вставать перед вами.
Это на самом деле из разряда довольно интересных открытий. Открытий вроде того, что внутренняя коммуникация не разносилась в течение последних трёх дней. И мы, вероятно, можем научить вас не издавать приказы типа: «Внедрите внутреннюю коммуникацию. Начните доставлять внутреннюю коммуникацию».
Это просто приказ на уровне «справиться». Это просто исправление ошибки, упущения или минуса. Это просто приказ на уровне «справиться».
Организационное действие заключается совсем в другом: «Как так вышло, что никакой внутренней коммуникации не было в течение трёх дней?»
Так вот, если у вас нет этого знания, вы начинаете применять жёсткие этические меры. Когда ОХС нерасторопен и сотрудники ОХС не понимают, что они делают, они неизбежно сделают продуктом ОХС этику. И на данный момент это продолжается уже около двух или трёх лет, и в этом году я решил положить этому конец. Иными словами, легче бить, чем ошляпливать. Намного проще бить, чем ошляпливать. Созвать на него комитет по расследованиям, знаете ли. Пристрелить его! Уволить его, понимаете? Это намного легче. Намного легче поступить так, чем провести расследование. Намного легче поступить так, чем составить контрольные листы и надеть на человека шляпу. Улавливаете?
Таким образом, вы получаете нечто под названием «несократимый минимум». Принцип несократимого минимума. Это ещё не было написано. Однако вы встретитесь с этим на практике. Мы говорим об этом здесь.
Принцип несократимого минимума для поста. Пост имеет тенденцию сокра. щаться до одних лишь видимых проявлений.
Давайте возьмём к примеру… ну, скажем, стюарда. Чтобы не затрагивать постоянно тему организации, а то я могу вас рестимулировать. Мне бы этого не хотелось. И поэтому мы берём в качестве примера стюарда. И в обязанности стюарда входит тра та та, и тра та та, и трам пам пам, и ему нужно иметь трамс бамс, и, кроме того, скатерти и салфетки должны быть трам парарам, и ему нужно знать, где это взять, и должны быть определённые контрольные листы и так далее, которые ему надо пройти, и есть определённые отчёты, которые он заполняет, и всё такое. И есть много подготовительных действий, необходимых для того, чтобы быть стюардом. Это не просто чашки и блюдца, и так далее, появляющиеся на столе, или что-то в этом роде. И в этой области вдруг происходит обвал, и у вас не совсем получается разобраться, почему это произошло. А причина, по которой вы не можете в этом разобраться, состоит в том, что видимая часть по-прежнему присутствует: чашки и блюдца стоят на столе. Работа свелась к несократимому минимуму, к тому уровню, ниже которого её невыполнение будет заметно.
И возникает эта тенденция - это довольно стабильная тенденция - это ужасная тенденция. Так что ОХС склонен опускаться до несократимого минимума в виде внутренней коммуникации. Кто-то мог бы заметить это. Вы видите, в чём заключается принцип?
Иными словами, все действия, которые скрыты или не очень хорошо заметны, то есть подготовительные действия, благодаря которым получается хороший продукт, имеют тенденцию прекращаться на посту, прекращаться в организации, и в конечном итоге получается несократимый минимум. И это просто то, что находится на виду.
И наоборот. Когда вы пытаетесь заставить дела двигаться, отсутствуют те вещи, которые сами по себе незаметны. Так что, смею вас заверить, вам действительно нужно знать своё дело. Поскольку то, что на виду, по-прежнему присутствует. За рабочими столами есть люди. Почту действительно вскрывают и распределяют.
Так вот, если вы не знаете своё дело по-настоящему и не знаете, что собой представляют эти мелочи и каким образом подготовить действие до того, как оно перейдёт на стадию производства, и так далее, ваша организация может совершенно сбить вас с толку. С ней никак не может быть что-то не в порядке. Она совершенно развалилась - её статистики – ниже некуда. Но люди сидят за своими столами, и кажется, что всё, на что бы вы ни взглянули, находится на месте, как и положено! Только не выдвигайте ящик с файлами.
Итак, у вас произошло уменьшение до несократимого минимума. Меньше уже просто некуда, потому что иначе это будет заметно. И вы увидите, что это тенденция. Так что подобные вещи… это не предумышленность, это на самом деле отсутствие полной шляпы. Это нехватка людей, которых полностью ввели в курс дела и обучили. Они не вполне понимают, что представляет собой их работа, поэтому они начинают заниматься тем, что находится на виду. Понимаете, они привозят почту в организацию, но не регистрируют её. А после этого вы сбиваетесь с ног, пытаясь найти пропавшие деньги, поступившие от миссис Шульц. А где журнал учёта почты? И кто-нибудь глядит на вас и спрашивает: «Чего?» Или же смотрит на вас ясным взглядом и говорит:
«Ах, да. Ну, вот он». И каждый день там делается одна запись: «Почта получена».
Так вот, именно из таких вещей и складывается катастрофа.
Франчайзы могут зарабатывать очень много денег, но их жизнеспособность не очень высока. Они не сохраняют своих позиций в течение долгого времени.
Одна из причин, по которым они зарабатывают очень много денег, состоит в том, что их цены очень часто намного выше, чем в организациях, и есть множество других вещей, и вы говорите: «Ну, поглядите, какая куча денег». Запомните, вместе с этим у них не прибавляется жизнеспособности.
Чтобы руководить организацией, вы должны обеспечивать больший объём производства, ваш объём производства должен быть очень большим, а ваш про. дукт должен быть превосходного качества!
И если ваш продукт превосходен и объём вашего производства высок, вы будете кататься как сыр в масле, просто набивая карманы деньгами, поступающими со всех концов света, и так далее.
Но объём производства должен быть высоким. И когда объём производства становится высоким, структура организации усложняется. Секретарь приёмной не может сидеть и держать всё в голове. Поэтому мы переходим на более высокий уровень сложности в руководстве организацией, и в результате она может расширяться. И организация может продолжать расширяться, и если вы соблюдаете принципы организации, то она может расшириться до такой степени, что «Стандард ойл» покажется в сравнении с ней просто бензоколонкой.
А если вы не знаете принципов организации, то она просто не будет расширяться. Поэтому она не поднимется до такого уровня, когда она сможет платить своим сотрудникам достаточную зарплату. Она не поднимется до такого уровня, когда она сможет позволить себе приобрести те вещи, которые ей необходимы для деятельности. Тем не менее даже в том виде, в каком организации существуют сейчас, они очень жизнеспособны. Мы не потеряли ни одной организации, кроме тех, которые мы закрыли сами. Фантастика. На самом деле это неплохой рекорд.
Ну, на то, чтобы дело продолжало двигаться, было положено много сил, и было пролито много слёз и много пота.
Так вот, существует способ руководить организациями, благодаря которому они становятся намного более прибыльными, который намного облегчает руководство и так далее. И сейчас как раз подходящий момент.
И сейчас я мог бы точно так же сказать вам, почему мы вдруг начинаем… дело не только в технических открытиях. Я свожу воедино материал по организации и делаю кое-какие открытия, отчасти в целях самозащиты, отчасти для того, чтобы свести всё воедино и так далее, чтобы мы могли предоставлять ОКФР. Здесь было выпущено много серий инструктивных писем. Есть серия «Персонал», серия «Организация» - частью этого является серия «СО»… серия «Организация». Всё это совершенно необходимая информация, и дело тут не в том, что всё это самое новое и самое лучшее.
Люди здесь очень часто говорят: «Но вы писали обо всём этом в 1958 году». Я отвечаю: «Да, я знаю, я знаю, я знаю». Но это было собрано в виде единой подборки, и местами были улучшены методы передачи этих данных. И улучшение организационной структуры заключается в улучшении методов передачи этих данных.
Так вот, если сейчас, когда я пишу это, вы получаете большое озарение по поводу того, что… построение оргсхемы зависит от продуктов. Это продукт. Это продукт, ещё один продукт, ещё один продукт, и так далее.
Посмотрите на оргсхему 66-го года, и вы обнаружите, что всё в ней представлено в виде продуктов. Но это не было сформулировано. Научиться тому, как передать какую-то мысль, донести её до кого-то другого, – очень часто это само по себе является достижением. Так что вы обнаружите, что часть этого материала никогда не издавалась, но она является неотъемлемой частью той оргполитики, с которой вы уже в какой-то степени знакомы.
Я не хочу, чтобы вы запутались в этом вопросе. Не то чтобы выпускаемые сейчас материалы не представляют ценности, они просто являются дополнением тех материалов, которые уже существуют, и их собирают и используют таким образом, что они будут доходить до человека.
Около восьми или девяти месяцев назад я обнаружил, что среди нас есть ребята, которые ну никак не могут понять, что собой представляет организация или организовывание или в чём оно заключается. Улавливаете? И я просто обнаружил, что я всего-навсего не могу донести это до них.
Я понял это не на примере организации, а на примере машинного отделения. И поэтому я просто начал предпринимать неуверенные попытки улучшить методы сообщения данных о том, что такое организация. А затем выяснил, что я вступал в противоречие с «мышлением». Я выяснил, что люди отождествляли предложение, приказ и замечание. Для них это было одним и тем же.
Общее положение оргполитики, относящееся ко всем ситуациям, совершенно ничем не отличалось от какого-нибудь сделанного мимоходом замечания – никакой разницы.
И я в конце концов сообразил, что нам неплохо бы узнать что-нибудь о логике. И где-то в апреле я засучил рукава и занялся этим предметом как таковым. А о логике написано ужасно много, это устрашающий предмет. Если вы просто хотите узнать, что такое головная боль, то откройте «Британскую Энциклопедию» и прочтите, что там говорится о логике. Всего лишь «Британская Энциклопедия» – я имею в виду, сокращённый вариант.
Человек не знал, что такое логика. У него не было никакого представления о том, что такое логика. У него были кое-какие логические формулы, каждая из которых могла оказаться ни на что не годной из-за противоречивых данных. Ага, ну так если весь предмет логики может оказаться ни на что не годным из-за каких-либо данных, зачем тогда изучать формулы, если нужно изучать всего лишь следующее: «Что такое данные?» И это оказалось открытием. И это в немалой степени продвинуло нас вперёд. Так что это само по себе было завершённой разработкой.
В организации вы обнаружите, что ваша проблема заключается просто вот в чём: у вас работают люди, которые не в состоянии отличить приказ от замечания, оргполитику от предложения. Всё это A=A=A, понимаете?
Что ж, как вам расправиться с этим? В действительности у нас есть технология того, как расправиться с этим. К счастью, это относительно простая технология.
И мы пока ещё не опубликовали окончательный вариант текста на эту тему. В действительности он лежит на моём столе, потому что… его начали рекламировать прежде, чем он был готов, и я не сообразил, что его выставляют на продажу. Это один из тех случаев, когда вас действительно подводят под монастырь. Я ещё не покончил с этим предметом, а они говорят: «Всё это продаётся». Да уж, превосходно.
Итак, предмет логики имеет прямое отношение к предмету передачи данных. И вы увидите совершенно невероятное зрелище, когда вы… вы вдруг обнаруживаете, что они переставляют все пишущие машинки на пол и так далее. А затем вы выясняете, что кто-то просто мимоходом заметил, что если они хотят вытереть пыль со столов, то пишущие машинки можно переставить на пол. Понимаете, предложение. Этот парень говорит: «Рон, мы никак не можем протереть эти столы», понимаете, и так далее. «Что ж, почему бы вам не поставить пишущие машинки на пол?» А когда вы приходите снова, все пишущие машинки стоят на полу, и они уже день или два стоят на полу, и кто-то спрашивает: «Какая у вас статистика по письмам?» Статистика сошла на нет. А почему?
«Ну, мы не можем печатать, лёжа на полу».
Вы спрашиваете: «Кто, чёрт подери, отдал такой дурацкий приказ?» А они отвечают:
«Вы».
Вам будет очень интересно узнать, что фактор общения между руководителем и персоналом может оказаться в настолько запутанном состоянии, что вы и не заподозрите, почему это вы работаете на износ! Это изумительно. Вы думаете, я шучу?
Я сталкивался с тем, что по этому кораблю гуляли приказы вроде: «Коммодор сказал, чтобы эхолот был всё время включён». Когда я отследил, откуда это пошло, то всему причиной оказалось случайное замечание во время замера глубины эхолотом, то есть когда по показаниям эхолота определяли, не находимся ли мы на мелководье: «Вам нужно оставить его включённым». Этому малому требовалось пятнадцать или двадцать минут, чтобы настроить его, а нам нужно было провести замер глубины, и я сказал:
«Что ж, вам нужно оставить его включённым». Они упустили в этом временной промежуток. Временной промежуток оказался непонятым, поэтому эхолот был включён.
Так или иначе, в этом есть что-то странное. Но вы придёте в полное смятение, когда увидите, насколько часто это происходит и каким образом подобные вещи оказываются причиной промахов, которые вы видите. Общение отсутствует. Не то чтобы вы не сказали чего-то, просто это было понято в совершенно ином свете, чем вы предполагали. И это может быть настолько непостижимо, что совершенно выводит вас из себя.
Так вот, если бы вы действительно знали своё дело и знали, что это за явление… это верно, что иногда вам приходится добиваться результата силовыми методами, но если бы вы знали, что это за явление, то вы бы поняли, что отсутствующим фактором вполне может быть общение и передача информации и именно это вызвало разлад в какой-то области. А вы будете искать какого-то злоумышленника, и если ОХС не расторопен по-настоящему, то он захочет ошляпливать только после того, как по нему ударят. И вы можете взвинтить себя донельзя, думая о том, как это плохо и как плохи эти люди, и всё в таком духе, в то время как на самом деле это просто сбой в общении.
Так вот, административное мастерство – это то, о чём я надеюсь вам немного рассказать, прежде чем вы вернётесь домой, просто вот эта основа административного мастерства. Это не тот предмет, который я готов описывать до скончания века. Вы увидите это во всём при изучении административной технологии.
Но администрирование – это особое умение. В действительности оно включает в себя создание коммуникационных линий, линий потоков, информационных линий и так далее, с тем чтобы вы могли добиться командной работы.
И если вы не будете знать, что вам нужна коммуникационная линия, по которой можно было бы передавать информацию, то информация не будет передаваться, и результатом будет распад команды. А организация, в которой отсутствует хорошее административное руководство, может часто выглядеть как весьма подавляющая.
Если в организации есть два терминала, равные по старшинству, и каждый из них совершенно по-разному смотрит на то, как следует что.то делать, то между этими двумя терминалами не будет никакого потока.
Например, такая простая вещь, как членские карточки. Вам просто никак не удаётся отослать ни одной членской карточки. И вы можете ругаться на чём свет стоит, издавать приказы, топать ногами и требовать: «Отошлите эти членские карточки». А их по-прежнему не отсылают! И в конце концов всё вдруг резко сдвигается с места и разваливается на части, и вы узнаёте, что 5000 членских карточек только что были отосланы незаполненными!
И вы говорите: «Что за идиот!» А на самом деле вы сражаетесь с призраками. Всё это призраки. У вас было два терминала, равных по старшинству, и они не находились в общении, и у них не было начальника, который бы оказался достаточно расторопен, чтобы обеспечить наличие коммуникационной линии и достижение приемлемого согласия между ними. А так ответственный за членство говорит, что ему нужно получить инвойс, прежде чем он изготовит членскую карточку. Совершенно справедливо!
Это всегда изумительно – приглядевшись к этим вещам, увидеть, насколько прав каждый из тех, кто работает на этих постах. И вы увидите, что кассир говорит, что ему нужен реальный файл, чтобы знать, кто продлевает своё членство, а кто нет, и что он не может принять эти деньги и выписать инвойс, пока ответственный за членство не предоставит ему той или иной информации. Понимаете, я просто выдумал этот пример.
Тем не менее я сталкивался с подобной ситуацией - она была на самом деле ещё проще. И они просто не могли прийти к согласию по поводу того, как им выписывать эту карточку - и можно поставить каждого из них в такое положение, что они будут считать, будто им отрубят голову, если они предпримут хоть что-то в этом отношении.
Ну, это известно как зависший приказ. Или зависший проект.
Так вот, если вы не понимаете, что общение имеет к этому очень большое отношение, то у вас зависнет множество проектов, приказов и действий. Вам нужно знать, как говорить с людьми, и вам нужно знать, как задавать им вопросы, и иногда это может вызывать очень, очень сильное смятение.
Как-то раз в Вашингтоне мне потребовалось две недели, чтобы выяснить, почему никто не мог дойти от регистратора до секции тестирования. Я… никто не мог туда дойти, и всё тут. Я спрашивал: «Вы посылаете людей от регистратора на тестирование?» Я спрашивал об этом таким вот голосом, понимаете: «Вы посылаете людей от регистратора на тестирование?»
Почему она не желает работать? Почему она не желает работать?)
Спустя несколько недель, когда я совершенно отчаялся сделать что-нибудь, кто-то попросил меня рассудить какой-то спор. Он сказал:
И я спросил:
И в этот момент меня наконец осенило. Они тестировали только по понедельникам. Поэтому, если кто-то приходил в организацию в понедельник днём, ему не могли провести процессинг до следующего понедельника… прошу прощения, его не могли протестировать до следующего понедельника, даже при наличии одитора.
Сбой в общении заключался в том, что секции тестирования не сообщили вот что: они должны проводить лишь короткий, двухминутный тест. На самом деле это должно было быть что-то вроде проверки на Е-метре. Это всё, что они должны были делать, и это так и не сообщили тестирующему. Поэтому они просто тестировали всех в понедельник утром. И, естественно, не имело значения, сколько преклиров пришло от регистратора. Им всё равно приходилось ждать до утра понедельника. Так что кто-то не принял во внимание фактор времени, и в результате ситуация стала просто психотической. Но всё дело тут в неправильном общении. Человек не знал, в чём заключается его работа - у парня в секции тестирования не было полной шляпы. Ну так он и делал то, что, по его мнению, было правильным. И поверьте мне, это влетало организации в копеечку, и выводило из себя всех подряд, и то и дело вызывало разрывы АРО у преклиров, а мы никак не могли выяснить, куда же девалась эта линия.
Ладно. Итак, общение. Вы можете говорить всё, что угодно, об административном… о техническом ноу-хау или админе, но, тем не менее, общение является его частью. Полностью ли собрана шляпа? Реальна ли она?
Вам нужно осознать, что если что-то не происходит, то это не потому, что кто-то просто отказывается вам подчиняться, а потому, что это зависло. И вам нужно уметь понять, что зависшим может быть общение, и вам нужно устранить это недоразумение. Или вам нужен человек в отделе совершенствования персонала, который может это устранить.
«Этот пост не работает так, как нужно. Что этот парень не понимает в своей работе?»
«Каково состояние этого поста?» И всё такое прочее.
Так вот, вы в действительности работаете с чем.то, что общается, и из этого получается команда, и если это что.то не общается, если вы не общаетесь с ним и оно не получает данных, то оно не будет действовать как команда. Вот как просто.
Дело не в том, насколько высок боевой дух людей. Дело просто в том, что они не находятся в общении друг с другом. Поэтому вы видите недавнее нововведение – информационное письмо Бюро Флага. Оно не имеет силы приказа. Оно рассылается для информации. Но в нём вы можете найти программу для области, в нём вы можете найти оценку, из него вы можете узнать, что творится в Кеокуке, почему Джо Блоу был снят с поста и почему вместо него был назначен кто-то другой. Это просто информация.
Ну, вы скажете, что можно забить всё информацией до такой степени, что никто не будет её читать, потому что у вас будет затор на коммуникационной линии. Это не обязательно так.
Информированная группа будет действовать как команда. Группа, в которой есть коммуникационные линии, будет действовать как команда. И согласие между постами исключительно необходимо. И часть умения администратора заключается в следующем: как обеспечить поток по этим линиям? Как добиться, чтобы эти ребята вступили в общение?
Ну, вы видите этот огромный, грандиозный, сверхиндустриальный мир, и вы спрашиваете: «Ну, а как же он функционирует?» Я открою вам один секрет. Никак. Происходит инфляция, инфляция, инфляция, инфляция. Так вот, что стоит за инфляцией? Отчасти политика. Но другая сторона заключается в том, что эти ребята создают эти изукрашенные фасады, эти прекрасные, шикарные офисы и держат этих вице-президентов, работающих в жару и холод, ценой таких огромных расходов по сравнению с их производительностью, что они нежизнеспособны. И вы смотрите на целую цивилизацию, которая является нежизнеспособной.
Посмотрите, что вы могли купить на доллар в прошлом году. Посмотрите, что можно купить на него в этом году. Он просто летит в тартарары. Что ж, это из-за того, что производство не ведётся эффективно. Вот что стоило бы первым делом сказать об этом.
В действительности… это настолько вопиюще, что это не… сюда вмешивается политика, и всё остальное, что можно себе вообразить – всё это стоит на пути у правильной, бесперебойной деятельности. И в действительности мир держится на плечах немногих отчаянных людей.
А плохо управляемая область держится на плечах её несчастных, отчаявшихся руководителей.
Так вот, если вы действительно знаете своё дело, вы можете провести в ней дебаг, заставить в ней течь потоки, заставить эту область расширяться. Если вы действительно знаете своё дело, ваш персонал будет просто потрясающе сотрудничать с вами.
Это очень, очень интересно. Я видел человека, который знал отделение, который как личность, скажем так, ничего из себя не представлял, у которого то было плохо и это было плохо, и чьё обаяние и прочее было отнюдь не выдающимся. И я видел, как он принял отделение у абсолютно очаровательного человека, души общества, и так далее, и видел, как всё отделение воспрянуло духом, все преисполнились энтузиазма, стали очень расторопными, и производство взлетело до небес. Разница заключалась в ноу-хау.
Тот, кто знает, пользуется уважением. Тот, кто не знает, может задействовать все СО на свете и всё равно ударит лицом в грязь.
Итак, сейчас я сообщил вам столько, сколько вы в состоянии усвоить в данный момент, когда у некоторых из вас впереди ещё весь курс.
Вы обнаружите, что в ваше распоряжение предоставляется кое-какая новая технология обучения. Некоторым из вас действительно предстоят серьёзные испытания в этом отношении. Не потому, что вы плохие студенты, не потому, что вы не знаете своё дело, – это для того, чтобы мы могли сделать вас способными быстрее усваивать информацию. А способность усваивать информацию – это одно из самых замечательных умений руководителя.
Ну, враг вот-вот отбросит коньки. Он недавно очень впечатляюще отбросил несколько пар коньков. Они так и остались лежать на льду. Враждебная пресса и тому подобное приходит в отчаяние. Мы готовимся к большому рывку, так что мы думаем, что самое время ввести в курс дела глав организаций и их ключевых руководителей, чтобы они могли создать действительно работающую организацию, и мы думаем, что как раз пора приготовиться к старту, потому что время для старта наступило.
Спасибо. Спасибо.
Ладно. Пора снова впрягаться в лямку.
Аудитория: Спасибо, сэр. Спасибо большое.