Так вот, по мере того как администратор по продукту продолжает свою деятельность и накапливает всё больше и больше денег… конечно же, у нас появляется всё больше и больше ресурсов в виде денег, но у нас нет… возможно, у нас нет ресурсов в виде обученного персонала.

Расширение Морской организации и так далее совершенно потрясает в плане… понимаете, я думаю, что вы, вероятно, считаете, будто дела у нас шли отлично в 68-м, но потом всё вроде как пошло под гору и так далее, и так далее. Это очень и очень забавно.

Вот что произошло: наши статистики в данный момент оказались разделены, и они в большей степени отражают деятельность отдельных подразделений и областей, и статистики эти, понимаете… что ж, происходит следующее. Сейчас Морская организация управляет тремя продвинутыми организациями, сегодня существует три сент-хилла, появилось гораздо больше саентологических организаций, и существует огромное множество франчайзов, которые на самом деле являются своего рода организациями, понимаете? И это довольно поразительно. Но когда вы складываете эти статистики, вы обнаруживаете, что имеет место просто общее… вы должны сделать это просто ради забавы… имеет место просто постоянное и неизменное общее расширение, и что статистики идут вверх, они идут вверх и вверх… общие статистики. Но поскольку их разделили и они относятся к различным подразделениям… никто не складывает статистики всех подразделений.

Более того, если вы рассмотрите доход саентологических организаций, который отставал по сравнению с доходом франчайзов и так далее… на самом деле ранее франчайзы финансировались продвинутыми организациями, финансировались ВНСами. Так что они как бы отбирали у организаций их доход, а организации тогда прекратили использовать ВНСов, благодаря которым они бы расширились, и перестали действовать в качестве самостоятельных единиц, которые полагаются на собственные силы. И они пытались сохранять построение и так далее, не производя того, что они должны производить, и всё это пошло не так, как надо. Но когда вы складываете всё это вместе, вы обнаруживаете… что довольно поразительно… 1964, 1965, 1966, 1967, 1968… вы думаете, что потом, вероятно, произошёл бом. Нет, в то время произошло колоссальное рассредоточение, и всё просто пошло прямо вверх. Пошло вниз… идёт вниз, идёт вверх.

Но если вы сравните наши текущие статистики со статистиками 1967 года, вы увидите, что они поднялись высоко вверх. И они намного выше статистик 1968 года. Посмотрите на них, и вы увидите, что это так. Это весьма поразительно.

Мы расширяемся! Особенно перегружена Морская организация. Поскольку в Морской организации мы располагаем ограниченным количеством сотрудников и они уже в течение некоторого времени были постоянно распылены настолько… понимаете, мы обеспечиваем деятельность трёх продвинутых организаций вместо одной; мы по-прежнему получаем доход, соответствующий одной продвинутой организации, понимаете? Но сейчас нам приходится укомплектовывать людьми три организации. И в результате линии оказываются просто распылёнными.

Вы увидите, что это в значительной мере проявляется… к примеру, многие руководители из Вашингтона были направлены в более мелкие организации и так далее. Там были самые разные путаницы с персоналом, и нагрузка на Вашингтон была очень велика.

И на самом деле я не хотел, чтобы создавались эти крохотные организации, и я не одобрял этого. Они были бы полезны лишь в том случае, если бы это были организации, направляющие к нам поток публики, но они не были такими организациями. Они создали себя в качестве независимых организаций. Так вот, они постоянно испытывают трудности, но на самом деле они отняли часть дохода у Вашингтона. Ими труднее управлять, поскольку их больше, а суммарный доход сопоставим.

И я несколько раз подумывал о том, чтобы сделать некоторые из этих организаций снова франчайзами и заставить их направлять поток публики в Вашингтон. Вероятно, я этого не сделаю. Сейчас у нас есть идея получше: мы просто заставим все эти организации стать большими. Что ж, я думал, что коснусь всего этого лишь вскользь, поскольку я обнаружил, что у всех сложилось впечатление, будто с этим что-то происходит. Но это не так.

На самом деле атаки на Австралию и так далее были самыми неэффективными атаками, о которых вы только… Эти ребята приняли повсюду законы и запреты. Полицейские вернули нам все наши книги. И в этом ничего нет. К чёрту всё это. Это не имело ни к кому никакого отношения. Так что этот мёртвый закон препятствует распространению книг. Это запугало штатных сотрудников, это их обеспокоило, это их расстроило; это вызвало то, сё, пятое, десятое. Но это, определённо, дискредитировало наших врагов.

Таким образом, если вы в какой-либо момент перестанете накапливать ресурсы в виде обученных штатных сотрудников, если вы перестанете накапливать ресурсы в виде помещений, то именно это и переломит вам хребет, поскольку тренд вашей статистики отнюдь не направлен вниз, этот тренд направлен вверх.

Я приглашаю вас взглянуть на статистики франчайзов за последние три года: они почти удваиваются каждый год. Эти статистики идут вверх не столь круто, но вот так это выглядит. Вы смотрите на график… статистика пошла вверх.

Так что при составлении планов не ориентируйтесь на горизонтальный график!

Ваши ресурсы – это ваши ресурсы, и это главным образом людские ресурсы.

Сколько людей вы ошляпили? Сколько людей вы обучили? Сколько людей в районе деятельности по-прежнему верны вам? Сколько людей вы «подлатали»? Сколько разрывов АРО вы уладили? Сколько членов насчитывает ваша ассоциация одиторов? И так далее. Только благодаря всем этим вещам вы сможете оставаться на плаву, поскольку это проблема ресурсов.

И ресурсы – это именно то, за чем должен следить организующий администратор. И если он видит, что его ресурсы идут на убыль… что ж, мы только что начали предоставлять новый курс в Вонгвилле, открыв своего рода филиал организации. О, о, о, о, мы теряем обученного того-то и того-то, мы теряем обученного того-то и сего-то и так далее. Есть ли они у него, чтобы отправить их туда?

Таким образом, он должен накапливать все ресурсы, какие только может: деньги, одиторов, книги. Он должен быть жадным.

Так вот, администратор по продукту может продолжать выдавать продукт, выдавать продукт, выдавать продукт, выдавать продукт, но если кто-то не делает чего-то с этими продуктами как с ресурсами и не забирает его ресурсы с этой линии, не накапливает их и не сохраняет – людей в районе деятельности и так далее… они готовы помочь, и кто-то, возможно, станет штатным сотрудником; были обучены одиторы и кто-то из них хочет знать, когда он может прийти и работать на организацию… всё это ресурсы. И каждый, кого вы ошляпливаете, становится ресурсом. Так что, конечно же, ему нужно ошляпливать с лихвой, всегда. Человек, ошляпленный на три поста, лучше, чем человек, ошляпленный на один пост. Это лучший ресурс.

Таким образом, обязанность организующего администратора – накапливать ресурсы.

Если теперь от него вдруг что-то потребуется, для него это будет парой пустяков: его ресурсы намного перекрывают эти требования.

«О. Нужно купить новое здание? Хорошо. Сколько оно стоит? Ладно. Хорошо. Мы его поищем. Да. Хорошо. Всего один миллион? Ладно, пфф. Хорошо».

Таково его положение.

«О, вам нужно двести одиторов? Хорошо».

Вы понимаете, как получается, что организующий администратор отстаёт? Его ресурсы ограничены. Следовательно, он добивается опережения, увеличивая и накапливая свои ресурсы. Видите, как это делается?

Так вот, вам не нужен на этом посту скряга, который будет прижимать эти ресурсы к свой груди и ни за что не расстанется с ними. Вам нужна предусмотрительная хозяйка, у которой подвал до отказа заполнен законсервированной провизией на весь следующий год и которой не приходится с выпученными глазами бежать в магазин за пачкой сахара каждый раз, когда к обеду приходит гость. Если вы посмотрите на это с точки зрения расширения за счёт ресурсов, вы увидите, что невозможно расширяться, если вы не накопили ресурсы или не попытались сделать это.

Так вот, вы всегда должны стараться накапливать ресурсы; именно так организующий администратор обеспечивает своё опережение в этой игре.

«Сколько у нас в Бюро Флага сотрудников, уже обученных на посты Помощников, которых можно освободить от их постов в данный момент?» И это указывает вам, каковы в точности имеющиеся ресурсы. Бог ты мой, это нищета. Это говорит вам о том, что ресурсов у вас осталось на самом донышке. «Я уверен, что где-то на дне этой сельдевой бочки должна была остаться половина селёдки. Принесите мне фонарик». Вы видите, в чём его ошибка?

Таким образом, система организующих администраторов должна обеспечивать накопление ресурсов.

Итак, когда у него просят одно, он находит в два раза больше. И да, у вас в конце концов… и между прочим, у организаций, которыми я управляю, обычно в конце концов действительно… в гараже скапливается огромное множество всякого старья, которым никто никогда не пользовался. И наверное, всё это уже никто никогда не будет использовать. Кто-нибудь спросит: «Разве это не ужасная растрата?» Нет, нет, нет. Это просто несколько чрезмерная предусмотрительность.

Тот, кто это спрашивает, не оглядывается вокруг и не видит остальные, используемые ресурсы, а они повсюду и полностью используются. Он не смотрит на банковские счета, ведь тогда на банковских счетах были очень большие резервы, которые поступали на эти счета непрерывным потоком. И сотрудники получали в те времена очень хорошую зарплату.

Таковы критерии, на основе которых действует организующий администратор. Так вот, он должен знать, что такое ресурсы. Ресурсы – это такие вещи, как помещения, мебель, оборудование и другие факторы, из которых складывается организация. Что угодно из этого может быть ресурсом. Но ценные конечные продукты… что происходит с ценными конечными продуктами после того, как они становятся ценными конечными продуктами? Таким образом, организующий администратор вступает в игру как бы после администратора по продукту, и именно так он опережает его.

Итак, администратор по продукту произвёл большое количество своих ценных конечных продуктов, и они там повсюду. В этот момент организующий администратор говорит: «Хе-хе-хе-хе-хе. Давайте возьмём кое-что из этого себе». Уловили идею?

Если вы заглядываете в ящик стола организующего администратора и не видите там списка потенциальных штатных сотрудников для различных постов и так далее, то он нищенствует.

Так вот, естественно, организующий администратор пытается сохранить всё на оргсхеме, пытается поддерживать во всём этом порядок, пытается сохранить это таким-то и пытается сохранить это сяким-то вплоть до того момента, пока оргсхема не начинает мешать ему. В этот момент, что ж, он может справиться с этим тем или иным образом и добиться одобрения какого-то изменения, чтобы это было официальное изменение. Это своего рода одобрение постфактум.

В противном случае по мере того, как вы расширяетесь, вы не сможете заполнять слабые места. Итак, оргсхема говорит: «Что ж, у вас не может быть организации без слабых мест, если на оргсхеме есть какое-то отсутствующее звено, которое должно быть заполнено». Вы следите за мыслью? Это противоречие.

Если у вас сильная организация, которая не разойдётся по швам, то её оргсхема, конечно же, будет расширяться. К счастью, оргсхема 1967 года может расшириться примерно от двух или трёх человек… они могут… или на самом деле на ней может действовать один человек… она может расшириться примерно до ста тысяч человек. Вот насколько велика способность расширяться, присущая этой оргсхеме, так что вам на самом деле незачем сильно видоизменять шаблон оргсхемы. Именно для этого она и была задумана.

Так вот, мы уже рассмотрели тесную работу вместе с ОХС. И организующий администратор двигается очень быстро, и он всегда должен двигаться быстрее администратора по продукту. Да. Администратор по продукту движется со скоростью сто километров в час, организующий администратор окажется позади, если не будет двигаться со скоростью сто двадцать пять километров в час. Если он будет двигаться со скоростью лишь сто двадцать пять километров в час, то рано или поздно его обгонят, поскольку время от времени ему приходится останавливаться на обочине, чтобы подбирать тела и собирать их по кусочкам.

Самые лучшие планы организующего администратора зачастую идут насмарку:

«Да, мы сможем с этим справиться». Бесси Энн только что убежала с другим мужчиной.

Так вот, в периоды пиковых нагрузок, когда приходится действовать в спешке, организующему администратору, возможно, придётся стать дублёром администратора по продукту и выполнять его функции на пару с ним. Иначе говоря, они работают как команда. И в периоды пиковых нагрузок или в трудные моменты они должны работать как команда. Они не должны быть далеки друг от друга. Они просто работают прямо там – не покладая рук, – и они справятся с трудностями.

Так вот, одитор… организующий администратор должен настолько хорошо знать персонал своей организации, чтобы он в любой момент мог сказать, что способен делать каждый сотрудник, и знал, что он делает. И в своих действиях он, конечно же, использует данные, которые ЛРХ уже предоставил в ПЦБ и в лекциях.

Так вот, для тех, кто действует прямо сейчас, в переходный период, скажу, что изменения не очень велики… Поскольку ИП ОХС от 2 августа 1965 года, в котором изложена основная форма… это письмо, в котором говорится, что делает исполнительный секретарь ОХС и что делает исполнительный секретарь организации… именно в таком виде всё это появилось на свет. И когда эти положения нарушались, что-то начинало идти не так и управлять организациями становилось труднее.

В действительности исполнительный секретарь ОХС был организующим администратором, а исполнительный секретарь организации был администратором по продукту. И если вы посмотрите на то, что находится под исполнительным секретарём организации, вы увидите там «деньги» в отделении 3, вы увидите там «одиторы-студенты» в отделе обучения и вы увидите там «преклиры» в отделе процессинга. И кроме того, вы увидите под заголовком «Распределение»… вы увидите там «район деятельности» и продукты, которые направляются в район деятельности. А в начале этой линии, в первых двух отделениях, вы видите, что исполнительный секретарь ОХС занимается ошляпливанием, формированием и так далее; кроме того, у него есть административное отделение, в котором находится секция недвижимости. Так что вы видите, что всё это срабатывает как следует. Это ИП ОХС от 2 августа, и в нём содержатся первые элементы той системы, в соответствии с которой мы действуем.

Так вот, это была более старая система, чем оргсхема 67-го года, но оргсхема 67-го года сохранила эту систему, и оргсхема 67-го года была очень хорошо опробована в Сент-Хилле, и она очень и очень хорошо функционировала в Сент-Хилле во время его пиковых нагрузок.

В 1967 году Мэри Сью скопировала эту оргсхему со всеми исправлениями, и я обнаружил, что, когда какая-то секция находится не в той части оргсхемы, в которой она должна находиться, у вас сразу же начинаются неприятности. Было сделано очень много таких коррекций, так что оргсхема 1967 года из семи отделений – это полностью опробованная оргсхема.

К сожалению, отделение 3 этой оргсхемы было утрачено, и оно не было опубликовано. Элементы этого отделения по-прежнему находятся где-то здесь, и мы предпринимаем некоторые усилия опубликовать их сейчас. Но Мэри Сью записала всё это, однако это почему-то не было мимеографировано. И я не представляю, что там произошло.

Из-за того что мы разработали некоторые новые принципы в сфере СО и в сфере отделения распределения, отделение распределения оказалось несколько выбитым из колеи, поскольку в то время его продукт не в полной мере предвидели. А продуктом этого отделения являются саентологи. Таков его продукт. А продуктом этих саентологов, конечно же, являются проданные книги, люди, с которыми вступили в контакт, люди, которых прислали в организацию, понимаете, заинтересованные люди и так далее. И у них есть всевозможные комитеты и всё такое, которые находятся по всему миру, и они используют эти комитеты и так далее. Изначально это было функцией отделения распределения. Так что в данный момент это находится в состоянии изменения. И вы можете просто использовать то, что находится в отделениях по работе с публикой на оргсхеме из девяти отделений… использовать это… или же использовать старую оргсхему с отделением распределения, добавив эти элементы.

Но я прямо сейчас могу сказать вам, что центр эффективности личности возвращается обратно в академию, поскольку для центра эффективности личности необходим супервайзер курса, и это просто то же действие супервайзера курса, только более низкого уровня, и в академии есть всё необходимое, отдел технического обслуживания и всё остальное, так что академия может взять на себя эту дополнительную функцию по работе с публикой. Поскольку они не работают с публикой; они выполняют ту же самую работу.

Вы увидите, что к этому добавляется нечто похожее на колледж для персонала или колледж по ошляпливанию, что, конечно же, позволяет произвести ценный конечный продукт, если к этому будут добавлены ещё и некоторые действия центра эффективности личности.

Сейчас, когда я с вами говорю, это ещё не выпущено полностью. Но у вас не должно быть вообще никаких неприятностей из-за этого. Просто переместите эти курсы для публики и так далее прямо туда, прямо туда… раз!.. в академию или в отдел обучения, и вы увидите, что там их предоставляют лучше.

Между прочим, когда дело обстояло таким образом… у меня есть отчёты, относящиеся к тому времени, когда дело обстояло таким образом… люди из публики, приходившие в организацию, видели студентов, которые были полны энтузиазма, были в хорошем состоянии, и эти студенты были для них авторитетом. К этому моменту людям из публики удавалось достичь и отдалиться.

Таким образом, шаблон организации… шаблон организации, который вы используете, и КРО, который вы изучаете, – всё это согласовано между собой, и ни в одном из этих шаблонов нет ничего, что выбивалось бы из общей схемы. Иногда у вас будет… что-то переместилось в другое отделение и содержит неправильное название отдела или отделения. Это можно исправить, поскольку функции на самом деле не очень-то изменились.

Следовательно, мы располагаем огромным богатством информации и технологии, которая была разработана, и всё это без конца может использовать организующий администратор, и он богат, если говорить о теории и технологии организации, и в особенности теории и технологии, относящихся к системе «организующий администратор – администратор по продукту».

Организация склонна бесконечно организовывать, ничего не производя. Организация склонна пытаться бесконечно производить, ничего не организовывая. И то, и другое – ужасное преступление, поскольку в обоих случаях дело кончится крахом.

Вы не можете продолжать производить, не организовывая область. Вы не можете продолжать организовывать, не производя.

Организующий администратор в общем и целом справляется со своими функциями в той мере, в какой он знает материалы КРО, знает шляпы, знает, какие обязанности должны выполняться людьми на различных постах, знает ресурсы, которыми он располагает, знает, из чего, в частности, состоит организация. А администратор по продукту, как ни странно, должен знать всё это лучше, чем организующий администратор.

Так что если, будучи администратором по продукту или организующим администратором, вы обнаруживаете, что слишком запутались или потерялись, у вас действительно есть огромное количество материала, который можно просмотреть. И этот материал не выбивается из общей схемы, и его теоретическая база, определённо, не выбивается из общей схемы. Нет ничего… вообще ничего из этого не выброшено на свалку.

1970-й год был столь звёздным годом в плане развития организационной технологии, что вы можете решить, будто всё остальное выброшено на свалку. Что ж, всёму этому присуще единообразие… всёму этому присуще единообразие. Это просто позволило увидеть важные моменты и то, каким образом всё это могло бы развиваться.

Есть ещё одна система, имеющая отношение к системе «организующий администратор – администратор по продукту», и я должен упомянуть о ней в заключение. И это просто треугольная система. Иначе говоря, если у вас очень большая организация… и пока это подразделение не выйдет у вас на такой уровень, где дела у него будут идти как по маслу, и эта организация не начнёт зарабатывать двадцать пять, тридцать тысяч долларов, вам на самом деле не потребуется эта система, поскольку она чуточку громоздка. И это треугольная система, при которой организующим администратором и администратором по продукту руководит исполнительный директор или командующий офицер.

Вот что здесь происходит: администратор по продукту выполняет свои обязанности, и у него есть различные проблемы, с которыми он сталкивается, или что-то, чего он хочет, или о чём он может подумать, или через что он пытается пробиться. А исполнительный директор в это время является администратором по планированию.

Так вот, я хочу обратить ваше внимание на то, что администратор по планированию вплоть до того момента – при использовании линейной системы, когда линия идёт просто от администратора по продукту к организующему администратору… администратор по планированию является администратором по продукту. Он является администратором по планированию: что… куда, чёрт возьми, мы движемся? Что мы будем делать?

Но командующий офицер, если у него есть администратор по продукту и организующий администратор, будет администратором по планированию, он является администратором по планированию и координации. Именно так мы действуем в Бюро Флага. Мы используем своего рода смесь. Это как бы половина того, половина сего. Когда мы берём целую континентальную область и всей этой области угрожает опасность и всё такое, тогда я вступаю в игру в качестве командующего офицера и занимаюсь планированием. Я берусь за дело, чтобы разработать план всеохватных проектов и так далее.

Таким образом, это… на самом деле при использовании линейной системы этим будет заниматься администратор по продукту. Он будет носить… у него будут две шляпы. А если отсутствует… если треугольная система не внедрена, администратор по продукту всегда носит вторую шляпу – шляпу командующего офицера или исполнительного директора. В любой организации, которой вы управляете в данный момент, следует использовать линейную систему.

Но я хочу обратить ваше внимание вот на что: когда у вас есть администратор по продукту и организующий администратор и они работают с командующим офицером или исполнительным директором, вам необходимы и все остальные рюшечки. И ко всем остальным рюшечкам относится вот что: администратор по СО, который является администратором по работе с персоналом. Он не находится ни в одном из отделений. Он улаживает человеческие эмоции и реакции; вы будете сталкиваться с большим их количеством. И у вас должны быть посыльные или курьеры; это становится необходимостью. У вас должен быть секретарь исполнительного директора, который отчасти обслуживает и администратора по продукту или же направляет или координирует его действия. Таким образом, у вас довольно много сотрудников.

Я просто назову их для вас. Есть командующий офицер, администратор по продукту, организующий администратор, администратор по СО с персоналом, посыльные и секретарь. Только посыльные фигурируют здесь во множественном числе. На самом деле нельзя ожидать, что посыльный будет выполнять свои обязанности дольше, чем… вечно. У любого, кто пытается заставить посыльного работать с восьми утра до шести вечера, не всё в порядке с головой, поскольку у него будут периоды, когда у него не будет посыльного, а если он зависит от посыльных и так далее, что ж, он не может поступить таким образом. Но чтобы достаточно быстро справиться с какой-либо ситуацией, необходимы посыльные.

Конечно, я действую как обычно – римлянин, который управляет одновременно тремя колесницами, сидя на средней лошади, а посты тут и там относительно не заполнены. И это происходит из-за расширения. Я полагаю, что когда-нибудь всё это станет лучше и всё будет превосходно. Не думаю, что это произойдёт в обозримом будущем.

На самом деле система, на основе которой мы действуем прямо сейчас и которую мы улучшаем, – это система трёх организаций. Командующий офицер на три организации сразу, в каждой из которых есть эта пара, то есть администратор по продукту и организующий администратор, а также более чем достаточное количество посыльных и отличная поддержка в виде секретарей и советников.

И одна из этих организаций, корабельная организация, прямо сейчас она управляется соло. Иначе говоря, там есть командующий офицер, но… по сути, этот командующий офицер не имеет поддержки в виде организующего администратора, и в данный момент у него нет даже ОХС, чтобы что-то построить. И я не знаю, к чему это приведёт, но я очень хорошо знаю, глядя на ситуацию со своей позиции, что в любой момент… что там появится маленькая свистящая струйка пара, которая постепенно превратится в нечто оглушительно ревущее. Поскольку произойдёт нечто из ряда вон выходящее, если только эта область не будет организована. Вы всегда можете ожидать чего&то… что область, которая не организована в какой&то мере, потерпит крах. Так что как организующий администратор вы должны предвидеть это.

Вы можете посмотреть на какую-нибудь область и сказать: «Эта область не организована достаточно хорошо. Следовательно, она сможет продержаться ещё лишь вот столько, а затем случится бабах».

Так вот, каждый раз, когда вы пытаетесь увеличить поток частиц на какой&то линии и при этом не наращиваете достаточно быстро организующие функции на этой линии или кто&то даёт маху в ходе наращивания этих организующих действий, в этот момент действительно происходит бах. На этой линии происходит бах!

И это те самые периоды, когда вам необходим администратор по СО со своими зашифрованными вопросами, которые можно расшифровать и выяснить, в чём там дело, чтобы мы могли разработать программу для этой области, пока организующий администратор без промедления хватает одного и другого и остужает разбушевавшиеся страсти. И вы немедленно проводите мгновенное ошляпливание и собираете комитет по расследованиям на секретаря местного ОХС. Быстро! Быстро! Быстро! Понимаете, поскольку, когда вы позволяете этому существовать… вы можете руководствоваться таким вот принципом: чем дольше вы позволяете этому существовать, тем сильнее будет бабах. И это чёткий принцип, которым вы можете руководствоваться.

Если не верите… много-много месяцев тому назад мы полностью распланировали свою деятельность, и в течение определённого периода мы не создавали организационной структуры. И мы с Кеном обсуждали это: нам действительно следует организовать эту деятельность, мы действительно должны выполнить этот организационный шаг. Но в тот момент мы не были склонны выполнить этот шаг из-за нехватки персонала. Не знаю, думаю, мы позволили этому продолжаться в течение шести или семи дней, и неожиданно – бабах! И теперь нам приходится собирать всё воедино, вообще не имея на это времени.

И вот ещё один принцип: чем дольше вы оставляете это без внимания, тем лихорадочнее вам придётся работать, чтобы спасти положение дел. Так что предвидение действительно окупается. Вот почему организующий администратор должен намного опережать администратора по продукту.

Он обеспечивает своё значительное опережение (я вновь обращаю на это ваше внимание), собирая эти маленькие сладости под названием «ресурсы».

«О, ну-ка посмотрим. Так вот. У меня есть пять человек, которые пригодны, чтобы быть исполнительными директорами, если потребуется, и у меня есть шесть человек, которые ошляплены на три поста. То есть каждый из них работает на одном посту, но был проверен по всем шляпам этой области. Разве не славно? Так вот, если мы проверим их по всем шляпам ещё парочки отделений, у нас, возможно, будет здесь организующий администратор. О, недурно».

«Сладости». Это именно та мысль, которая должна лежать в основе действий организующего администратора и которая позволяет ему опережать администратора по продукту.

В нищете всегда можно с огромной лёгкостью умереть с голоду, очень быстро.

И есть кое-что, о чём я на самом деле должен сказать вам в заключение… кое-что, о чём я должен сказать вам: в жизни организации существует точка перелома. Существует точка перелома. Когда организация опускается ниже определённого уровня, ниже определённого уровня дохода, ниже определённого уровня в плане персонала, она оказывается в точке слома, и она ломает не только себя, но и людей, которые в ней работают.

И когда у вас появляются люди, пытающиеся сбежать из&за перегрузки, с которой они не могут справляться и всё такое, вы определённо, определённо находитесь в области слома. И когда вы видите много трудностей, большое напряжение, перегрузки, вы находитесь в области слома.

Так вот, возможно, этот слом происходит не прямо там, где находитесь вы; возможно, он имеет место на какой-то дополнительной линии. Возможно, у вас есть очень перегруженные линии, и вы этого не осознаёте, что… это дополнительные линии, которые находятся вне организации.

Так вот, это в особенности относится к бюро. И… ваш… структура Бюро Флага или бюро связи в особенности подвержена перегрузкам, которые нельзя с лёгкостью обнаружить внутри самой организации, поскольку эти перегрузки имеют место на её линиях потока частиц. Ведь если организация несёт хоть какую-то ответственность за организовывание внешних областей, эти перегрузки проявятся внутри организации. Поэтому кажется, будто в отношении персонала и всего такого всё в порядке, но существует внутренняя перегрузка. Вы на самом деле находитесь в области слома. И самое время начать организовывать на полную катушку, продвигать в полную мощь и с огромной скоростью накапливать ресурсы – каждый раз, когда вы оказываетесь в таком положении.

И сейчас, когда я говорю это, все саентологические организации в мире находятся ниже своей точки перелома.

Точка перелома саентологической организации, выше которой она действительно как сыр в масле катается, соответствует, вероятно, где-то двадцати тысячам валового дохода. А если вы не получаете такого дохода, значит, вы имеете дело с перегрузкой, с очень и очень большой перегрузкой. И люди внутри организации будут испытывать перегрузки. И можно ожидать, что организация будет сокращаться. Данная область будет сокращаться, а не расширяться, если только вы не предпримете эффективных мер, направленных на то, чтобы действительно заставить её подняться до точки перелома.

Так вот, в этом нет ничего совсем уж серьёзного, просто… вы просто принимаете решение, что вы собираетесь расширить эту область настолько, чтобы она оказалась выше точки перелома.

К примеру, все действия организации, такой как организация Лос-Анджелеса, в данный момент не привели к тому, чтобы она хоть в какой-то мере приблизилась к зоне перелома. Она поднялась до точки перелома, а затем её вдруг растащили во все стороны, и сейчас её снова собирают воедино. Но точка перелома определяется деньгами, которые зарабатывает в среднем один штатный сотрудник. Это старая статистика отделения квалификации. И на самом деле речь идёт не о какой-то конкретной денежной сумме. Можете не обращать на это внимания. Я сказал, что это было в той зоне, и это находится в той зоне. Вы можете не обращать на это внимания… это соответствует лишь текущему моменту. Кто знает, быть может, завтра за гору денег можно будет купить лишь буханку хлеба.

Точка перелома и так далее определяется количеством денег, которые зарабатывает один штатный сотрудник; когда это количество денег слишком велико, вы оказываетесь в точке перелома, и если это количество денег слишком мало, вы оказываетесь в точке перелома. Если вы подсчитали, что каждый сотрудник зарабатывает для организации 5500 долларов в неделю, вы находитесь где-то у верхней границы диапазона, и где-то здесь возникнет небольшая трещина, поскольку вы недостаточно организовали дело, чтобы зарабатывать столько денег.

А если это количество денег слишком мало, у вас слишком много организации и она слишком неэффективна, и её база слишком плоха, если вы находитесь на нижней границе этого диапазона. И я могу сказать вам, что в течение 1969 года этот показатель в организациях составлял от 16 до 18 фунтов стерлингов на штатного сотрудника.

Давайте рассмотрим это. Это имело место в международном масштабе – от 16 до 18 фунтов стерлингов на штатного сотрудника. Эта сумма не была даже хорошей зарплатой для сотрудника саентологической организации, живущего там, в этом обществе. С таким уровнем дохода он не смог бы содержать даже самого себя, не говоря уже об организации. Таким образом, та организация, должно быть, совершенно перестала производить продукт. У них вообще не могло быть никакого продукта. Вы понимаете, что я имею в виду? Я сейчас привожу вам реальные данные.

Так вот, в этот раз меня тут же очень сильно заинтересовала эта сеть. Я сразу же навострил уши… бабах! И это было где-то чуть больше года тому назад: я увидел этот тренд и сказал, что они действуют на очень низком уровне в плане организации и поэтому не добьются успеха. Спустя какое-то время эта область треснет, так что мы укрепим её. И это были программы серии «Программа ЛРХ №1», выпуск которых вы наблюдали в то время. Мы пытаемся поднять уровень этих вещей, пытаемся поднять уровень этих вещей и удерживать позиции, пока мы не сможем создать лучшую базу организации, которая позволит реализовать это.

«Почему» той ситуации заключалось в отсутствии продукта. Они не производили продукт. А за продукт, который они производили, они очень часто брали слишком маленькую цену. Это просто недостаточное количество, недостаточно высокое качество, и это приводило к недостаточной жизнеспособности.

Так что эту старую статистику отделения квалификации нужно будет восстановить.

И что бы вы думали? Я не знаю, какова эта статистика в данный момент, но все члены Морской организации в организациях и не в организациях в данный момент… что ж, эта цифра была получена довольно давно, она действительно была подсчитана, было посчитано общее количество людей в Морской организации и валовой доход Морской организации, и эта цифра оказалась невероятно высокой.

Самый высокий доход на штатного сотрудника, который когда-либо был получен в Морской организации составлял 5500 долларов. И эти люди были сильно перегружены, но они делали это.

Так вот, это… когда я изучил эту ситуацию… я тут же сказал: «Нет, это правда»… когда я последний раз изучал эту ситуацию, и я не могу гарантировать, что эта цифра абсолютно точна и так далее, но это было пятьсот… примерно пятьсот двадцать долларов на каждого человека в Морской организации, на кораблях, в организациях и где угодно ещё, на члена Морской организации… не на штатного сотрудника.

Так вот, это указывает на то, что, должно быть, здесь существует какая-то неправильность. Так вот, одна из неправильностей заключается в том, что у саентологических организаций нет достаточно больших пакетов услуг, которые они могли бы продавать. Сейчас они продают часы, что, возможно, не является разумным. Они должны продавать те или иные результаты. Им следует продавать услуги пакетами, и они могут запросто спасти себя, продавая обучение не по сниженным ценам.

Знаете ли вы, что лос-анджелесская организация продавала курсы всего лишь по 35 долларов за курс? Это то, сколько они в действительности получали наличными. У них были внутренние системы урезаний, в результате чего у них было и то, и сё, и такое-то мыслезаключение, и, кроме того, они просто не собирали деньги и так далее. И несколько месяцев тому назад было проверено множество их инвойсов и так далее и обнаружилось, что у кого-то просто не всё в порядке с головой. У организации было очень много трудностей, и эти ребята продавали курсы, но, продав курс, они на самом деле не предоставляли его; а цена, за которую они продавали курс, просто ошарашивала. В силу каких-то внутренних соображений, или договорённостей, или особенностей и так далее… я не пытаюсь заклеймить какую-то одну организацию, и сказать, что она особенно плохая; я полагаю, что эта ситуация была довольно широко распространена… можно было купить дианетический курс за тридцать пять долларов и так далее. Так вот, я не знаю, как им это удалось. Но могло бы… даже когда у вас есть пакет услуг, и даже когда этот пакет услуг даёт достаточный доход, который позволяет содержать организацию, внутри самой организации могут происходить различные вещи, из-за которых этот ресурс так и не… ценный конечный продукт не производится. Что ж, это чрезвычайно интересно.

Так вот, одна из причин, по которым сейчас у вас есть изощрённая технология, связана с теми факторами, о которых я вам говорил, а также теми трудностями, с которыми сталкиваешься, когда управляешь всей этой деятельностью с командного уровня. Эти трудности достаточно велики, так что они почти… с ними было почти невозможно справиться. Поэтому нам нужна была гораздо более продвинутая, гораздо более изощрённая технология, и в 1970 году всё это было очень тщательно исследовано и разработано.

Но положение вашей организации улучшается и она приближается к точке перелома в той мере, в какой оргполитика и технология Саентологии известны и используются в деятельности организации. И это первое, что вы должны усвоить.

С некоторым ужасом буквально несколько минут тому назад… буквально за несколько минут до лекции… я смотрел на инструктивное письмо по оргполитике, написанное кем-то другим, которое привело к краху часть одной из наших финансовых систем. И теперь я должен отыскать корни этого, собрать всё это и в спешном порядке искоренить это.

Так вот, вы в районе деятельности иногда получаете какой-нибудь приказ… редко, но вы получаете… какой-нибудь приказ, или положение оргполитики, или директиву, или исполнительную директиву, которая идёт вразрез с вашим производством и затрудняет ваше производство.

Вы проявите большую нерадивость в исполнении своих обязанностей, если не обратите на это сразу же чьё-либо внимание, быстро. Существует даже положение оргполитики, которое позволяет задержать на линиях разрушительный приказ.

К примеру, в разгар подготовки к предоставлению дианетического курса… в дианетическом курсе, когда он был выпущен, было сказано: «Не прекращайте никаких саентологических действий, которые вы проводите в данный момент». Была выпущена парочка ИП, которые не были написаны мной, и некоторые директивы и так далее, и в южной части Соединённых Штатов возникло представление… или в юго-западной части Соединённых Штатов возникло представление, будто любой, кто проводит одитинг по саентологическим ступеням кому бы то ни было, совершает тяжкое преступление и в отношении него может быть созван комитет по расследованиям.

Так вот, кто, чёрт возьми, выпустил всё это, я не знаю. И всё это вопреки заявлению, которое было сделано на плёнке курса «Дианетического консультанта Хаббарда», когда она была записана, и в исполнительной директиве, в которой объявлялось о выпуске этого курса: «Ради бога, не прекращайте никаких саентологических действий, которые вы проводите, лишь потому, что мы даём вам Дианетику».

И каким же было широко распространившееся действие? Они прекратили буквально каждое саентологическое действие, которое тогда проводилось. Была даже выпущена парочка инструктивных писем, которые как-то проскочили и стали распространяться, и эти инструктивные письма отменили все те изданные ранее вещи и создали кавардак и… о, боже мой… Таким образом, вы должны предположить, что где-то на ваших линиях окажется кто-то, кто с большим удовлетворением прервёт движение вперёд.

Следование текущей моде, следование текущим увлечениям разрушает вашу статистику сильнее, чем любое другое действие. В прошлом это тоже было так. И тем не менее человек из-за своего сиюминутного беспокойства о настоящем времени постоянно отбрасывает то, что у него есть, в обмен на то, что он надеется обрести, а это своего рода идиотская игра.

Ваши ресурсы – это оргполитика и БОХС. Знаете ли вы, что сейчас мы составили контрольный лист… я не знаю дату этого конгресса. Должно быть, это происходило в начале 60-х? Кен мог бы сказать мне. Конгресс «Состояние человека»?

Женский голос: В пятьдесят девятом.

Точно, в пятьдесят девятом. Мы только что составили контрольный лист по этому конгрессу для курса очень высокого уровня – «Конгресс “Состояние человека”».

Вы даже не представляете, что вы можете делать с этими ресурсами. Если вы не знаете, что это за ресурсы, вы, конечно же, не будете их использовать и будете плыть куда-то, питая большие надежды на то или сё.

Все одиторы в НЦХ допускают ошибки при проведении дианетических сессий, поэтому кто-то вдруг обращается к какой-то совершенно новой технике, чтобы разрешить все кейсы в округе, тогда как любой из этих кейсов был бы разрешён, если бы кто-нибудь с самого начала прочитал учебник по Дианетике и обучил бы кого-нибудь по этому учебнику.

Наше достижение самого высокого уровня полностью описано в начале 60-х. И единственное, что произошло с этим достижением, так это то, что мы используем его в полной мере и проводим одитинг на его основе, используя кое-какие новые методы проведения сессии, благодаря чему сессия проходит достаточно гладко. Был разработан только один новый принцип. Но есть два новых метода проведения одитинга, благодаря которым одитинг проходит более гладко. Однако вся теория, лежащая в основе этого, была разработана в начале 60-х. Поразительно, не правда ли?

Так вот, вы, по сути, имеете дело со знанием. Вот что вы даёте людям. Это знание самого себя. Таким образом, любой другой ценный конечный продукт, который вы производите, – это знание.

И вы будете совершенно поражены, но на днях я остановил одного парня, который сейчас проходит обучение на одитора класса X… когда он спрашивал меня, почему происходит то-то и то-то в связи с низким ТА… ему было сказано совершенно прямо, совершенно прямо и очень требовательно, чтобы он, чёрт побери, прочитал «Первоначальные тезисы». Он вообще не понял, что произошло в той сессии.

Я имел дело с К/С-ами, которые не могли одитировать, поскольку не знали материала книг по основам.

Следовательно, вы, по сути, предоставляете знание. Как же тогда вы рассчитываете преуспеть, не имея мимеофайлов? Как вы рассчитываете преуспеть, если ваш книжный магазин не заполнен материалами до отказа? Как вы рассчитываете преуспеть, если у вас там нет всех записей лекций, пакетов услуг и материалов на продажу, какие вы только можете раздобыть? Ведь вы, по сути, снабжаете людей знанием.

Когда мы рассмотрели целый ряд франчайзов, мы выбрали самый успешный из них. И мы попросили этого парня написать, благодаря чему он добился такого успеха. В начале каждого собрания, которое он проводил с публикой на уровне ЭЛ, он зачитывал этим людям какое-нибудь инструктивное письмо, почти независимо от того, о чём в нём говорилось. И он добился огромного… он добился просто потрясающего успеха.

Итак, теперь вы начинаете сопоставлять это с пустыми мимеофайлами, с прохудившимся подборками материалов, и вы понимаете, из-за чего вы оказались в точке перелома. Вы не используете свой главный капитал – знание. И мы не имеем дела с таким знанием, которое было истинным в шестьдесят первом году, а в шестьдесят втором уже не является истинным. Такого знания очень мало на траке, и не так давно всё это было исправлено.

У нас немыслимо много плёнок с записями… библиотеки и так далее.

Следовательно, ваш организующий администратор… ваш организующий администратор должен осознать, что его первейший капитал, тот капитал, на который он смотрит, как на сладости, – это всё то пространство, которое занято мимеофайлами, всё то пространство, которое занято подборками материалов, всё то пространство, которое занято книгами по основам в книжном магазине, и так далее. Это ресурсы. И именно с этого начинаются его ресурсы. Ресурсы начинаются даже не с людей.

Люди находятся повсюду, но они не представляют собой никакой ценности ни для кого, если только не будет предоставлено знание, и это основное дело, которым вы занимаетесь. И если организующий администратор ошибается… Посмотрите на всё это, и вы согласитесь со мной. Не думайте, что я просто рекламирую. Посмотрите на всё это, и вы обнаружите, что у вас есть парень, который пришёл прямо с улицы, и вы ставите его на пост клерка или администратора курса. Осознайте, что он не представляет для вас вообще никакой ценности, пока не сдаст проверки и не будет обучен, и это… Осознайте, что вы всегда автоматически – и очень часто совершенно ошибочно – делаете одитора класса VIII исполнительным секретарём ОХС, поскольку он больше знает. Знание.

Таким образом, именно знание имеет значение. И организующий администратор, по сути, имеет дело со знающими людьми, поэтому его основной капитал, его основной ресурс – это, конечно же, знание. И он действует, исходя из этого. И затем он добивается, чтобы это знание применялось к людям. И тогда не успеете вы и глазом моргнуть, как он увидит тридцатидвухэтажное здание, на фасаде которого красуется слово «Саентология» из золотых букв.

Это в большей мере является основной шляпой организующего администратора, чем администратора по продукту, поскольку администратор по продукту не смотрит на книгу, которую кто-то заказал, как на продукт; для него продукт – книга, которая продана. А книга, которую заказали, – это головная боль организующего администратора.

Конечно же, администратор по продукту может сказать: «Послушайте, я не могу продать никакие книги, пока какие-нибудь книги не будут заказаны и предоставлены».

Нью-йоркская организация сейчас терпит неудачу. Все ходят кругами и недоумевают:

«Почему нью-йоркская организация терпит неудачу?» Так уж получилось, что я знаю, каких книг нет в нью-йоркской организации, и это всё книги по основам. Их там просто нет; у них нет этих книг.

Мы в Бюро Флага должны и, вероятно, будем… и сейчас есть Помощник, который отвечает за издательские организации… оказывать сумасшедшее давление, чтобы множество книг по основам опять были напечатаны и чтобы они были напечатаны в США.

Мир вдруг решил индивидуализироваться не только в том, что касается валюты, но и в том, что касается литературы. Книги из США сейчас не могут попасть в Европу, европейские книги не могут попасть в США. Очень трудно. Они могут попасть туда, если их будут продавать отдельные книготорговцы, но, если вы пытаетесь переправить их туда хоть в сколько-нибудь значительном количестве, всё становится совершенно ужасно: авторские права рассыплются в пух и прах, если вы это сделаете, и так далее. Так что вы сталкиваетесь со всем этим.

Итак, что же, по сути, представляет собой основной ресурс? Человек, который приходит с улицы, не является ресурсом, пока он не сдал проверки, пока он не был полностью введён в курс дела, пока он не получил административные знания, касающиеся организации, и так далее. Он является ресурсом лишь вот насколько: возможно, он представляет собой какую-то ценность, а возможно, нет.

Следовательно, знание – это главный фактор успеха организующего админист& ратора. И я хочу обратить на это ваше внимание лишь по одной причине: когда этот фактор отсутствует, организующий администратор терпит поражение. Это подтверждалось раз за разом, раз за разом, опять и опять.

Итак, в заключение я хочу просто донести это до вашего сознания. Если говорить об администраторе по продукту, он ничего не добьётся, если только не позаботится о том, чтобы люди слушали записи каких-нибудь лекций каждый вечер, каждый вечер, каждый вечер, каждый вечер, каждый вечер, каждый вечер, каждый вечер.

Нас не волнует, проводит ли он курс «Саентолог-стажёр Хаббарда» или курс «Эффективность личности» или что-то ещё. Он должен позаботиться о том, чтобы люди слушали записи каких-нибудь лекций каждый вечер, каждый вечер, каждый вечер, каждый вечер… записи лекций для публики, опять, опять и опять.

Так вот, вы скажете: «Что ж…» – и так далее. Кто-то прямо сейчас возрождает одну организацию. Они взяли «Вестник Рона 67» и просто устраивают прослушивания этого вестника каждый вечер. Мне показалось, что они создают ужасную нехватку всего этого, но потом мы обнаружили, что в их распоряжении был лишь винегрет из записей лекций, лишь винегрет из записей. Там были кое-какие выдержки из различных конгрессов. Кто-то выбрал все вишенки из мороженого, понимаете? Или всего лишь одну-две вишенки из нескольких мороженых. Испортил несколько мороженых, чтобы заполучить три вишенки или что-то в этом роде. Не знаю, чем они руководствовались.

Но сейчас в Бюро Флага мы делаем всё возможное, чтобы взломать барьеры на этих линиях и обеспечить распределение и так далее. Это можно было бы сделать быстрее, это можно было бы сделать так и эдак.

У нас есть различные материально-технические проблемы и так далее, которые нам надо решить. Мы пытаемся сделать знание доступным, но если кто-то на другом конце этой линии, будучи организующим администратором, не осозна(ударение)ет со всей ясностью, что он имеет дело со знанием, и если у него нет знания в виде книг, если у него нет знания в виде подборок материалов, и если он не может собрать подборки материалов, используя какой-нибудь мимеограф, то его дело табак!

Да, он, вероятно, мог бы раздобыть несколько комплектов или один комплект курса КРО… он мог бы раздобыть такой комплект. И теперь вы можете увидеть ситуацию типа «пытается что-то сделать с этим переплетённым комплектом». Что ж, ему потребуется несколько комплектов. Что ж, хорошо, он может раздобыть несколько комплектов. Но в этом случае у него на самом деле не будет материалов на отдельных листах, а это именно то, что ему нужно. Следовательно, организующий администратор сразу же терпит поражение, если он не знает, что он делает, и не может сразу же передать… напрямую и непосредственно сообщить и передать знания своим сотрудникам, причём быстро. И конечно же, он вообще не сможет оказать поддержку администратору по продукту.

И если вы хотите знать, что не так с достижением точки перелома в любой организации, то это вот что: саентологические организации опустились на низкий уровень в плане своих ресурсов знаний, которые они могут предоставлять людям и использовать в данный момент, и знаний, которые применяются на практике и которые доступны им в качестве знаний, применяемых одиторами и инструкторами внутри организации и вокруг неё.

Спасибо.