Ладно. Это вторая лекция за 18 января 1971 года. Лекция о системе «Администратор по продукту – организующий администратор».

В настоящее время не было достаточно времени… мне на самом деле не хватало рабочего времени, чтобы описать всё, что было разработано в данной области. А это довольно много материала.

Было сделано довольно много разработок, которые в настоящее время не записаны.

Так что вы обнаружите: то, что я описываю вам сейчас, – это основы, и они не будут меняться. Эти основные данные не будут меняться, однако эта область, как вы обнаружите, будет развиваться.

Так вот, опять же, самый первый факт состоит в том, что небольшая группа, кото рая хорошо организована, у которой есть хорошая технология, в которой хорошо налажен сбор данных и предоставление услуг такого рода, которая применяет то, что ей известно, будет не только выживать, но и достигать значительного прогресса.

Но я снова вам говорю, что организованная технология… технология, которая есть у нас, совершенно не раздумывая… мы можем делать разумных людей разумнее, а безумных – разумными. И то техническое достижение, которое было здесь сделано, настолько мощное, что оно прорывается сквозь обычные защитные механизмы разума. Бах! Бах! И ещё оно заключается в том, что использование этого материала группой, которая не является хорошо организованной, жёстко дисциплинированной группой, чрезвычайно фатально и грозит летальным исходом. Получается, мы находимся в странном положении: мы не можем экспортировать всю технологию, которая у нас есть, потому что области и организации, в которые мы её экспортируем, не настолько хорошо организованны, чтобы суметь использовать и контролировать её.

Так вот, наша организационная технология страдает оттого, что она неизвестна. Люди говорят: «Должно быть, что-то не так с оргсхемой, раз происходит то-то и то-то». А вы идёте и спрашиваете сотрудников: «А где вывешена оргсхема?» Они смотрят на вас: «Оргсхема? Ах, да. Ах, да. Оргсхема, да. Это… хм…» Вы идёте и находите нечто, что устарело на целый год и в целом не используется. Дело в невежественности в отношении данного предмета. Невежественность в отношении технологии, которая у нас есть, – вот наш самый большой камень преткновения.

Любое несанкционированное копирование, перевод, воспроизведение, импорт или распространение всего этого материала или его части любыми способами, включая электронное копирование, хранение или пересылку, является нарушением соответствующих законов.

Чтобы с ним справиться, мы очень сильно улучшили (просто собирая в единое целое то, что нам уже было известно) технологию того, как обучать на курсах. Контрольный лист супервайзера курса, который только что был разработан, и тому подобные вещи – это немедленное, непосредственное усовершенствование, благодаря которому можно лучше обучать одиторов, причём так, что они становятся способны получать результаты; а как только они получат результаты с помощью того, что они знают, станет возможно создать особый отдел, отдел по работе с особыми кейсами… кстати, не имеет значения, сколько отделов имеется в отделении 4… отдел по работе с особыми кейсами в отделении 4. И тогда можно будет получать и обучать новых одиторов. Не тех одиторов, которые уже есть в организации на данный момент. Мне очень жаль. Вы увидите, что они весьма и весьма необходимы, поскольку при таком раскладе технология не исчезает в ходе этого. Можно получить новую группу одиторов, их можно обучить, они могут подниматься и подниматься по уровням обучения и станут вашими одиторами Класса X, одиторами по работе с особыми кейсами. Они смогут взломать любой кейс, который у вас появится, если тот сможет сидеть неподвижно или если кто-нибудь сможет удерживать его на месте достаточно долго, чтобы вложить банки ему в руки или привязать банки к его ногам.

Некоторые из вас уже получили кое-что из этой новой технологии. В действительности она пришла с уровней ОТ. В ней есть ответ на вопрос о том, почему ОТ сдерживает себя и перестаёт действовать как ОТ. Лучше всего она работает в том диапазоне, но она работает и в нижнем диапазоне. Вот почему в настоящий момент мы толкаем сотрудников вверх, чтобы они прошли весь путь наверх как можно быстрее, чтобы, когда мы дадим им эту технологию, они могли понестись вперёд во весь опор. В самом верху эта технология работает лучше, чем в самом низу, тем не менее она работает на любом уровне.

Не думаю, что хоть кто-то из вас испытывал сомнительное удовольствие сумасшествия, поэтому вы, скорее всего, не сможете испытать невероятный подъём, который испытывает человек, внезапно становясь душевно здоровым. Это просто чудесно. Однако это заложено в этой технологии и происходит в обычном порядке. И, я полагаю, мы, вероятно, единственная группа во вселенной, насколько я знаю (а я знаю прошлый трак), которая способна на всё это.

Так вот, здесь я говорю о работе с отдельным человеком. Итак, у вас имеется технология, которая позволяет, работая с отдельными людьми, превращать больных в здоровых, безумных в разумных, делать существо, живущее один раз, бессмертным. В остальном у этой технологии не очень много задач.

Так вот, мы в действительности обладаем этой технологией. Итак, что же вам делать с этой технологией? Конечно же, вы можете забыть о ней, и это будет чуть ли не самым большим овертом, который когда-либо был совершён. Овертом бездействия.

Так уж получилось, что мы находимся на планете, у которой довольно дурная слава и которая на фоне других планет считается чем-то вроде Алькатраса и является настоящей свалкой.

Поэтому здесь существует огромная необходимость в подобной технологии, несмотря на то что эта планета на самом деле не совсем разумна.

Примерно десять – двадцать процентов, без ведома статистиков… и я не скажу вам, каково в точности процентное соотношение в обществе, потому что я не проводил такого исследования, но скажу приблизительно, что от десяти до двадцати процентов людей в обществе в целом – рехнувшиеся психопаты, которые совершенно не в своём уме. Остальные довольно разумны, но настолько сломлены теми ненормальными, что обществу очень нелегко оторваться от стартовой площадки. И перед вами цикл взлётов и падений культуры, который происходит уже многие тысячелетия. Только культура начинает прогрессировать, как в неё просачиваются несколько этих сумасшедших, и внезапно всё летит в тартарары. Один из примеров этому – сумасшествие поздних римских императоров. И в результате этого римская культура, конечно же, тут же разрушилась. И она была заменена религиозной культурой.

Таким образом, общество проходит через сменяющиеся расцветы и депрессии.

Здесь и сейчас у нас есть шанс… благодаря множеству вещей, которые сложились вместе… у нас есть шанс сделать решительный рывок вперёд. В данный момент это было бы оптимальным.

По той или иной причине мы живём в мирное время, и это… общество движется вниз, жизнь его висит на волоске. Нам уже давали несколько… у нас уже были подобные ситуации, когда жизнь висела на волоске. Например, есть кучка ребят, которые играют с «красной кнопкой», понимаете? «Нужна ли нам война или нам нужен мир?» Они то приближаются к этой кнопке, то отдаляются от неё.

Что ж, безусловно, война прекратит существование любых человеческих и общественных коммуникационных линий, по которым хоть что-то может двигаться. Так что времени у нас немного. На самом деле мы не можем сидеть сложа руки. Более того, можно ожидать, что планета будет сопротивляться любому такому движению, поскольку сильнее всех исцелению сопротивляются именно сумасшедшие. Сумасшедшие будут сопротивляться исцелению сильнее всего на свете, потому что они знают, что все вокруг марсиане, что все они охотятся за ними и что любой… они знают, что помощи не существует, и так далее. Конечно же, именно это и делает их сумасшедшими.

Определённое их число занимает высокие должности на планете, и они создают ситуацию, которая известна под названием «война».

Так вот, недавно мы, кстати, проследили, как человек из нижних слоёв общества поднимается до руководящего поста или крупной политической должности. Подобный шаблон можно наблюдать в наших организациях.

Человек не справляется с работой клерка центрального файла, он всё спорит и спорит, и в конце концов добивается перемещения в другое структурное подразделение организации. Там очень мало сотрудников, поэтому он становится ответственным за что-то. Далее, рядом никого нет. А он выглядит очень активным и становится главой отдела. Он становится главой отдела случайно. А на самом деле он продвигает самого себя наверх.

Итак, у него нет побуждения помогать другим, у него есть лишь побуждение защищать себя. И чем выше он поднимется по служебной лестнице, тем лучше, как он считает, он будет защищён. Что ж, это часть его безумия. Добравшись до верха служебной лестницы, девяносто процентов времени вы тратите на то, чтобы уворачиваться от пуль.

Однако по факту существует некий метод, с помощью которого человек, который не может занимать ни один пост, оказывается на самом высоком посту.

К примеру, я не знаю, что текущий президент США мог бы сделать, если бы работал в суде. Я не думаю, что он сумел бы сделать хоть что-то. Однако он находится на политической арене.

Большинство тех, кто находятся на политической арене, никогда не изучали, как работает правительство. Никогда. Они не знают, что вы имели в виду, они не знают, о чём вы говорите. Тем не менее существует технология, посвящённая тому, как работает правительство. Но это – политики. Почему они там? Обычно благодаря друзьям или чему-то в этом роде. Это отвратительная атмосфера для работы. Так вот, решение проблемы, связанной с данной махинацией, – это быть просто невероятно эффективным. И у вас есть административная технология, которая точна, как часы. И то, что вы делаете со своей технологией, должно быть весьма эффективным. И вы должны быть способны выбирать и использовать доступные данные, а также контролировать человеческие эмоции в своём непосредственном окружении.

Другими словами, если вы невероятно хорошо организованы, вы сможете не только выживать, но и расширяться. Ведь то, что вам необходимо знать, чтобы этого добиться, то, из чего должна складываться технология, и то, насколько хорошо вы её знаете, – именно это определяет, насколько большого расширения вы добьётесь!

Если у вас есть технология, то единственное, из за чего вы можете потерпеть неудачу, – это не знать эту технологию в полной мере и не быть в этой области настоящим экспертом.

Так вот, у вас могут быть сотрудники, которые не ошляплены. И неважно, насколько умны вы сами, они умудряются привести вас к провалу. Они не знают, что здесь что-то есть. Следовательно, вам как руководителю недостаточно знать, как всё делать, – вы должны быть способны передать всё это остальным, обучить их, провести им проверки и справиться со всем этим.

Так что от любого, кто занимается управлением какой либо группой, требуется знание предмета в общем и в частности.

Мэри Сью собрала несколько цифр, и здесь говорится: «Судя по недавним расчётам, связанным с длительностью обучения исполнительного директора, требуется приблизительно 360 часов, чтобы подготовить администратора-специалиста по девяти отделениям. Исходя из этого, обучение сотрудников работе на различных постах в организации займёт приблизительно следующее количество часов: сто двадцать часов на обучение исполнительного секретаря, или специалиста по трём отделениям; сорок часов на обучение секретаря отделения, или специалиста по одному отделению; тринадцать с половиной часов на обучение главы отдела, или специалиста по одной трети отделения; три часа на обучение главы секции, или специалиста по одной пятой отдела.

Если сотрудник обучается два с половиной часа в день, то это сводится к следующему количеству дней: исполнительный секретарь – сорок восемь дней; секретарь отделения – шестнадцать дней; глава отдела – шесть дней; глава секции – два дня».

Следовательно, вы должны быть твёрдо настроены на то, чтобы эти ребята на самом деле обучились. И у вас должна быть некоторая программа, в соответствии с которой они будут проходить проверки. И у вас должна быть некоторая система, в соответствии с которой они будут достигать понимания своих шляп и обязанностей. Вы согласны? У вас должно быть всё это, правда?

Итак, допустим, вы сделали всё это. Вы применили эту шкалу, вы добились, что каждый сотрудник вашей организации ошляпился… что практически нереально, практически недостижимая цель. У вас всегда будет парочка ребят, которые никак не могут найти свою шляпу, у которых её никогда не было.

Так вот, если бы всё это произошло, если бы люди надевали свои шляпы и тому подобное, то, боюсь, у вас всё ещё ничего не было бы. Дело в том, что другая сторона медали – производство. В чём же суть всего этого обучения и так далее? Суть в том, чтобы получить производство. Вот в чём суть всего этого.

Итак, вторая сторона медали – производство, – поддерживаемая первой стороной медали – организацией, – даёт нам целую медаль. И у нас получается то, что мы можем назвать системой администратора по продукту – организующего администратора. Конечно же, это название будет сокращено. Но я просто называл её системой администратора по продукту – организующего администратора.

На самом деле, что бы тут ни говорилось, какое бы название ни использовалось, суть в следующем: это администратор по продукту, а не администратор по производству… вот такая вот тонкость… администратор по продукту и организующий администратор. Итак, первое, с чем мы сталкиваемся, вводя в действие эту систему, – это такой вопрос: необходимо ли производство? В серии «Организация» говорится об этом; и ко мне однажды пришли парочка писем и дневной отчёт, в которых говорилось: «Выглядит так, что результатом всего этого будет мир, выжатый как лимон». Никто никогда не говорил мне таких вещей вот так в лоб. Тут не совсем всё так просто.

На идею о производстве, к несчастью, был навешен ярлык коммунистами, которые пытались добраться до управляющих своего общества, заявляя, что они «производственные чудовища, выжимающие из бедных страждущих рабочих последние капли».

И мы живём в то время, когда имеют место такие настроения. И теперь я скажу вам, в чём соль этой шутки; у этой шутки есть самая что ни на есть соль. Это самая первая проблема России: как добиться производства от бедного рабочего! И русские сейчас просто сходят с ума. Они даже вернули многих ребят из Сибири и так далее, потому что те знают кое-что о производстве. Они стали сходить с ума.

И сегодня самые большие люди в президиуме – это те, кто раньше были администраторами по производству, потому что эта такая большая проблема в Советском Союзе. Хрущёв… я не знаю, стал бы он говорить с вами о политике, но, если бы вы упомянули что-то об электростанциях, он рассказал бы вам, как в точности вам добиться производства на электростанции – р р р р т!

Так вот, в капиталистическом обществе обожествляют заёмщика денег, обладателя денег и, как правило, лишают всякой важности того, кто что-то производит. А на заводе те, кто занимаются производством, не являются главными управляющими, они даже не являются помощниками главного управляющего. У управляющего заводом есть тот, кто занимается производством. Это где-то на восемнадцать эшелонов ниже. Ведь по той или иной причине тот парень, который наследовал деньги, в девятнадцатом веке был королём; социальные слои были какими-то перекошенными.

Вся сфера… вы сталкиваетесь с этим в обществе, ориентированном на отсутствие производства… вся сфера психиатрии и психологии провоняли насквозь, вдоль и поперёк, потому что они не были ориентированы на производство. Они просто были ориентированы на статусы. И эти ребята несносны потому, что у них есть статус.

Испанские чиновники довольно несносны потому, что у них есть статус, это одна из причин этого. У них есть статус, они смотрят вокруг, и везде статус, статус, статус. Но этот статус ни на чём не основан.

Испанский инженер получает диплом инженера, и ему за всю оставшуюся жизнь ни разу не приходится заниматься инженерным делом. Вот это и не в порядке с этими ребятами. Это клевета с моей стороны. Кажется, был один, который получил диплом и что-то произвёл. Произвёл революцию.

Но вот в чём здесь суть. Вот почему я высказываю эти комментарии по поводу всего этого: у этого есть множество последствий. При изучении серии «Организация» и при изучении этого предмета (я полагаю, все вы это уже изучите к этому моменту, поскольку этот материал, который я вам сейчас рассказываю, дополняет серию «Организация») вы, возможно… у вас возникнет вопрос: «Производство. Ну, оно не так уж популярно. Оно… интересно… кажется, это странная ориентация». Итак, вы обнаруживаете, что находитесь в таком положении… если вы пытаетесь добиться производства, вы на самом деле столкнётесь с некоторым сопротивлением производству как предмету, потому что этот предмет был объектом такой пропаганды и при производстве иногда требуется немного попотеть; и те, кто этому противятся, – это те ребята, которые надеются спрятаться и отсидеться в шкафу, пока все остальные работают.

Таким образом, существуют социальные факторы или факторы, имеющие отношение к человеческим реакциям, которые связаны с самим производством, со словом «производство» или с деятельностью, связанной с производством. Вы должны быть с этим лицом к лицу. Этот предмет способен парализовать экономику Соединённых Штатов на несколько месяцев подряд, прямо сейчас он парализует всю британскую почтовую систему, это происходит прямо сейчас. Отношения между рабочими и руководством. «Дженерал моторс» в США – недели, месяцы забастовок. Самая большая компания в США – полностью парализована, связана по рукам. Руководство говорит:

«Производите!» – а рабочие говорят: «Зарплата! зарплата! наличные! наличные! наличные!»

Итак, одна вещь, с которой вы будете сталкиваться постоянно и непрерывно, – это следующее: вы говорите с человеком о производстве, а он говорит с вами о зарплате. Он говорит с вами о том, что «отдают взамен производства». Между этими вещами совсем необязательно есть что-то общее. Одно не вытекает из другого. Вот почему с этим столько проблем: терминал и противотерминал на самом деле не являются парными.

Так вот, что это за предмет? Что же это за предмет такой, если он никак не связан ни с зарплатой, ни с контрактами с компанией, ни с… понимаете? Что же это, чёрт возьми, за предмет?

Что ж, держитесь крепче, держитесь крепче за стул, потому что… вот оно: произ водство – это основа боевого духа. В отсутствие производства будут проблемы с боевым духом. Средство для поднятия боевого духа – производство.

Ладно, теперь давайте перейдём к действиям. Что же произошло? Вот некоторые вещи, которые произошли.

ИП ОХС «Состояние кейсов и боевой дух сотрудников организации» – это ИП об F/N VGIs… совершенно верно, однако это нечто из технологии Первой динамики.

То, что в этом ИП говорится «боевой дух сотрудников организации», переводит его в область технологии Третьей динамики. «Состояние кейсов и боевой дух сотрудников организации» полностью верно с точки зрения К/С-а. Количество ваших сотрудников, которые имеют F/N VGIs у экзаменатора, в значительной степени определяют уровень боевого духа сотрудников. И после того как вы добьётесь, что у вас будет сто процентов F/N VGIs у экзаменатора, вы добьётесь, что у каждого сотрудника будет высокий боевой дух по Первой динамике, а ваша организация, скорее всего, будет в полнейшем беспорядке.

Так что мы говорим: «Ладно, нам придётся нанять»… понимаете, вообще не иметь одиторов для персонала – фатально. Так что мы говорим: «Нам придётся нанять несколько одиторов, и им нужно одитировать сотрудников и привести всех в категорию “F/N VGIs”». Мы это делаем, и организация разваливается на части. Они подняли боевой дух по Первой динамике, но не по Третьей.

Так вот, как это ни странно, у них отсутствует боевой дух по Первой динамике. Их боевой дух связан лишь с той частью их Первой динамики, которая называется кейсом.

В том, что касается цикла управления, это работает следующим образом: если у людей очень большие проблемы с кейсом, то очень трудно пытаться вытягивать их на более высокий уровень. Так что вы начинаете с первого фактора, связанного с циклом управления, который (если у вас возникают настоящие проблемы как у оргадминистратора) имеет отношение к работе с кейсом человека. Это только начало. Это первый шаг наверх.

Теперь позвольте мне задать вам самый главный вопрос. Держитесь крепче. Если человек одитирует… если одитор одитирует преклира и у того победа, то боевой дух одитора высок. Так? Вы согласны? Да?

Ладно. Так вот, а если он одитирует преклира и у того поражение, то боевой дух одитора низок. Так?

Ладно, хорошо.

Определяющий фактор здесь заключён в этом мерзком слове – «производство».

Он достиг чего-то!

Производство – это показатель компетентности.

Так вот, после того как вы получили все возможные достижения в кейсе, как получить дальнейшие достижения? Интересный вопрос, не так ли? Что ж, на самом деле достижения в кейсе доходят вплоть до определённой отметки, а дальше идёт компетентность. Компетентность – вот что обеспечивает достижения в кейсе.

Вы говорите: «Что ж, посмотрите, такой-то человек катается здесь на водных лыжах… делает это очень хорошо, похоже, он очень счастлив» – и так далее.

Он просто-напросто демонстрирует компетентность. Его боевой дух высок, потому что он демонстрирует мастерскую езду на водных лыжах. Когда он падает перед огромной толпой…

Я в жизни не видел такого жалкого зрелища. Это было на одном представлении, на котором присутствовала королева. Там был один клоун, который всю свою жизнь ждал… это был клоун-канатоходец… и он всю свою жизнь ждал этого представления по королевскому указу. Включились прожекторы, ударили барабаны, этот клоун со своим зонтиком и мешковатыми штанами взбирается наверх, шагает на канат и начинает идти по нему. Вот он. Совершенная демонстрация компетентности. Крутит зонтиком между ног, над головой, танцует на канате. И в этот момент вся эта конструкция рушится. Свет погасили и его в полнейшей темноте увели со сцены. Я видел его потом в гримёрной, это был самый грустный, жалкого вида парень, каких вы только видели в своей жизни.

Демонстрация компетентности. Производство – это демонстрация компетентности, выражение компетентности на деле.

Игра может в конце концов стать очень скучной, потому что в ней отсутствует цикл, который доказывает компетентность. В ней нет вообще никакого цикла. Ну, прокатился он на водных лыжах. Ну, толпа поаплодировала. Ну, прокатился он на водных лыжах, ну, толпа поаплодировала. Что он получил? Ничего. Но его боевой дух поднялся, потому что он продемонстрировал уверенность. Так вот, производство на самом деле подтверждает это.

Парень, который на самом деле… однажды кучка актёров, которые были на обучении, им просто вдалбливали и вдалбливали… это были голливудские актёры, восходящие звёзды завтрашнего дня и так далее, они состояли в группе обучения театральному искусству, одной из тех, что используются большими киностудиями. И они вдалбливали что-то в головы этим беднягам. Самые обесценивающие, злобные, сварливые… боже мой… ни один режиссёр не был таким злобным, какими были те инструкторы: они язвительно насмехались над этими актёрами, передразнивали их так и сяк. Ужас! Спустя примерно три месяца эти актёры стали совершенно невосприимчивыми ко всему этому и могли демонстрировать компетентность к своему полному удовлетворению и к полному удовлетворению своей группы, независимо от того, кто и что говорил. Они достигли того уровня, что знали о своей компетентности. Они знали о компетентности, которая у них была. Их боевой дух взмывал вверх, они начинали очень гордиться собой.

Получается, их боевой дух не обязательно был высок за счёт любезного отношения. СО необязательно означает проявление любезности. Чтобы вытащить людей из апатии, кампания СО должна быть в страхе.

Демонстрация компетентности.

Так вот, у меня здесь была парочка неудач с посланниками Коммодора. У них вышел прокол кое с каким электронным оборудованием. Вы никогда не видели более опечаленных людей, они таскались туда-сюда весь следующий день. Тем не менее у этих молодых людей есть своё представление о компетентности. Оно довольно высокое. Вам нечасто приходится видеть, с чем им выпадает справляться. Иногда вы, вероятно, видите, как они ходят туда-сюда. Вы видите их: они спускаются по лестнице и идут туда, а потом возвращаются; а потом они спускаются по лестнице и идут туда, а потом возвращаются; а потом они спускаются по лестнице, и идут туда, и возвращаются. А потом они спускаются по лестнице, и идут туда, и возвращаются. Приходилось ли вам когда-нибудь видеть такое? Возможно, некоторые из вас сталкивались с этим.

В действительности происходит следующее: их просят собирать данные, задавать вопросы, узнавать, на каком этапе то-то и то-то, доносить до людей приказы, узнавать, что происходит, быть способными донести эту информацию до спрашивающего, чтобы о ситуации можно было составить представление; если никакой ситуации нет, то прекратить этим заниматься; а если ситуация имеет место, уладить её; либо это необходимо для будущего планирования. Как правило, шляпа командующего офицера или исполнительного директора в своей основе связана с планированием и координацией. Шляпа по планированию и координации – эта шляпа относится именно к этому посту; эта шляпа принадлежит исполнительному директору. И координация может осуществляться только с этого положения.

Итак, вы видели, как один из этих ребят ходил туда-сюда, туда-сюда. Очень немногим… а на этом посту было довольно много людей… очень немногим не удаётся достичь определённой самоуверенности. И их самоуверенность, их боевой дух и так далее растут совершенно несоразмерно их возрасту.

Вы только что были свидетелями того, как один из них уехал на миссию. Я представляю, что это вызвало небольшое потрясение на этом корабле, когда один из этих «детей» вдруг стал миссионером. Что ж, этот ребёнок способен конфронтировать больше глупых объяснений, плохих данных и ложных докладов, и он знает, как со всем этим разобраться. Однажды они собрались и составили список всех, кто был на корабле и не знал, чем занимается, тех, кто вместо ответов давали одни лишь объяснения.

Их конфронт Третьей динамики очень и очень высок. Они постоянно демонстрируют компетентность, и это проявляется в их боевом духе.

Так вот, один или двое из них пытались добиться успеха, и они на самом деле ещё не начали заниматься этим, и их компетентность не поднялась на соответствующий уровень. И им было весьма тяжко… некоторое время. Как-нибудь мы наверстаем с ними.

Но компетентность не находится просто… достижения в кейсе доходят вплоть до определённой отметки, а дальше идёт компетентность. В действительности компетентность наступает вместе с достижениями в кейсе. Следовательно, демонстрация компетентности – это основа боевого духа. А производство – это доказательство компетентности. Так что, когда человек производит что-то, он демонстрирует компетентность и доказывает её наличие.

Если вы хотите, чтобы у вас имела место деятельность с высоким боевым духом, добивайтесь производства. Если вы хотите, чтобы у вас имела место деятельность с низким боевым духом, позволяйте им делать что то спустя рукава. «О, мы просто будем любезны с вами, ребята. Мы… вам не обязательно работать. Никому здесь не придётся работать. Я имею в виду, мы не работаем». И вы недоумеваете, почему, чёрт побери, они все разваливаются на части. Почему? Так вот, я говорю вам это потому, что это правда, а не потому, что я пиарю тему производства. Это в самом деле так.

Так вот, парень может бегать, бегать, бегать, бегать, бегать. На самом деле вы не увидите, до тех пор пока он не столкнётся с неудачей, что он начинает чувствовать усталость, и начинает хотеть передышки, и начинает делать то, сё, пятое, десятое. Дело в том, что люди, занятые этим, управляют телами, они могут бодрствовать лишь определённое количество часов, и они могут лишь определённое время работать без дозаправки, без перезарядки… смотря с какими телами мы имеем дело… а, да, у нас это еда. Это точно. Он может работать лишь определённое время, и если производственный цикл занимает длительное время, то вы должны учитывать, что вы управляете телами, в активности которых есть перерывы.

Тело работает с перерывами. Оно то включено, то выключено. Понимаете? Это происходит в основном потому, что здесь есть только одно солнце, у этой планеты одно солнце. То светло, то темно, то опять светло, то опять темно. В более древние времена никто не хотел передвигаться в темноте, поэтому они начали спать и так далее. И вы увидите, что некоторые люди разрушат этот шаблон и начнут работать в темноте и спать днём, и тому подобное. У них эта фаза оказывается сбитой.

У меня есть совершенное лекарство от бессонницы, совершенное лекарство от бессонницы. Купите в книжной лавке кучу сказок. В книжной лавке, просто купите несколько книжек с различными сказками… сказками разных народов и так далее… и почитайте какую-нибудь сказку – вы тут же уснёте… бух. Превосходно. Сказки рестимулируют моменты, когда вас укладывали спать, рассказывая вам те же самые сказки, в течение стольких жизней. Не надо считать до ста.

Ладно. Итак, тело работает с перерывами. Следовательно, длительный производственный цикл требует некоторых перерывов, и это чуть ли не единственный способ для вас попасть в неприятности.

Ведь если вы пытаетесь навязать перерыв, а ребята в середине какого-то цикла, а вы заставляете их прерваться, то ваше дело табак. Так что перерывы могут иметь место на самом деле в конце циклов, поскольку завершение цикла действия – это ещё один важный фактор в производстве.

Но когда цикл действия, который делает команда, завершён или когда два или три таких цикла действия завершены, то самое время кому-нибудь сказать… если это всё… весь обмен получен… самое время сказать: «Те, кто всё это получил, могут отдыхать двадцать четыре часа» – или что-то в этом роде. Другими словами, вы устраиваете соответствующий… это необязательно присуще чему-то, кроме тел. Люди, находящиеся здесь, пришли в ужас, когда я попытался осуществить этот план… думаю, это было воспринято с ужасом, что 50 процентов AOSH DK должны были быть быстренько организованы… правый и левый борт, пятьдесят на пятьдесят, и каждый конец недели правый борт или левый борт выводили бы корабль. Полагаю, это было воспринято с некоторым ужасом. На самом деле было бы замечательно, если бы в конце каждой недели вахту нёс правый борт, а левый борт устраивал себе перерыв и отправлялся на прогулку под парусами. Это то, чем вам стоит заниматься, когда у вас высокопроизводительная команда.

Итак, послушайте ещё раз. Вы никогда не видели такого производства, которое вам предстоит увидеть с использованием системы администратора по продукту – оргадминистратора. Прежде всего, эта система работает лишь в команде. Она работает как командное действие. Система «администратор по продукту – оргадминистратор» настолько ускорит поток, что он приблизится к максимально возможному для тех, кто со всем этим связан, особенно для администратора по продукту. Это в самом деле нечто.

Но уровень боевого духа соответствует ей. Вы больше нигде не встретите такого количества движения, вы больше нигде не увидите такого высокого боевого духа, вы больше нигде не увидите такой высокой скорости – если вы используете эту систему правильно. Так что это немалое достижение, поскольку из этого складывается боевой дух. Как так получилось, что у нас были организации, в которых всё двигалось с большой скоростью, а теперь организации, в которых всё движется с маленькой скоростью? Различие в следующем: организации, где всё было быстро, производили, а организации, где всё было медленно, – нет. Это единственное различие между этими организациями. Это не имеет никакого отношения к тому, что вы нанимаете только подавляющих личностей или кого-то в этом роде. Вот в чём различие. Вы нанимаете сотню человек, и вы получаете пятнадцать – двадцать подавляющих личностей. Я хочу сказать, что это неизбежно. Но разница между организацией, где всё происходит быстро, и организацией, где всё происходит медленно, заключается именно в производстве.

Так вот, когда я опишу эту систему по продукту… теперь вы согласны, что между производством, получением чего-то сделанного и боевым духом есть взаимосвязь? Вы это понимаете? Ладно.

Так вот, когда я рассматриваю вопрос с описанием этого, когда я рассказываю людям о правилах этой системы «администратор по продукту – оргадминистратор», они получают слова, но не получают музыки. Вы можете говорить с людьми, вы можете им сказать… но, если вы не скажете им: «Послушайте, здесь помимо слов есть ещё и музыка» – и если они на самом деле не перейдут к направленным на получение опыта действиям по получению быстрого продукта в качестве команды «администратор по продукту – оргадминистратор», что ж, вы ничего не поняли. Вы могли прочитать об этом всё. «Есть администратор по продукту и оргадминистратор. Да, они есть в “Дженерал Моторс”. И… бэ… э… у них происходят забастовки. И… э-э…»

Кстати, знаете, что делают в «Дженерал Моторс» на конвейере? Они старательно забирают у каждого работника его продукт. Мы обнаружили, между прочим, что администратор по продукту заявляет, что все произведённые продукты – это лишь его заслуга, и не признаёт в этом заслуги тех, кто производил эти продукты для него. Если он просто будет продолжать приписывать себе все заслуги, его команда развалится на части.

Если поместить человека на конвейер, он просто закручивает гайки и закручивает гайки… а они продолжают говорить: «окончательный продукт… окончательный продукт – это автомобиль, окончательный продукт – это автомобиль» – в этом случае они упускают из виду то, что у этого парня, который работает на конвейере, есть продукт. Это «сиденья для автомобиля» или это «закрученная гайка». У него есть некий продукт.

Ему не позволяют иметь часть продукта, поэтому боевой дух низок, по их словам (я не думаю, что это так, я никогда не работал на конвейере). Следовательно, непременно нужно давать людям иметь продукт… хвалить за продукт, даже если этот продукт продаётся, куда-то уходит или делает что-то ещё. Они получают похвалу за этот продукт.

Итак, нам нужно ещё раз дать определение продукту. Продукт – это завершённый цикл действия, который, по сути, можно представить как выполненный. Это дефи ниция. Видите, вам необходимо знать Саентологию. Вам необходимо знать о таких вещах, как завершённый цикл действия, чтобы это имело для вас какой-то смысл. Так что не думайте, будто вы изучаете компании вроде «Дженерал Моторс».

Итак, с чем вы имеете дело? Вы имеете дело с машиной, над которой вы потеряете контроль. Только так.

Если вы не знаете КРО, если вы не знаете свою оргсхему, если вы не знаете всё, что нужно знать о том, куда что идёт и кто что должен делать, сколько бобов должно быть тут и так далее, и если вы не знаете всё это твёрдо, вы никогда не добьётесь успеха как оргадминистратор. А если вы не добьётесь успеха как оргадминистратор, то вы никогда не добьётесь успеха как администратор по продукту, потому что администратор по продукту, по сути, является хорошим оргадминистратором.

Итак, вот первое, что вы должны знать об администраторе по продукту: он должен желать продукт. Вторая вещь: он должен быть способен распознать продукт. Возможно, я назвал это в обратном порядке. Возможно, он должен быть способен распознать продукт и желать продукт. Но это точно. Если эти два пункта отсутствуют, ничего не выйдет. Больше ничего не произойдёт. Вы должны суметь распознать продукт.

Так вот, это само по себе интересный навык, поскольку вы можете пройти вдоль ряда машинисток и не распознать, каков продукт у машинистки. Понимаете, это возможно. Для этого потребуются некоторые действия.

Но если кто-то совсем витает в облаках, то он скажет, что продукт – отвеченная почта, понимаете? Для одной машинистки продукт «отвеченная почта»… для одной машинистки… отвеченная почта организации. Видите?

Теперь давайте ещё больше повитаем в облаках. Давайте теперь выйдем далеко за рамки всего этого. Конечно же, отвеченная почта действительно является продуктом, но ведь это продукт секции, понимаете? Мы должны распознавать, чьим продуктом что-то является и к чему этот продукт относится.

Итак, мы выходим за рамки всего этого и получаем какой-нибудь совершенно заоблачный ответ на вопрос: «Какой у тебя продукт?»… мы разговариваем с клерком… и он отвечает: «Коммуникационные линии по всему миру». Бог ты мой! Он набирает телексы на телексном аппарате. Он всё время работает не над тем продуктом. Он не находится где-то там и не устанавливает коммуникационные линии во всём мире. Он производит продукт в виде отосланных и отвеченных телексов – один за другим, один за другим. На самом деле он может производить телексы, касающиеся одного цикла административного действия, но это именно то, что он производит.

Так вот, если его коммуникационная линия – это просто продукт, который заключается в том, что на телекс было послано подтверждение… он добился, чтобы это было получено на другом конце, и он знает, что он добился этого… если это его продукт, то он слишком одинок как член группы, он слишком одинок со своим продуктом, чтобы этот продукт был полной демонстрацией компетентности. Вы уловили идею? Он не рассматривает это как свой продукт. Он думает, что его продуктом является нечто иное. Обычная путаница.

Этому телексному оператору необходимо быть частью команды. И он должен быть частью проинформированной команды. Вот что важно – частью проинформированной команды. Ему стоило бы знать, зачем он отправляет телексы, и ему стоило бы знать, что собой представляет телексная сеть и что происходит благодаря этим телексам. Ему стоило бы знать очень многое об организации, в которой он работает. Другими словами, ему стоило бы знать шляпу организации, и ему стоило бы знать шляпу отделения. Ему стоило бы знать шляпу секции. Если говорить коротко, ему стоило бы быть частью команды.

Итак, когда вы как администратор по продукту пытаетесь управлять кучкой индивидуумов лишь на основе их индивидуальных продуктов, вы обнаруживаете, что у вас грядут очень серьёзные неприятности. Они представляют собой кучку обособившихся людей. Они не являются командой. Они не действуют как команда. Производство, в сущности, – это групповая деятельность.

Итак, у вас есть настоящая звезда, которая превосходно катается на водных лыжах. Очень хорошо. Разве не интересен тот факт, что он заставляет множество людей хотеть тоже кататься на водных лыжах? В действительности зрители принимают участие, глядя на то, как он катается на водных лыжах. Что ж, это довольно высокий статус, довольно высокое мастерство, и это достаточно редкое явление, когда у человека есть ещё что-то.

Так вот, парень сидит там… вы часто будете с этим сталкиваться. Причина, по которой на телексы не получают ответов, состоит в том, что этот парень не понимает, каков его продукт, он не знает, что он делает с этим продуктом, он не знает, что он двигает вперёд благодаря этому продукту, поскольку он не является частью команды. Вы меня понимаете?

Он является частью нескольких групп внутри одной группы. Следовательно, администратор по продукту должен убедиться, что его команда, с которой он работает, – действительно команда, и здесь в игру вступает организующий администратор. Когда люди перестают быть членами команды, это момент, когда оргадминистратор впервые сталкивается с проблемой. Парень не член команды.

Так вот, парень может стать… он может перестать быть членом команды из-за неудач, и вы можете объяснить это множеством способов.

На самом деле, если вы хотите разрушить чей-то боевой дух, просто снимите его с поста. Это очень… в его глазах, это очень жестоко и зло – поступать так с ним. Иногда это необходимо.

И тогда вы как организующий администратор обнаружите кое-что интересное: пост ценен для человека. И, глядя дальше на эту вселенную и на этот мир, мы обнаруживаем, что люди несчастны лишь тогда, когда они не ошляплены.

Поэтому первое действие организующего администратора – это ошляпливание в качестве члена команды.