Although HCO Policy Letter of 19 December, 1969, copy of which is on page 384, cancelled the concept of getting people to get the work done, as it was found to result in some Executives believing they were not supposed to work, this policy gives in detail how an executive should groove in personnel on post and related org board functions and for this purpose it is re-issued.

Также Инструктивное Письмо ОХС от 19 декабря 1969 года отменяет идею уговаривания людей выполнять их работу, так как обнаружилось, что в результате некоторые Руководители поверили, что от них не ожидается выполнения работы. Эта инструкция в деталях описывает, как руководитель должен достичь гармоничного взаимодействия персонала на посту и связанных с ним функций на оргсхеме, и она выпускается заново с этой целью.

By definition an executive is one who obtains execution of duties, programs and actions in an organization to further the aims and purposes of that organization.

To forward dissemination of Scientology, to increase the income of Scientology organizations, and to accomplish what we are trying to do, it is vital that we have good executives who know what they are doing and who do it.

Согласно определению, руководитель – это тот, кто добивается выполнения в организации обязанностей, программ и действий, способствуя тем самым осуществлению целей и задач, стоящих перед данной организацией.

Basically, the work of the organization does not depend upon the executive. It depends upon his supervision. The work of the organization depends upon its staff personnel and their performance of duties in exact compliance with their hat folders to accomplish the purposes of their posts. However, it is very difficult for staff personnel to accomplish their duties when they do not have good executives to provide overall supervision and liaison amongst posts. Therefore, it is only necessary to have a bad executive who has a poor understanding of what his work is all about to reduce morale, cause turnover of personnel, to impede dissemination and to lower the income of organizations.

Чтобы ускорить распространение Саентологии, повысить доход саентологических организаций и преуспеть в том, что мы пытаемся делать, чрезвычайно важно, чтобы у нас были хорошие руководители, которые знают, что они делают, и которые делают это.

Understanding this I have completed a considerable study of the subject of being an executive. There is more to it than one would ordinarily suppose.

Работа организации, по существу, не зависит от руководителя. Она зависит оттого, как он осуществляет за ней надзор. Работа организации зависит от сотрудников организации, от того, выполняют ли они свои обязанности в точном соответствии со шляпными материалами, стремясь достичь целей, поставленных перед занимаемыми ими постами. Тем не менее сотрудникам очень сложно выполнять свои обязанности, если в организации нет хороших руководителей, которые осуществляли бы общее руководство и обеспечивали бы взаимодействие между постами. Следовательно, достаточно всего лишь иметь плохого руководителя, у которого слабое представление о том, в чём вообще заключается его работа, чтобы ослабить боевой дух персонала, вызвать текучесть кадров, помешать распространению и снизить доход организации.

In the first place, an executive should be able to perform better every single job in the organization than the personnel performing it. In this way the executive will be effective, since he will know what these posts are doing. Thus, an executive is selected primarily for his knowledge of the organization. Another attribute of the executive is an ability to get along with people and to aid them to understand their duties, the whys and wherefores of their posts, and their relationships to other posts and the communication lines which connect them. Another attribute is the ability to get something done via another person. These three attributes are easily the most important. They are followed by the other side of an executive’s activities which consist of planning, organizing and promotion, as well as either setting up or gaining compliance with organizational policy.

Осознавая всё вышесказанное, я досконально исследовал этот предмет: что значит быть руководителем. В этом заключается нечто большее, чем люди обычно предполагают.

The stable data on which most people operate in a Scientology organization is „Get the work done“. This is as it should be. However, this as a stable datum in an executive is fatal. His stable datum cannot be otherwise than „Get people to get the work done“.

Во-первых, руководитель должен быть способен выполнять любую работу, которая только есть в организации, лучше, чем сотрудники, которые этой работой занимаются. Именно это способствует эффективности руководителя, поскольку он будет знать, чем занимаются люди на этих постах. Так что человека выдвигают на пост руководителя главным образом за знание им самой организации. Другим отличительным качеством руководителя является его способность поддерживать хорошие отношения с людьми, способность помочь им понять, в чём заключаются их обязанности, различные «почему» и «потому», относящиеся к их постам, а также способность определить, какими отношениями этот пост связан с другими постами организации и какие линии коммуникации существуют между ними. Ещё одним отличительным качеством руководителя является его способность добиться того, чтобы что-то было выполнено, через посредство другого человека. Эти три качества являются, бесспорно, наиболее важными. С другой стороны, данным качествам руководителя должны сопутствовать его действия по планированию, организации и продвижению, наряду с действиями по установлению организационной политики или же с действиями, направленными на то, чтобы добиваться ее соблюдения.

Let us take a contrary view of this situation. Let us suppose we have an „executive“ who can himself work hard and who has the datum „get the work done“. This is what he does. He pulls off some odds and ends of organizational duties into his lap, sits at his desk and in a state of exasperation tries to do everything that comes his way. Under such an executive income will decline, morale will turn sour, and there will be a large staff turnover. This „executive“ simply regards himself as a workhorse who is too overburdened to pay attention to details. He makes mistakes, he does not execute policy, and no matter how hard and how well he works at these jobs he has cut out for himself he never heads up or runs an organization and he never builds anything of any size. At length, he will begin to discourage business and activity on the part of the organization, since the work is already too burdensome for him to handle. Now he was chosen as an executive because he could do the job better on any post in the organization given that post, than the people present. He takes this as a license to „show people up“ or to „show them how it really ought to be done“. Let us look at this closely. He would not be an executive unless he could work better than each and every person on staff. He would not be there if he did not know these posts better. But let us add up for him the following activities: Director of Training, Director of Processing, auditing all preclears, keeping all accounts, writing all of the dissemination materials, running the mimeograph machine and the printing company, building and painting all of the quarters, personally writing on a typewriter all of the letters received by the organization, and a long time before we get down to typewriting we see that one person on a Mest Universe time span could not perform all of these duties. Therefore, we draw the conclusion that we need many people to perform these actions. An executive who tries to perform many actions himself and does not „get people to get the work done“ creates a leaderless organization. He is overworked, he cannot cope, he eventually goes out the bottom. Even more importantly, the personnel around him go out the bottom, a thing he commonly fails to observe.

«Выполнить свою работу» – это стабильное данное, в соответствии с которым действует большинство людей, работающих в саентологических организациях. Таки должно быть. Однако для руководителя смертельно опасно иметь такое стабильное данное. Его стабильным данным не может быть что-либо иное, кроме как «добиваться того, чтобы люди выполнили свою работу».

We see, then, that an executive makes a mistake every time he takes into his own hands any portion of any job in the organization. There are two ways a „bad executive“ can do this. The first way is quite obvious. He simply tries to do several posts, thus leaving many posts unsupervised and leaving many details uncoordinated and depriving staff of necessary liaison and supervision amongst the various posts. The other way is less obvious. He takes the juicy tidbits which require „command decision“ away from the posts and leaves each post a naked drudgery of petty detail; in other words, he scoops off the cream and does, to a slight degree, each one of the jobs around and thus brings about a state of irresponsibility on the various terminals.

Давайте рассмотрим прямо противоположную ситуацию. Давайте предположим, что у нас есть руководитель, который может упорно работать сам и стабильное данное которого – «добиваться того, чтобы работа была выполнена». Вот что он делает. Нахватав себе каких-то разных обязанностей, существующих в организации, этот руководитель сидит за своим столом и, пребывая в состоянии крайнего раздражения, пытается делать всю попадающуюся ему под руку работу. При таком руководителе доход организации будет падать, боевой дух – снижаться и будет большая текучесть кадров. Такой «руководитель» считает себя всего лишь«рабочей лошадкой», он слишком перегружен, чтобы обращать внимание на детали. Он совершает ошибки и не следует оргполитике, и не имеет значения, насколько хорошо и упорно он трудится, выполняя все те «работы», которые он сам взялся выполнять. На самом деле он не находится во главе организации и неуправляем ею, он не создаёт никакой организации – ни большой, ни маленькой.

Furthermore, an executive who is not doing a real job of executing, „get people to get the work done“, will not be in sufficient contact with the various posts in the organization and know which ones are underburdened and which ones are overburdened. Posts which are underburdened and do not have enough to do, who roam around inside the organization like billiard balls against the banks break up other work. Posts which are overburdened confront the personnel occupying them with such a tremendous pyramid of work that they go into apathy trying to regard their job at all, and so cease to function, and quite ordinarily leave the organization (this is the primary reason people do leave an organization: They cannot do their work well and become convinced that they are badly placed).

В конце концов он начнёт мешать расширению организации, поскольку работа для него уже настолько обременительна, что он не может с ней справиться. Однако его выбрали руководителем потому, что он мог выполнить работу любого поста лучше, чем другие люди, работающие в организации. Он расценивает это как разрешение «демонстрировать своё превосходство, указывая другим на их недостатки» или «показывать им, как это нужно делать на самом деле». Давайте вдумаемся в это хорошенько. Он не был бы руководителем, если бы не мог работать лучше любого своего сотрудника. Он не был бы на своём месте, если бы не был знаком с деятельностью этих постов лучше, чем люди, занимающие эти посты. Но давайте составим для него список этих видов деятельности. Руководство отделом обучения, руководство отделом процессинг, проведение одитинга всем преклирам, ведение всех бухгалтерских расчётов, составление всех материалов по распространению, работа на мимеографе и руководство типографией, ведение строительства и ремонт всех помещений, печатание на пишущей машинке ответов на все письма, полученные организацией. Задолго до того, как мы доберёмся в этом перечне до необходимости печатать ответы на письма, нам становится ясно, что, учитывая временные рамки МЭСТ-вселенной, один человек не в состоянии выполнить все эти обязанности. Следовательно, мы приходим к заключению, что для выполнения всех этих действий нам необходимо много людей. Руководитель, который пытается сам выполнить множество действий, а не «добивается того, чтобы люди выполнили свою работу», создаёт организацию, в которой нет лидера. Он переутомлён, он не может справляться с делами, он доводит себя в конце концов до ужасного состояния. И, что даже более важно, сотрудники вокруг него тоже доведены до ужасного состояния, но он зачастую не замечает этого.

Chaos and confusion are the result of an executive’s (1) inability or unwillingness to simply supervise a post and do none of their work, and (2) inability to grant beingness or confront the good sense of other people.

Таким образом, мы видим, что всякий раз, когда руководитель собственноручно берется за выполнение какой-либо части любой работы, имеющейся в организации, он совершает ошибку. «Плохой руководитель» может это сделать двумя способами.

Now let us see what a good executive really does and we will find that he is busy enough if he actually does his job. He does not call people into his office and have them stand in front of his desk while he explains their job to them. In fact, he spends very little time at his desk. In the first place, such a procedure has the earmarks of „being called on the carpet“ and makes for ARC breaks. Further, outside of the familiarity of the staff personnel’s surroundings the executive is not in effect running 8C. To know anything about the post he would have to see the actual equipment, materials, files, etc. connected with that post. And thus, any good executive spends much less time at his desk than he does in various parts of the organization. A good executive actually goes to the post and looks it over. He does not work with the post with the aim in mind of showing the post how much faster and how much more expertly the post can be done. Admittedly he is an executive and the person occupying the post is occupying that post because the executive can do the post better than the person occupying it. Thus, an impatience and an intolerance is too easy to demonstrate.

Первый достаточно очевиден. Руководитель просто пытается выполнять работу нескольких отдельных постов, оставляя, таким образом, без надзора многие другие посты и не координируя множество деталей. Он лишает сотрудников необходимого взаимодействия между постами и не осуществляет надзора за работой постов.

The executive looks over the post on the site of the post by going through the individual’s hat and finding out whether or not it really matches up to the exact duties of the post. He will find if he is patient and a good auditor, that the post is quite routinely confused about his duties and this confusion makes the duties look too big or too hard to do, or he will discover that the post is not covering all of its duties, that it is specializing in some of them. This last is particularly true in an overburdened post. The answer to an overburdened post which is actually overburdened is, of course, not for the executive to take on some of the duties or to try to whip up the person doing the job but to split the hat along some natural division and put another personnel on the post in addition to the one already there.

Другой способ менее очевиден. Он отбирает у постов «лакомые кусочки», которые требуют «командного решения», оставляя им откровенно утомительную работу, относящуюся к малозначительным деталям. Другими словами, он снимает сливки, по чуть-чуть выполняя каждую работу и порождая таким образом состояние безответственности у различных терминалов.

Just as any Director of Processing is always being bombarded by the auditors to give them a new, fast, wonderful technique which will solve all of their own goofs, so an executive is always being asked by some staff personnel to do something new, wonderful and strange with the post hat. The hat, of course, containing all of the duties of the post was usually written up with great care and any real re-arrangement of it or derangement of it will discover that some of the functions or liaisons of the organization will be lost. Therefore, a good executive does not succumb to the idea that something new, wonderful and strange must be done with the post simply because the personnel handling the post do not understand the procedure connected with it.

Более того, у руководителя, который реально не занимается руководящей работой, то есть не «добивается того, чтобы люди выполняли свою работу», не будет достаточного контакта с различными постами организации и он не будет знать, какой пост не загружен работой, а какой – перегружен. Люди, которые не загружены работой на своих постах, у которых недостаточно дел, слоняются по организации, мешая работать другим, напоминая бильярдные шары, которые бесцельно катятся вдоль бортов после неудачного удара. Сотрудники, занимающие перегруженные работой посты, сталкиваются с такой массой дел, что впадают в апатию, предпринимая попытки хоть как-то сосредоточиться на работе, и таким образом перестают вообще что-либо делать и обычно уходят из организации (именно это является главной причиной, по которой люди уходят из организации: они не могут выполнить свою работу хорошо и приходят к убеждению, что их назначили не на тот пост).

It is quite interesting to study the amount of explanation and the frequency of explanation necessary to put some personnel on post and to get them to understand and execute the exact duties as stated in the hat. Personnel usually try to run a more complicated post than is necessary. It is a natural instinct to complicate something which is simple. Therefore, the simplicities of the post, its purposes and goals, must be observed at all times in any smoothing or re-arrangement of the post. For example, it took three full days in one instance to put the Membership hat on a personnel. The personnel was willing-and you will discover that nearly all personnel are-wanted to get the job done, and was perfectly happy with the routine of the job. But-for three full days this personnel attempted to complicate the job of Membership, rearrange it or twist it about in some fashion so that it was more or less unworkable. This personnel could not understand the simplicity of the Membership routine until an executive had spent three full working days with him. At the end of that time it was possible to have good membership response and good membership handling. This condition continued from there on. If the executive in this case had simply said „Well, this fellow is stupid“ and if the executive had become impatient, the Membership job never would have gotten done. It required good ARC, it required good patience. If an executive doesn’t have three full days to spend putting on such a hat or if he cannot have in the next four or five weeks the equivalent time of those three full days, then he is never going to have a Membership hat worn promptly and properly for the simple reason that the personnel available to him is the personnel available to him. He should not think that he is going to get out of the brow of Jove, springing fully armed, perfect personnel. It is amazing, the confusion of many personnel on their post, particularly on a new job. They are being asked to understand the whole working principle of the organization at one gulp, as far as they are concerned. They cannot see their role, they cannot see how they fit into the scheme of things, they cannot see where their communication lines are going or what they are supposed to do. The executive, of course, being able to understand this, nevertheless has no license to do anything whatsoever but straighten up the post and get the hat worn straight, and get the work done.

Хаос и замешательство являются результатом того, что руководитель (1) неспособен или просто не желает осуществлять надзор за деятельностью какого-либо поста, а также не способен или не желает делать что-либо, что имеет отношение к его собственной работе; и (2) не способен предоставлять бытийность другим людям или конфронтировать наличие у них здравого смысла.

In working around and about the organization it will be discovered that there are certain holes in the organization or there are missing communication lines or there are needful liaisons. But at this time Scientology organizations have been worked out to such a fine point that an executive would be much safer taking the posts as primarily put together on the original organization board and putting that structure back together again than in attempting to patch up some new and strange organizational pattern which has had no prior test. The patterns of Scientology organizations have been worked out over a period of many, many years. It is highly probable that we have made almost every mistake possible. We are a very complicated organization in that we have many posts. We have many communication lines. We have many functions. We have worked these out over a period of time and have come up with something closely approaching a perfect answer. Thus, it is only at this time that I can tell executives to follow that answer and to keep the organization running as it was planned to run. There is really not much reason for an executive to dream up something new, wonderful and strange to take care of some particular activity. However, a word of caution. All personnel on all posts will attempt to drive him into something new, wonderful and strange in the way they complicate their jobs and in their failure to understand those jobs.

А теперь давайте посмотрим, чем на самом деле занимается хороший руководитель. Мы выясним, что он достаточно занят, если действительно выполняет свою работу. Он не вызывает сотрудников к себе в офис и не заставляет их стоять перед его столом, в то время как он объясняет им, как они должны выполнять свою работу.

Giving the inspection of a post a lick and a promise and passing on, with some impatience, to another post, is not being a good executive. One should view the organization or his department as a whole. He should see what it is trying to do. Then he should try to get it to do what it is supposed to do. To accomplish this, hats have already been written up for these various posts. If they are lacking in some respect, then he should have, in the case of a department head, consultation with his superiors and in the case of an Association Secretary correspondence or consultation with myself. He should then get the department running on some minimum acceptable basis by spending a short time with each one of the personnel and giving them that part of their job which they can understand to do and accomplish. Having done this, he at least has a partially going concern. Now he should go back through his department or organization and make sure that each set of duties is fully understood and appreciated by the personnel holding each post. He should not be impatient, he should not look for the same level of understanding which he himself has for the post and he should not look for the same level of performance with which he could execute the post. The primary mistake an auditor can make is failing to estimate the case he is trying to process. The only thing which can give an auditor errors is to fail to estimate the case he is trying to process. The only way an auditor can be wrong is to fail to estimate the case he is trying to process. Therefore, the only way an executive can be wrong is to fail to estimate the personnel he is trying to get to get the work done. With patience, with good ARC, with good understanding, he should repeatedly go round and around and around these posts and instead of making the decisions (and thus skimming the cream off the post), he should show how the decisions to be made stem from the actual activities of the job. He should make the personnel occupying the post make the decisions relating to that post. These decisions in the main are minor to the executive, but they may appear very major to a personnel occupying the post. Only by getting the person to make his own decisions will he ever have a responsible occupation of the post. By seizing little pieces of the post to do himself, by running the whole show, decisions and all, the executive will wind up doing all the work himself because he has gradually forced the person for whom he is making the decisions off post. Little by little that personnel has been pushed off into an irresponsibility for his post. This is exactly contrary to the actual function of an executive. For instance, the Dir of Processing, given a well-trained auditor should not go on forever and ever and ever dreaming new tricks and gimmicks which will „solve the preclear’s case“. In the first place, the auditor probably is not starting sessions, resolving pt problems, patching up ARC breaks and running a smooth session – that is why the case isn’t running. The Dir of Processing should just go on putting the hat – that general hat known as staff auditor – back on the staff auditor’s head. Auditors’ conferences are actually totally unnecessary if auditors have been placed on post and if they are supervised on post and if they are given some feeling of responsibility and understanding of their post.

Фактически, он проводит очень мало времени за своим столом. Во-первых, такая процедура напоминает «вызов на ковёр» и создаёт разрывы АРО. Далее, будучи незнаком с рабочей обстановкой сотрудника, руководитель, фактически, не осуществляет контроля. Чтобы знать, что представляет собой тот или иной пост, ему нужно реально увидеть оборудование, материалы, файлы и всё то, что имеет отношение к данному посту. И следовательно, хороший руководитель проводит гораздо меньше времени за своим столом, нежели в различных подразделениях своей организации. Хороший руководитель в действительности идёт на какой-либо пост и проверяет его. Он не выполняет работу какого-либо поста вместе с занимающим этот пост человеком, стремясь показать сотруднику, насколько быстрее и насколько квалифицированнее можно выполнять обязанности данного поста. Все признают, что он руководитель, а тот, кто занимает данный пост, – занимает данный пост, потому как руководитель может выполнить работу этого поста лучше, чем тот, кто занимает этот пост. Поэтому слишком легко демонстрировать раздражительность и нетерпимость.

If an executive finds himself doing some particular job, he must realize that this job is either missing out of a hat or that he doesn’t have a hat to cover that job. Where the idea of policy-making or enforcement becomes making all the decisions for the personnel, the executive has erred. Policy-making and enforcement is definitely his job, just as promotion and planning in general is his job. But if he finds himself doing some routine task, if he finds himself pinned down hour after hour, day after day, by some concern, then he is missing somewhere in putting hats on people’s heads. Occasionally an executive is called upon to put a hat on the head of some outside firm, as in legal work. With what glee an organization’s attorney will try to pass the hat back to the head of the organization. This is a task just as a staff post is a task of putting the hat on somebody’s head. The attorneys of the organization, even occupying an outside office, should have their hat put on with regard to the organization so that all legal matters are simply referred and routed to them. If they do not act on this basis, then he either puts the hat more firmly on their head or, as in any case, despairing of this, one finds some new attorneys just as he would find new staff personnel if, after an investment of 7 or 8 days of patient work he still cannot get somebody to go through the routine of the job.

Руководитель изучает данный пост с позиции человека, занимающего данный пост, когда просматривает его шляпные материалы и выясняет, действительно ли они в точности соответствуют обязанностям данного поста. Если он терпелив и обладает качествами хорошего одитора, он выявит, что человек, находящийся на этом посту, довольно-таки регулярно попадает в замешательство в отношении своих обязанностей и это состояние замешательства приводит к тому, что его обязанности кажутся ему слишком тяжёлыми или трудновыполнимыми, или же выяснит, что данный человек выполняет не все обязанности, относящиеся к данному посту, что он ограничил круг своих обязанностей, выполняя только некоторые из них. Последнее в особенности верно для поста, перегруженного работой. Для руководителя решением проблемы перегруженного работой поста (в том случае, если пост действительно перегружен) будет разделить обязанности этой шляпы каким-либо естественным образом и назначить других сотрудников в помощь тому, кто уже находится на посту, а не принимать на себя часть обязанностей данного поста и не пытаться подстёгивать человека, заставляя того делать его работу.

There are certain approvals an executive has to give, as Advisory Council minutes. There are personnel changes which an executive has to make, and therefore there are personnel files which he has to keep. If he is the head of a department he still keeps personnel files for that particular department and he still handles the personnel for that department. If he is a higher level executive he certainly cannot do otherwise than handle personnel as a hat for the entire organization. But the personnel for an entire organization hat is actually not as big a hat as personnel for a single department since it doesn’t include procurement. Any department head has the right to do personnel procurement; this has to be okay’d by the executive, of course, and to be posted on the Org Bd actually requires my okay.

Как одиторы всегда осаждают любого начальника отдела процессинг, требуя, чтобы он дал им новую, быстродействующую технику, которая будет творить чудеса и исправит все совершённые ими глупые ошибки, точно так же и штатные сотрудники всегда просят руководителя сделать что-то новое, чудесное и необычное со шляпой их поста. Само собой разумеется, что все обязанности данного поста, изложенные в шляпе поста, обычно описаны с большой тщательностью, и когда в шляпные материалы вносят какие-либо изменения или путаницу, то обнаруживается, что некоторые функции и некоторые взаимодействия, существующие в организации, утрачиваются. Следовательно, хороший руководитель не соглашается с тем, что в отношении какого-то поста необходимо сделать нечто новое, чудесное и необычное просто потому, что сотрудник, работающий на этом посту, не понимает порядка действий, имеющих отношение к данному посту.

Now, in a small organization it will be found that three or four or five people working together can get quite a bit accomplished. The moment this goes up to 8 or 10 people, you have need of an executive. That executive, if he does not know his job as it is set down here, and if he thinks his job is something else than getting people to get the work done, will actually restrict and impoverish the organization. He will not permit it to grow, since he is still trying to run an organization the size of that which can be handled by four or five people, while in actuality he has a much larger area.

Весьма интересно проанализировать, как много и как часто необходимо объяснять некоторым сотрудникам их обязанности, для того чтобы поставить этих сотрудников на пост и добиться от них понимания и исполнения этих обязанностей точно в соответствии с тем, как это изложено в шляпе. Обычно сотрудник, выполняя обязанности своего поста, пытается их усложнить. Это врожденная склонность – усложнять то, что является простым. Следовательно, каждый раз при устранении любых проблем или при проведении любой реорганизации поста необходимо следить за сохранением простоты функций, целей и задач данного поста. Например, в одном случае потребовалось три полных рабочих дня, для того чтобы ошляпить сотрудника на пост администратора по членству в ассоциации. Он был готов выполнять свою работу (вы обнаружите, что почти все сотрудники хотят выполнять свою работу), он был в полном восторге от действий, которые ему необходимо было выполнять ежедневно в соответствии с его обязанностями. И тем не менее в течение трёх дней этот сотрудник пытался усложнить работу, которую ему необходимо было выполнять как администратору по членству в ассоциации, пытался перестроить и тем или иным образом исказить её, в результате чего работав большей или меньшей степени становилась невыполнимой. Пока руководитель не поработал с этим сотрудником три полных рабочих дня, сотрудник так и не мог понять простоту тех ежедневных действий, которые ему надо было выполнять в соответствии с его обязанностями администратора по членству в ассоциации. По прошествии этих трёх дней сотрудник мог добиваться хороших результатов в своей деятельности и мог хорошо решать вопросы, касающиеся членства в ассоциации.

An executive doing good promotion and planning will, of course, drive in a great deal of business. All he has to do is to make sure that his shipping department gets books out; that his PR places ads; that his organizational services are of a quality to invite public confidence. He doesn’t really need any bigger tricks of promotion than this. The big trick of promotion is to get everybody to do his job. If this is done, then you will see all manner of promotion being accomplished. Promotion dreamed of is not promotion accomplished. An executive dreaming up promotion and working hard himself is not nearly as effective as an executive getting promotion accomplished and getting people to take care of the resulting traffic. In a large Scientology organization, he cannot get business up to speed while trying to do all the work himself.

С тех пор такое положение дел сохранялось. Если бы руководитель в этом случае просто сказал: «Ну, этот парень туп» – и если бы он стал нетерпимым, работа администратора по членству в ассоциации никогда не была бы выполнена.

Naturally, there are executives who, by their personal presence, giving lectures, talking to people, can accomplish a great deal of promotion, just as I accomplish a great deal of promotion by writing a book. But my book-writing hat is not my executing hat and I do not get them confused. An executive can wear other hats than being an executive. But being an executive is an express and an explicit hat and its duties consist only and entirely of getting people to get the job done. If other hats are being worn along with the executive hats, then those duties should not be permitted to slop over and occupy and wipe out the executive hat since it’s the more important of the two.

Требовалось хорошее АРО и большое терпение. Если руководитель не может потратить три полных рабочих дня на то, чтобы ошляпить своего сотрудника, или же в последующие четыре или пять недель не может потратить время, равное по продолжительности этим трём дням, он никогда не добьётся, чтобы сотрудник начал немедленно носить свою шляпу и чтобы он носил её надлежащим образом.

An example of this in a central organization of Scientology on another continent shows us that some organizations insist on learning always by their own experience, not by already won experience. This organization presents the picture of Scientology organizations in the United States in 1952 – everybody was wearing all the hats, nobody was trying to put on any hats other than his own, but his own was all the hats. The resulting confusion, the lack of coordination, the failure to understand that an organizational pattern, orderly terminals and communication lines are vitally necessary to good progress of an organization, resulted in very low income and very hard work on the part of everyone. Contrast this with the 1958 orderliness and income of Scientology United States and we find the only great difference is that we have learned the proper pattern of organization necessary to carry on our job and that we are executing that proper pattern.

Он не добьётся этого по одной простой причине: сотрудники, которые находятся в его распоряжении, – это сотрудники, которые находятся в его распоряжении.

You can toss all this aside and work yourself to death and compliment yourself on believing you are getting the job done, but don’t wonder why the staff doesn’t give you a pat on the back or why I don’t give you a pat on the back, because I’m not interested in how many hours you put in. I am not interested in how many documents you handle. I am only interested in the executives who get people to get the work done. On a staff level I am perfectly content with people who take the easier course of simply getting work done. That is the simpler thing to do. These posts are interesting. To handle administration for an Academy is quite a job. Being a Receptionist in the front office is an interesting post – look at all the people you meet. These jobs which go many hours of the day and occasionally late into the night are interesting jobs, they are interesting and necessary terminals. Remember that they are the easier ones to do. Being an executive requires one to get the work done on a via, and that is one of the more difficult tricks demanded of a thetan in this universe.

Руководитель не должен считать, что по мановению волшебной палочки с высот Олимпа ему будет предоставлен полностью подготовленный и совершенный персонал. Просто поразительно, в каком замешательстве могут оказаться сотрудники, работая на своих постах, особенно если эта работа для них новая. Что касается самих сотрудников, то от них требуют с ходу понять принцип работы всей организации. Они не могут видеть своей роли, не могут видеть, какое место они занимают в общей схеме, не могут видеть, куда идут их линии коммуникации, и не могут понять, что они обязаны делать. Естественно, руководитель в состоянии это понять, но у него нет абсолютно никакого права делать что-либо, кроме как налаживать работу поста и добиваться, чтобы сотрудник должным образом носил свою шляпу и выполнял свою работу до конца.

Let’s see if we can do it.

Если вы пройдёте по всей организации, вы обнаружите, что в ней определенно есть «дыры», отсутствуют линии коммуникации или существует необходимость во взаимодействии. Однако в настоящее время структура саентологических организаций разработана настолько точно, что для руководителя было бы гораздо безопаснее использовать такое же расположение постов, как на исходной оргсхеме, и, возвращаясь к исходной оргсхеме, формировать именно такую структуру, чем пытаться соорудить некую новую, необычную, никем ранее не проверенную организующую схему. Схемы саентологических организаций разрабатывались в течение многих, многих лет. Весьма вероятно, что мы уже совершили практически все возможные ошибки. У нас очень сложная структура организации, в которой существует много постов. У нас много коммуникационных линий. У нас много функций. Мы разрабатывали это в течение какого-то времени и достаточно близко подошли к идеальному решению. Таким образом, именно сейчас я могу сказать руководителям, что они должны следовать этому решению и продолжать руководить организацией так, как это было запланировано. У руководителя в действительности нет никакой особой причины выдумывать что-то новое, чудесное и необычное, чтобы проявлять заботу о какой-то конкретной сфере деятельности. Тем не менее я предупреждаю вас. Любой сотрудник на любом посту попытается вынудить руководителя применять что-либо новое, чудесное и необычное тем, что будет усложнять свою работу и не будет в состоянии понять свои обязанности.

Руководитель, который проводит кое-как инспекцию поста и, проявляя некоторое нетерпение, переходит к другому посту, не является хорошим руководителем.

Руководитель должен рассматривать свою организацию или свой отдел как единое целое. Он должен видеть, что пытаются делать в организации или в отделе. И затем он должен попытаться заставить их делать то, что они обязаны делать. Для этого и были написаны шляпы этих различных постов. Если в этих шляпах по какой-либо причине чего-то не хватает, то тогда (если руководитель является главой отдела) он должен проконсультироваться с вышестоящими руководителями, а если он является секретарём ассоциации, он должен написать мне или же проконсультироваться со мной. Затем руководителю следует добиться, чтобы его отдел работал, выполняя хотя бы основные функции, за счёт того, что он будет уделять некоторое количество времени каждому из своих сотрудников и поручать им ту часть их работы, в отношении которой они смогут понять, как её делать и как доводить её до конца. Когда он сделает это, у него будет по крайней мере частично функционирующее предприятие. Теперь руководитель должен снова пройти по отделу или организации и удостовериться в том, что все сотрудники полностью понимают обязанности своих постов и хорошо в них разбираются. Ему не следует проявлять нетерпение, и ему не следует ожидать, что у его сотрудников будет такой же уровень понимания своих постов, какой есть у него самого, и не следует ожидать, что сотрудники будут выполнять обязанности постов так же хорошо, как смог бы он сам. Главная ошибка, которую может совершить одитор, – это не провести оценку кейса, который он пытается одитировать. Единственное, что приводит одитора к ошибкам, – это то, что он не проводит оценку кейса, который он пытается одитировать. Одитор может быть не прав только в одном случае – если он не проводит оценку кейса, который он пытается одитировать. А руководитель, следовательно, может быть не прав только в том случае, если он не проводит оценку сотрудников, которых он пытается заставить выполнять их работу. Руководитель должен вновь и вновь посещать посты, проявляя терпение, поддерживая хорошее АРО, достигая хорошего понимания со своими сотрудниками, и вместо того, чтобы принимать решения за человека, работающего на этом посту (и таким образом «снимать сливки», то есть выполнять самую приятную работу этого поста), ему следует продемонстрировать сотруднику, что те решения, которые необходимо принимать, основаны на реальных действиях, составляющих обязанности поста.

Он должен добиться, чтобы человек, занимающий данный пост, принимал решения, относящиеся к обязанностям данного поста. Для руководителя такие решения большей частью не представляют особой важности, но для сотрудника, работающего на этом посту, они могут оказаться весьма значимыми. Если он когда-нибудь и будет ответственно выполнять обязанности своего поста, то только в том случае, если вы заставите его принимать решения самостоятельно. Когда руководитель отбирает у другого поста отдельные обязанности этого поста и самих выполняет, когда заправляет всем единолично, сам принимает все решения, ну и так далее, он приходит к тому, что выполняет всю работу самостоятельно, потому как он постепенно смещает с поста того человека, за которого принимает решения.

Мало-помалу он подталкивает такого сотрудника к безответственности в отношении своего поста. А это полностью противоречит тому, что на самом деле входит в обязанности руководителя. Например, начальник отдела процессинга (принимая во внимание, что он хорошо обученный одитор) никогда, ни при каких обстоятельствах не должен помышлять о разных новых уловках и трюках, которые «разрешат кейс преклира». Во-первых, одитор, вероятно, начинает сессию, не улаживая с преклиром проблем настоящего времени, не устраняя разрывов АРО, и не проводит сессию так, чтобы она протекала без затруднений, – именно поэтому в кейсе преклира не происходит положительных изменений. Начальнику отдела процессинга следует просто продолжать ошляпливание: просто снова надевать на штатного одитора обычную шляпу, известную как «шляпа штатного одитора».

Собрания одиторов на самом деле совершенно не нужны, если одиторы действительно поставлены на свои посты, если за ними осуществляют надзор, когда они работают на своих постах, и если им передали некое чувство ответственности за свои посты и понимание своих обязанностей.

Если руководитель обнаруживает, что он занимается выполнением какой-то конкретной работы, он должен осознать, что данная работа либо упущена в какой-нибудь шляпе, либо вообще нет такой шляпы, к которой можно было бы отнести эту работу. Руководитель совершает ошибку, когда полагает, что ему необходимо принимать за своих сотрудников все решения, вместо того чтобы заниматься разработкой оргполитики или обеспечивать её исполнение. Действия по разработке политики организации и обеспечению её исполнения несомненно относятся к сфере деятельности руководителя, также как и действия по продвижению и общему планированию. Но если он обнаруживает, что выполняет чью-то повседневную работу, если он обнаруживает, что изо дня в день вынужден заниматься какой-то деятельностью из-за того, что она вызывает его беспокойство, это означает, что он кое-что упустил, когда проводил ошляпливание своих сотрудников. Время от времени руководителя просят ошляпить человека, который работает в какой-нибудь другой организации, например ошляпить юриста. С какой радостью юрист организации будет пытаться вернуть эту шляпу главе организации. Это задание по ошляпливанию ничем не отличается от задания по ошляпливанию штатного сотрудника, просто руководитель надевает шляпу на какого-нибудь человека.

Юристы, сотрудничающие с организацией, даже если они работают в своём офисе, а не в офисе организации, должны носить свои шляпы в отношении данной организации. Это необходимо для того, чтобы все юридические вопросы просто адресовывались и направлялись непосредственно этим юристам. Если юристы не руководствуются в своей работе этими принципами, то руководитель либо должен лучше ошляпить своих юристов, либо, отчаявшись, он должен найти других юристов (что он сделал бы и с сотрудниками), если, потратив семь или восемь дней упорной работы, он так и не может заставить их справляться с обычными обязанностями поста.

36Руководитель должен одобрять определённые решения, например рекомендательного совета. Руководитель должен производить все действия, связанные с назначением, увольнением и перемещением сотрудников, поэтому ему необходимо вести файлы персонала. Если он является главой отдела, то он, помимо того, что руководит сотрудниками этого отдела, ведёт также файлы персонала данного отдела. Если он руководитель более высокого уровня, он определённо не может заниматься ничем иным, кроме как руководить сотрудниками всей организации, что и является его шляпой. Однако в том, что касается работы с сотрудниками, обязанности руководителя всей организации не столь велики, как обязанности руководителя отдела, поскольку в эту работу не включён наём сотрудников. Глава любого отдела имеет право производить набор сотрудников. Конечно же, это должно быть одобрено руководителем, а для того, чтобы поместить чьё-либо имя на оргсхему, требуется и моё одобрение.

Вы обнаружите, что в маленькой организации три, четыре или пять человек, работающие вместе, могут кое-чего добиться. В тот момент, когда их число возрастает до восьми или десяти, возникает потребность в руководителе. Если такой руководитель не знает своих обязанностей (в том виде, в каком они описаны здесь), если он считает, что его работа заключается не в том, чтобы заставлять других выполнять свою работу, а в чём-то ином, то он, фактически, ограничит возможности организации и приведёт её к нищете. Он не позволит организации вырасти, поскольку всё ещё пытается руководить организацией, с объёмом работы которой смогут справиться четыре или пять человек, хотя в действительности у него гораздо большая сфера деятельности.

Руководитель, который осуществляет хорошее продвижение и планирование, конечно же, добьётся увеличения объёма работы. Всё, что ему нужно делать, так это обеспечивать, чтобы его отдел отправки рассылал книги, чтобы люди, занимающиеся связями с общественностью, размещали рекламу и чтобы организация предоставляла услуги такого качества, которое будет вызывать доверие у публики. На самом деле ему не нужно использовать никаких других более эффективных приемов по продвижению. Эффективный приём продвижения – заставить каждого выполнять свою работу. Если это будет сделано, то вы увидите, что успешно осуществляются все виды действий по продвижению. Задуманные действия по продвижению – это ещё не те действия по продвижению, которые успешно выполняются. Руководитель, который строит планы относительно действий по продвижению и усердно работает сам, далеко не так эффективен как руководитель, который добивается, чтобы действия по продвижению успешно выполнялись, и заставляет других взять на себя заботу о потоке частиц, возникающем в результате этих действий. В больших саентологических организациях руководитель не сможет поднять её деятельность на должный уровень, пока пытается выполнить всю работу сам.

Разумеется, есть такие руководители, которые одним своим присутствием, читая лекции или просто разговаривая с людьми, могут добиться значительных результатов в области продвижения, точно так же, как я добиваюсь больших результатов в продвижении, когда пишу книги. Но моя шляпа по написанию книг – это не моя шляпа руководителя, и я не смешиваю их. Руководитель может помимо шляпы руководителя носить и другие шляпы. Однако то, что значит быть руководителем, чётко и ясно изложено в шляпе руководителя, и относящиеся к ней обязанности целиком и полностью заключаются в том, чтобы заставлять других выполнять свою работу до конца. Если руководитель наряду со своей шляпой руководителя носит и другие шляпы, нельзя допускать, чтобы выполнение других обязанностей сливалось с выполнением обязанностей руководителя, занимало его время как руководителя или вообще не позволяло выполнять обязанности руководителя, поскольку из этих двух шляп шляпа руководителя является более важной.

Примером тому является ситуация в центральной саентологической организации на другом континенте, которая показывает нам, что некоторые организации настаивают на том, чтобы учиться исключительно на своём опыте, а не на успешном опыте кого-то другого. Эта организация представляет собой ту же картину, что и саентологические организации в Соединённых Штатах в 1952 году: каждый человек носит все шляпы, никто не пытается надеть какую-нибудь другую шляпу, кроме собственной, а его собственной шляпой являются все шляпы. Последовавшие за этим замешательство, отсутствие согласованности, неспособность понять, что организационная схема, упорядоченность терминалов и коммуникационных линий жизненно необходимы для того, чтобы организация эффективно продвигалась вперёд, привели к тому, что в организациях был очень низкий доход, а все сотрудники работали очень много. Полная противоположность этому – порядок и доход, присущие саентологическим организациям Соединённых Штатов в 1958 году. Мы выяснили, что единственное существенное отличие состоит в том, что мы изучили правильную схему организации, необходимую для того, чтобы продолжать нашу работу, и придерживаемся этой правильной схемы.

Вы можете отбросить всё сказанное, работать до потери пульса и льстить себе, полагая что вы добиваетесь выполнения работы, но не удивляйтесь, почему сотрудники не похлопывают вас одобрительно по плечу, или почему я не похлопываю вас по плечу… Да потому, что мне не интересно, сколько часов вы провели за работой. Мне не интересно, сколько документов вы обработали. Меня интересуют только те руководители, которые добиваются, чтобы другие выполняли свою работу до конца. Когда дело касается сотрудников, меня совершенно устраивают те, кто идёт более лёгким путём и просто выполняет свою работу. Так проще. Такие обязанности интересно выполнять. Заниматься административной работой в академии – это действительно работа. Секретарь приёмной – очень интересная должность: он видит всех людей, которые приходят. Это такие дела, которыми люди занимаются много часов в день, а иногда прихватывают и ночь, и они очень интересны. И это интересные и необходимые терминалы. Но помните, что выполнять работу этих постов легче. А чтобы быть руководителем, нужно добиваться выполнения работы через промежуточную точку. Это одно из тех умений, которые требуются от тэтана в этой вселенной и которые даются ему труднее всего.

Давайте посмотрим, сможем ли мы им овладеть.

[Примечание: Этот выпуск от 4 ноября 1970 года добавил один параграф, под датой. Остальное содержание выпуска такое же, как и у исходного БОХС от 27 августа 1958 года. Оно также было выпущено заново как ИП от 30 октября 1962 года, с единственной заменой "Консультативный Комитет" на "Консультативный Совет".]