Ассигнования, которые производятся финансовым подразделением на деятельность организации или какой-либо её части, должны ЧТО-ТО ПОКУПАТЬ.

Средства, вложенные в организацию, с лихвой окупаются; на вложенные средства вы покупаете производство организации.

Чтобы лучше понять финансы как ТОВАР, на финансы нужно посмотреть, как если бы они были бобами.

Столько-то бобов вкладывается в организацию и столько-то бобов получают назад сверх того, что было вложено.

Количество бобов не увеличивается волшебным образом. ПРОИЗВОДСТВО организации, ТРУД её сотрудников и то, насколько правильно были вложены бобы, – вот что увеличивает их количество.

Даже проценты по банковскому вкладу образуются на самом деле благодаря чьему-то производству и способности получить больше бобов, чем их было вложено в дело.

Когда финансовое подразделение использует свои бобы для покупки производства, труда и планируемого дохода (покупки по цене, необходимой для поддержания жизнеспособности организации), оно получает обратно большее количество бобов, и соотношение «ассигнования – производство» улучшается.

Первое правило финансового подразделения и любой другой организации таково: ДОХОД ДОЛЖЕН ПРЕВЫШАТЬ РАСХОДЫ.

Если финансовое подразделение сможет умело применить это правило к отделениям организации, к отдельным сотрудникам и к организации в целом, то появятся дополнительные бобы, потому что финансовое подразделение покупает производство и его продукты, которые складываются в продукт, представляющий собой более высокий доход и жизнеспособность.

Организации, которые ассигнуют средства туда, где требуются деньги, икоторые оказываются не способны добиться производства и не платят за него, являются главной причиной того, что существуют «государства всеобщего социального обеспечения» и потерпевшие крах в экономическом отношении страны.

«Нам требуется...» – эти слова сотрудники финансового офиса выслушивают позёвывая, если за ними не стоят реальные и осуществимые в ближайшем будущем планы получения ценного продукта или дохода.

Финансовый офис ассигнует средства только тогда, когда существует доказавшее свою эффективность производство и план получения дохода.

БАФ следит за тем, на что тратятся бобы, какое на них покупается производство и какой доход они приносят.

Если он обнаруживает, что бобы, вложенные в какую-либо область или отделение организации, не покупают производство или более высокий доход, он назначает этой области статус «области с протянутой рукой» и бобы в неё вкладываются лишь в том количестве, которое необходимо исключительно для нужд производства, пока не будет получен продукт в ожидаемом объёме и ожидаемого качества.

В одной организации со стремительно растущими выплатами по платёжной ведомости, особенно в области технического отделения, которое предоставляло менее пяти часов одитинга в неделю при пересчёте на каждого одитора, – зарплату и премии все получали полностью. У организации были финансовые проблемы, но найденные средства, вместо того чтобы идти на продвижение, уходили на высокую зарплату.

Каким образом? В этой организации была фиксированная (и к тому же высокая) зарплата, а производственные премии очень низкими, что обязывало нести большие расходы по выплате зарплаты, которая не зависела от результатов производства.

Оставляя в стороне другие ошибки, надо заметить, что ошибка финансового руководства заключается в отсутствии с его стороны требования того, чтобы вложенные в данную область бобы приносили ещё больше бобов или же обеспечивали работу этой области на полную производственную мощность, а также выпуск ею ценных продуктов.

И наоборот, если бы основная зарплата была низкой и выплачивались премии за высокое производство, то вложенные в данную область бобы «купили» бы производство, а в ту область, где производство отсутствовало, бобы больше бы не вкладывались или вкладывались в минимальных размерах.

Видимость того, что роль источников дохода поручена лишь определённым частям организации, приводит финансовое подразделение к затруднениям только в том случае, если нет полного понимания продуктов и подпродуктов организации и её отделений.

Поиск и увеличение количества источников дохода – хотя и являются жизненно необходимыми действиями – далеко не всё, что должно делать финансовое подразделение в своей работе по инвестированию бобов.

В компании, получающей доход только после предоставления услуг, неумелому или несведущему сотруднику финансового подразделения может показаться, что ПРЕДОСТАВЛЕНИЕ является основным источником дохода. Если финансовое подразделение в результате стремится повысить доход, вкладывая все имеющиеся бобы в увеличение предоставления, в то же время пренебрегая предварительным продвижением и продажей, то спроса вскоре не будет, предоставлять станет нечего и... НЕТ БОБОВ.

Если источник дохода видят только в искусности ПРОДАЖИ и игнорируют продвижение и предоставление, то это также приводит к тому, что НЕТ БОБОВ.

Сотрудник финансового подразделения, который видит основной и быстрый источник дохода в искусной продаже, вполне справедливо вкладывает в эту область больше бобов. Но если он недостаточно финансирует продвижение и предоставление, то однажды продавцы обнаруживают, что продают никому не известный продукт, поскольку его предварительное продвижение отсутствует, а то, что продано, не предоставляется, предоставляется плохо, или даже за него возвращают клиентам деньги.

Финансовое подразделение, которое видит источник дохода только в продвижении и пренебрегает финансированием продажи и предоставления получает тот же результат.

Следовательно, помимо источников дохода, финансовое подразделение и руководство организации должны знать ценные конечные продукты и подпродукты организации, её отделений и отдельных постов, чтобы распределять фонды разумно.

Правило, которое гласит, что доход должен превышать расходы, применимо в равной мере ко всем отделениям и ко всем сотрудникам организации.

Если финансовое подразделение прекрасно знает продукты отделений и ключевых постов организации, знает их себестоимость и их роль в производстве конечного продукта организации, а также знает ожидаемый объём производства или производственные мощности, оно может умело применить правило «доход должен превышать расходы» по отношению к каждому из них.

У организации есть ценные конечные продукты, за которые она получает деньги, формирующие доход.

У каждого отделения и у каждой области организации есть продукт или продукты, производство которых вносит вклад в единое дело продвижения и предоставления продукта организации, а также получения её дохода.

Затраты, требуемые на производство продукта в определённом количестве или объёме, определяют СЕБЕСТОИМОСТЬ отделения, организации или поста.

Не всегда можно определить, какой именно доход приносит то или иное отделение или пост для организации в целом.

Однако можно узнать степень значимости подпродукта для предоставления ценного конечного продукта организации, а также каковы затраты на производство этого подпродукта. И, конечно же, от каждой области и от каждого поста вы можете ожидать такой же производительности и такой же жизнеспособности, какую вы ожидаете от отдельной организации.

Чтобы оценка себестоимости была реальной, нужно принимать в расчёт ожидаемую ПРОИЗВОДИТЕЛЬНОСТЬ или ИДЕАЛЬНУЮ КАРТИНУ деятельности.

Завод, который работает в половину своей производственной мощности, в то время как укомплектован штатом и несёт полные затраты, выпускает продукцию, которая стоит вдвое дороже, чем она должна стоить, чтобы завод был жизнеспособным и прибыльным.

Из оценки себестоимости технического отделения, описанного выше, видно, что с производительностью в 1/5 от плановой производительности, его продукция будет обходиться в 5 раз дороже, чем это должно быть, чтобы деятельность была жизнеспособной и давала организации прибыль.

Таким образом, средства, вложенные в какую-то деятельность только исходя из себестоимости, не обеспечат производства и возврата большего количества бобов.

Если бобы вкладываются исходя из дохода и продуктов, следует рассматривать СЕБЕСТОИМОСТЬ каждого продукта, важность каждого продукта (насколько он необходим для ценных конечных продуктов организации) и ожидаемую производительность в каждой области или объём выпускаемого этой областью продукта.

Можно совместить и согласовать эти факторы между собой и определить ценность каждого продукта, подпродукта, а также той или иной ключевой статистики с точки зрения вложений в них.

Столько-то отправлено писем, столько-то отправлено единиц массовой рассылки почтовых отправлений, столько-то студенческих очков или хорошо проведённых часов одитинга = столько-то вложений.

При такой системе БАФ получит продукт и вернёт больше бобов, чем было вложено.

Исполнительный совет, осуществляя финансовое планирование (ФП), исходя из такого принципа вложений, сразу же увидит, какие отделения малопродуктивны, снизит вложения в них и заставит их работать. Точно так же – высокопродуктивные отделения должны поощряться органом финансового планирования.

Это достигается НЕ за счёт того, что финансовое подразделение действует в качестве руководства организации, а за счёт того, что финансовое подразделение применяет по отношению к каждому отделению и области организации правило «доход должен превышать расходы» и обращается с деньгами как с товаром, который инвестируется в одном количестве, а возвращается в большем.

Финансовое подразделение подменяет руководство организации лишь в том случае, если это подразделение перестаёт обращаться с финансами как с товаром вроде бобов и если руководители организации сами не смогли усвоить финансовые реалии.

Финансовое планирование представляет собой метод использования имеющихся фондов для того, чтобы дела продолжали идти хорошо, а также чтобы получать больший доход.

Если не предотвратить необоснованные и невыгодные затраты, то это может привести к определённым потерям.

Органы финансового планирования и управления организацией иногда бывают недальновидны при осуществлении планирования. Сотрудники финансового подразделения всегда бдительны в этом отношении, да так оно и должно быть, поскольку они совершенно справедливо ожидают возврата большего количества бобов по сравнению с тем, что было вложено.

Однако финансовое подразделение сталкивается с более значительной потерей, когда оно теряет доход или не получает его.

Разница между тем, что организация должна зарабатывать, и тем, что она в действительности зарабатывает, приводит к более значительным потерям для финансового офиса, нежели может быть возмещено какой бы то ни было экономией при составлении ФП.

Глупые или необоснованные затраты не допускаются, поскольку это плохое вложение средств. Если организация может потенциально давать доход в 50.000 долларов в неделю, а даёт лишь 20.000 долларов, то финансовое подразделение еженедельно теряет 30.000 долларов.

Организация, которая продаёт услуги на тысячи долларов, а затем их не предоставляет, создаёт для финансового подразделения ситуацию, когда оно может потерять значительные суммы из-за возврата денег за непредоставленные услуги.

Организацию, которая пытается сэкономить десять шиллингов и в то же время не заботится о развитии и расцвете целого континента, понять трудно.

Вы точно знаете источники дохода организации и вы знаете, какие подпродукты способствуют продвижению, продажам, предоставлению и – в результате всего этого – получению дохода.

Вы вкладываете финансы как товар, прежде всего, именно в эти области и никогда не экономите на них, за исключением тех случаев, когда необходимо повысить жизнеспособность крайне важного отделения или области, которые производят не очень хорошо, – и вкладываете в эти отделения и области только для того, чтобы поднять их производство.

Вы ищете новые источники дохода и способы его получения, одновременно укрепляя те, что уже существуют и приносят успех, и возобновляя работу с теми, которые не используются в настоящий момент.

Вы усердно и в больших количествах собираете суммы с должников организации.

Вы справляетесь с чрезвычайными ситуациями тем, что зарабатываете больше денег и подыскиваете три или четыре полноценных источника дохода, каждый из которых мог бы обеспечить необходимые фонды.

Вы используете бобы для получения большего дохода и «покупки» большего производства и отказываетесь финансировать то, что не приведёт к производству и не даст отдачи.

Вы должны точно знать себестоимость жизненно важных, а также всех прочих продуктов организации, требовать от каждой отдельной области, каждого отдельного отделения и поста организации работы с максимальной производительностью, жизнеспособности и превышения доходов над расходами.

Вы предсказываете и планируете текущее расширение, а также заранее планируете соответствующее качество предоставления услуг и наличие соответствующей материальной части, не дожидаясь внезапного возникновения ситуации, при которой возникнет ужасающая нехватка компетентных сотрудников или средств производства.

И, конечно, вы знаете, что порою есть вероятность потерять больше дохода, чем можно сэкономить на затратах.

Деньги – это товар.

И они подчиняются определённым законам. Эти законы применимы как к организации в целом, так и ко всем отделениям и сотрудникам организации. Эти законы должны быть полностью усвоены сотрудниками финансового подразделения, органа финансового планирования, а также руководителями организации.

Распоряжаясь деньгами, как товаром (получая обратно из какой-либо области всегда больше денег, чем было вложено), сотрудники финансового подразделения увеличивают доход, резервы и расширяют организацию.