An actual example of Dcv-T (Developed Traffic) follows:

A warm wind came up and the heating system on the "MV APOLLO" was no longer required to be on. A message was sent to the Engine Room to “turn off the heat”.

The order was not complied with.

Подул тёплый ветер, и больше не было необходимости в том, чтобы отопительная система на судне «Аполлон» оставалась включённой. В машинное отделение послали указание отключить отопление.

The order was repeated some time later to a steward to send a messenger to the Engine Room and tell them to “turn the heat off the fans”. The messenger was not sent by the steward, but the steward instead told the I & R (Inspections and Reports) of the Engine Room who was making his inspection rounds, to turn down the heat.

Приказ не был выполнен.

Again the order had to be repeated this time to a messenger who went to the F.nginc Room and gave the order to “turn the heat off the fans” to the Engineer of the Watch.

Через некоторое время стюарду повторно приказали отправить посыльного в машинное отделение с распоряжением отключить обогрев в системе вентиляции. Стюард не отправил посыльного, а вместо этого сказал начальнику отдела инспекций и докладов машинного отделения, который совершал инспекционные обходы, что обогрев нужно уменьшить.

He replied, “We turned it down a short while ago!”

Приказ пришлось повторить снова, на этот раз посыльному, который пошёл в машинное отделение и передал вахтенному механику приказ отключить обогрев в системе вентиляции.

The messenger accepted this ALMOST and reported back to the senior executive, who again had to send the messenger to repeat the order to “turn off the heat”. This time the messenger returned with the compliance that the heat had been turned off.

Тот ответил: «Мы недавно уменьшили обогрев!».

FOUR TIMES the message had to be repeated before compliance was reported.

Посыльный принял это «ПОЧТИ» и передал ответ старшему руководителю, и тому снова пришлось отправить посыльного, чтобы он повторил приказ отключить отопление. На этот раз посыльный вернулся с подтверждением того, что приказ был выполнен и отопление отключено.

Developed Traffic.

ЧЕТЫРЕ РАЗА пришлось повторить указание, прежде чем доложили о его исполнении.

ИСР (искуственно созданная работа).

From the above some new forms of Dev-T can be isolated.

Из приведённого выше примера можно выделить некоторые новые формы ИСР.

The messenger accepted the ALMOST of turning down the heat. The order was to turn it off.

Посыльный принял «ПОЧТИ», когда ему отрапортовали об уменьшении подачи тепла. Приказ был отключить его.

An executive or communicator or messenger who accepts and forwards an “almost” is permitting Dev-T.

Руководитель, коммуникатор или посыльный, которые принимают и передают «почти», допускают ИСР.

Orders given are to be executed and reported DONE, not to be nearly done or almost done.

Отданные приказы должны быть выполнены, и о них нужно доложить как о ВЫПОЛНЕННЫХ, а не как о почти выполненных.

A communicator can often be tripped up by this form of Dev-T. It is most easily spotted by insisting that the original order or orders be returned with the compliance so that any terminal on the line can tell at a glance what was ordered, and what was done.

Коммуникатор может часто покупаться на этот вид ИСР. Но его легче всего распознать, если настаивать на том, чтобы приказ или приказы возвращались с подтверждением их выполнения, – чтобы любой терминал на линии мог с первого взгляда сказать, что было приказано и что было сделано.

Upon questioning it was found that the messenger had not fully understood what was required and passed this uncertainty on to the Engineer of the Watch.

При расспросе было обнаружено, что посыльный не полностью понял, что требовалось, и передал свою неуверенность вахтенному механику.

The Engineer of the Watch, when told to “Turn the heat off the fans”, gave the messenger the irrelevant information “we turned it down a short while ago”.

Вахтенный механик, когда ему велели отключить обогрев в системе вентиляции, дал посыльному не относящуюся к делу информацию: «Мы недавно его уменьшили».

A later check revealed that he did indeed comply and turn the heat off but failed to inform the messenger of this, giving her only the irrelevant information that they had earlier turned it down.

Впоследствии при проверке обнаружилось, что на самом деле он выполнил приказ и выключил отопление, но не сказал об этом посыльному, а сообщил ему только не относящуюся к делу информацию, что обогрев был недавно уменьшен.

This form of Dev-T can also take the form of forwarding to a senior large quantities of irrelevant information, jamming his lines, and reducing his productiveness. The opposite of this, of course is failure to inform one’s seniors of relevant data (see P/L 27 Jan '69 Dev T Summary point 6.)

Этот вид ИСР может также состоять в том, что руководителю посылают большое количество не относящейся к делу информации, забивая тем самым его коммуникационные линии и снижая его продуктивность. Противоположностью этого является, конечно, неинформирование своих руководителей о том, что имеет отношение к делу (см. ИП ОХС от 27 января 1969, «Перечень видов ИСР. Краткое описание», пункт 6).

A staff member or executive can be “reasonable” and accept reasons why something cannot be done, accept incomplete cycles as complete, and fail to follow through and get completions.

Штатный сотрудник или руководитель может быть «рассудительным» и принимать доводы в отношении того, почему что-то не может быть сделано, принимать незаконченные циклы как законченные и не доводить циклы до завершения.

All of which results in further traffic. This form of Dev-T is best handled by knowing and applying HCOB 19 August ’67 “The Supreme Test”.*[Volume 7, page 362].

Всё это приводит к дальнейшему движению частиц. С этим видом ИСР лучше всего справляться, если знать и применять ИП ОХС от 19 августа 1967, «Высший критерий».

THE SUPREME TEST OF A THETAN IS HIS ABILITY TO MAKE THINGS GO RIGHT.

ВЫСШИЙ КРИТЕРИЙ ТЭТАНА – ЭТО ЕГО СПОСОБНОСТЬ ЗАСТАВЛЯТЬ ДЕЛА ИДТИ ПРАВИЛЬНО.

The only tremendous error an organisation makes, next to inspection before the fact is failing to terminatedly handle situations rapidly. The fault of an organisation’s woffle, woffle, woffle, Joe won’t take responsibility for it, it’s got to go someplace else, and all that sort of thing, is that it continues a situation.

Единственная грубейшая ошибка, которую может допустить организация, -почти настолько же грубая, как инспекция до факта – это не улаживание ситуаций быстро и полностью. Нескончаемые пустые разговоры в организации о том, что Иванов не желает ответственно подойти к этому делу, о том, что всю эту работу нужно отправить куда-нибудь ещё и т.д. и т.п., бесполезны, поскольку они приводят к тому, что ситуация продолжает существовать.

What you should specialize in is terminating the end of a situation, not refer it to someone else. Complete the action now.

Ситуацию необходимо урегулировать полностью – это то, на чём вы должны специализироваться, – не отсылать эту работу кому-то ещё. Сразу доводите дело до конца.

One of your most fruitful sources of Dev-T is your own double work.

Одним из самых обильных источников ИСР является ваша собственная двойная работа.

You pick up a dispatch or a piece of work, look it over and then put it aside to do later, then later you pick it up and read it again and only then do you do it.

Вы берёте послание или что-то, что нужно сделать, просматриваете это, а затем откладываете в сторону, чтобы выполнить потом, а затем, позже, вы берёте это и читаете снова, и только тогда вы действительно это выполняете.

This of course doubles your traffic just like that.

Естественно, это тут же удваивает ваш поток работы.

If you do every piece of work that comes your way WHEN it comes your way and not after a while, if you always take the initiative and take action, not refer it, you never get any traffic back unless you’ve got a psycho on the other end.

Если вы выполняете каждую работу, которую вы получаете, тогда, КОГДА вы её получаете, а не некоторое время спустя, если вы всегда берёте на себя инициативу и действуете, а не отсылаете эту работу куда-нибудь, к вам никогда не вернётся обратно то, с чем вы уже работали, если только на другом конце линии связи не псих.

You can keep a comm line in endless ferment by pretending that the easiest way not to work is to not handle things or to refer things. Everything you don’t handle comes back and bites. Everything you refer has to be done when it comes back to you.

Ваша коммуникационная линия может накаляться до бесконечности, если вы ведёте себя так, как будто бы самый лёгкий способ не делать работу состоит в том, чтобы не улаживать дела или отсылать эту работу куда-нибудь. Всё, что вы не улаживаете, вернётся и ужалит. Всё, что вы отсылаете куда-нибудь, вам придётся выполнить, когда это вернётся к вам.

Complete the action, do it now.

Доводите дело до конца и делайте его сразу.

Failing to make an adequate record of an order given, losing or misplacing the order can result in endless Dev-T.

Когда отданный приказ не оформляется соответствующим образом в письменном виде, когда он теряется или передаётся не по назначению, результатом может быть бесконечное ИСР.

The original orders being lost or not recorded at all, wrong items are purchased, incorrect actions are taken, cross orders are given, and a tremendous waste of executive time and money occurs straightening the matter out.

Когда первоначальные приказы теряются или когда они вообще не написаны, то покупаются не те вещи, совершаются неправильные действия, отдаются перекрёстные приказы, и всё это приводит к огромным затратам денег, к огромным затратам времени руководителя, чтобы справиться с этой ситуацией.

This is one of the most serious sources of Dev-T.

Это один из самых опасных источников ИСР.

An executive giving an unclear order puts uncertainty and confusion on the line right at the very beginning of the cycle of command.

Руководитель, дающий неясный приказ, вносит неопределённость и смятение на линию коммуникации прямо в самом начале командного коммуникационного цикла.

The safe way on an important programme or action is to Target it.

Надёжный способ обеспечения того, чтобы важные программы или действия осуществлялись, – это разбить их на конкретные задачи.

Orders misunderstood by the recipient will not be properly complied with as the order was misunderstood. The incorrect or no action following will require further traffic to correct.

Неправильно понятый приказ не будет надлежащим образом выполнен тем, кто его получает, именно потому, что приказ был неправильно понят. За этим последует бездействие или неправильные действия, для исправления которых потребуется дальнейшее движение частиц.

As an executive originate clear precise instructions and orders.

Если вы руководитель, издавайте ясные и точные инструкции и приказы.

As a junior, duplicate the order, and never fail to clarify if you have misunderstood.

Если вы подчинённый, воспроизводите приказ и, если вам что-то непонятно, всегда это проясняйте.

Communicators and messengers can create Dev-T and foul up actions by poor relay of information.

Когда коммуникаторы и посыльные плохо передают информацию, они могут создать ИСР и внести путаницу в действия.

Doing something that is already done or ordering something to be done already done.

Выполнять то, что уже сделано, или отдавать приказ сделать то, что уже сделано.

The same traffic repeated to the same executive is Dev-T. Often takes the form of information or compliance reported by telex and then the same information being sent by despatch. There are times when a telex is followed by a more lengthy despatch or report, but this should only occur when extra information is really needed.

Одна и та же коммуникация, переданная повторно тому же руководителю, -это ИСР. Часто это происходит таким образом: информация или доклад об исполнении передаются телексом, а затем та же самая информация отправляется в виде послания. Бывает такое, что вслед за телексом отправляют более пространное послание или доклад, но это должно иметь место только в том случае, когда действительно нужна дополнительная информация.

A person on one post not doing that post but doing every other post creates endless Dev-T, all despatches and origins being off-origin and he covering the hole of his own post.

Человек, который занимает пост, но не выполняет обязанности, связанные с этим постом, а делает работу какого-либо другого поста, создаёт бесконечное ИСР, при этом все его послания и оригинации не относятся к его должностным обязанностям и он прикрывает ими дыру на своём собственном посту.

The person himself is the Dev-T.

Такой человек представляет собой ИСР.

Requests for authority to depart from the usual are dangerous when okayed as they then set up areas of difference and cause policy to wander and misfit at the joints.

Когда к руководству обращаются за разрешением отступить от обычной практики и получают такое разрешение, это опасно, так как приводит к появлению областей, отличающихся от остальных. Это расшатывает оргполитику и создаёт рассогласованность в действиях.

Juniors who propose unusual solutions generally don’t know the policy or orders anyway.

Как бы там ни было, но подчинённые, которые предлагают необычные решения, как правило не знают оргполитики или приказов.

The proper thing to do is order a checkout on the appropriate policy.

Правильное действие при этом – дать приказ проверить их знание соответствующих разделов оргполитики.

Apart from being a serious offense, taking comm particles off another’s desk or out of their In Basket or off the comm lines causes Dev-T, and lost time in searching for the missing particles and can sabotage projects or actions, vital data being missing.

Забирать коммуникационные частицы с чужого стола, или из корзинки для входящей корреспонденции, или с линий коммуникации – мало того что является серьёзным проступком, но также создаёт ИСР и вынуждает тратить время на поиск недостающих частиц. Это может сорвать проекты или действия, так как при этом теряются важные данные.

Despatches held up on lines cause other despatches to be originated about the same subject, causing Dev-T to both sender and recipient.

Задерживаемые на линиях послания являются причиной того, что появляются другие послания на ту же самую тему, создавая ИСР как для того, кто посылает, так и для того, кто получает их.

The power of an organisation is directly proportional to its speed of particle flow (letters, despatches, telexes, bodies).

Мощь организации прямо пропорциональна скорости потока её частиц (писем, посланий, телексов, людей).