Когда ЭСТО организации стоит или сидит без дела, при этом лишь разговаривая с сотрудниками или начальниками, это ИСР.

Эсто должен быть подвижен. Он не должен «застревать» в какой-то одной точке отделения или организации.

Если бы эти люди знали, что неправильно, то статистики были бы в состоянии Могущества. Что ж, если они не в Могуществе, к чему болтать?

Под «застревать» имеется в виду, например, такая ситуация, когда вы день за днём ошляпливаете лишь одного сотрудника, позволяя при этом разваливаться целым отделам.

Вопросы, проницательные и целенаправленные, как при расследовании, – да. Но эсто, который только говорит, – нет.

Вот почему вы выполняете «короткие циклы» в той или иной области. Под этим подразумевается выполнение короткого цикла «начать-изменить-остановить», при котором вы ЗАВЕРШАЕТЕ то или иное действие.

ХОРОШИЙ ЭСТО СМОТРИТ.

Вот почему вы

Картина, которую наблюдает эсто, видна в шляпах, или же она состоит в их отсутствии. Картина видна на оргсхеме, или же она состоит в её отсутствии.

а) проводите мгновенное ошляпливание,

КАРТИНА ПРЯМО ПЕРЕД ГЛАЗАМИ.

б) добиваетесь производства,

В ней есть движение либо его нет.

в) даёте человеку изучить ИП, относящееся к его мини-шляпе,

Графики поднимаются или держатся на одном уровне, или они понижаются, или они ложные, или не отражают продукта, или их не ведут, или они не вывешены.

г) добиваетесь производства,

Продукт появляется либо нет.

д) даёте человеку изучить ещё одно ИП,

Производятся либо оверт-продукты, либо хорошие продукты.

е) добиваетесь производства.

Линиям следуют либо нет.

Производство является критерием, с помощью которого эсто определяет, добивается ли он успехов на своём посту.

МЭСТ в порядке либо нет.

Эсто работает со всей областью, выполняя индивидуально с каждым сотрудником короткие циклы, которые он может завершить.

Это КАРТИНА. Она существует в трёх измерениях. Она состоит из пространств, предметов и людей.

Также эсто проводит тренировки со всей группой, шаг за шагом.

Они расположены в соответствии с правильной схемой либо нет.

Здесь используется градиентная шкала. (Ознакомьтесь с ней, если вы не знаете, что это такое.)

Сотрудник на посту, или он заступает на него, или он с него уходит, или его там нет вообще, или он мечется туда-сюда.

Например, вы определили, что именно является основным продуктом для каждого сотрудника в отделении. Затем сделали что-то ещё. Затем добились, чтобы продукт каждого сотрудника был доведён до стадии, когда его можно обменять. Затем выполнили какие-то другие действия и т.д. и т. п.

Всё это не на словах.

Эти другие действия, выполняемые вами, заключаются в нахождении «почему» для области, в которой образовался затор, в улаживании ситуации, когда кто-то сбежал, или в выполнении любых других обязанностей эсто.

Кое-что есть в посланиях. Количество посланий, виды посланий – да. Содержание? Имеет ценность только для расследования, но не для упорядочивания линий, их видов и объёма потока частиц на них.

Но не надо в течение восьмидесяти двух часов проводить ошляпливание Джо, который потом не добивается успеха, в то время как все остальные остаются без всякого внимания.

Пример. Перегруженный руководитель. Изучите его поток частиц. Не разговаривайте с ним. Изучите его поток частиц. Проверьте, есть ли у него корзинка для входящей коммуникации на каждую шляпу, которую он носит, папка для каждого типа послания или для каждой области. Найдите «ПОЧЕМУ». Оно может быть таким глупым, как то, что он не знает значения слова «послание».

ИСР будет постепенно уменьшаться, а производство будет расти, ЕСЛИ вы будете использовать короткие циклы.

Используйте это «ПОЧЕМУ». Справьтесь с ним. Ошляпьте его коммуникатора относительно процедур коммуникации. Ошляпьте его самогоотносительно процедур коммуникации. Изучите его оргсхему. Выясните, в чём она неверна.

Не «застревайте». «Я поработал в первом отделе и сейчас положение там улучшилось. В следующем месяце займусь вторым отделом» – это неправильный подход к делу.

Приведите её в порядок. Добейтесь его согласия. И загруженность сойдёт на нет, а выпуск продукта вырастет.

Используйте короткие циклы. Внимание должно уделяться каждому штатному сотруднику индивидуально, также как и всей группе.

Так вот, в этом примере есть моменты, когда вы разговариваете. Но это имеет отношение к ПОЛУЧЕНИЮ ПРОДУКТА – ПОСТАВЛЕННОГО НА ПОСТ ПРОИЗВОДЯЩЕГО РУКОВОДИТЕЛЯ.

Если бы один человек был полностью ошляплен, а все остальные – нет, то они в любом случае просто скинули бы с него шляпу.

Если сам эсто не знает, не называет, не хочет получать и не получает, а также не добивается, чтобы другие захотели получить его продукт 1 (установленную единицу) или продукт 3 (исправленную установленную единицу), он будет разговаривать, а не смотреть. (См. ИП ОХС от 29 октября 1970 I, серия «Организация» 10, «Анализ организации по продукту», чтобы прояснить продукты 1, 2, 3, 4.)

Не застревайте на терминале, который создаёт ИСР. Последовательность действий такова: инструктаж, креминг (усиленное обучение), переподготовка, увольнение.

Вы не можете узнать, что происходит на кухне, разговаривая с поваром, потому что он не готовит прямо в этот момент. Вы не можете знать, насколько хороша еда, если не попробуете её. Вы в действительности не знаете, насколько чистым является пол, если не проведёте по нему чем-нибудь. Вы не знаете, насколько чистым является холодильник, если не понюхаете его.

Короткие циклы работают. Выполняя короткие циклы, вы получаете возможность выявить те области, в которых дела идут хорошо, и те, в которых дела идут плохо. Благодаря этому высокостаты получают вознаграждение.

Вы не знаете, что в действительности делает курьер технического отделения, если не понаблюдали за ним.

Никогда не допускайте возникновения такой ситуации, когда администратор по продукту может сказать вам: «Я благодарен вам за то, что вы тратите столько сил на ошляпливание Оскара. Когда-нибудь, когда вы с этим закончите, дайте мне знать об этом. Тогда мне больше не нужно будет удерживать отделение от развала, и я снова смогу заняться производством своего продукта».

Вы не знаете, как одитирует одитор, если не послушали его, не посмотрели на преклира, не просмотрели экзаменационные отчёты, рабочие протоколы, не проверили дату составления программы и то, как движется по ней работа. Если бы вы его слушали, ого-го, вы могли бы порою услышать о самых великолепных сессиях, которые вы когда-либо могли вообразить.

Постепенно вся группа начнёт добиваться успеха. Она прошла тренировки как группа в соответствии с оргсхемами. Она прошла ошляпливание: каждый сотрудник был ошляплен индивидуально в отношении одного продукта или по одному ИП.

Чтобы приводить в порядок какое-либо имеющееся положение дел, вам нужно НА НЕГО СМОТРЕТЬ.

Между тем вы работаете не покладая рук, чтобы внедрить оргсхему, ввести в курс дела новых сотрудников или найти «почему», которое так жаждет получить главный эсто.

Если эсто в течение двух дней не уделял внимания индивидуально какомуто штатному сотруднику, пусть даже совсем немного, то этот эсто «застрял».

Эсто, ответственный эсто или главный эсто, который попытается сделать это при помощи админа, потерпит поражение.

Не застревайте!

Админ – это МЕДЛЕННО.

Обеспечивайте наличие потока. Будьте подвижны.

Администратор по продукту действует очень быстро, если он производит. Переполох, поднятый, чтобы получить продукт, может разнести построение организации на части.

Вы можете, вы знаете. И будьте также очень эффективны.

Вы не останавливаете поднятый переполох. Это как раз прямо противоположно цели эсто.

Правильный ответ – ПОСТРОИТЬ ОРГАНИЗАЦИЮ БЫСТРЕЕ И БОЛЕЕ ПРОЧНО.

Нужны быстро найденные ПРАВИЛЬНЫЕ «почему», чтобы действительно что-то построить.

И это не делается при помощи админа!

«Дорогой эсто технического отделения. Я слышал, что у вас неприятности с начальником отдела процессинга. Не могли бы вы подать мне доклад, с тем чтобы я мог поднять этот вопрос на собрании, которое у нас будет на следующей неделе в «Хилтоне», чтобы выяснить, можем ли мы добиться от людей сотрудничества в том, чтобы они присылали нам «почему» неплатёжеспособности организации. Моя жена передаёт вам привет. Я надеюсь, ваши дети в порядке. Заходите какнибудь на партию в покер. Как-нибудь увидимся. Не забудьте про доклад. Всего наилучшего. Джо, ответственный эсто».

Прямо здесь у вас будет «почему» неплатёжеспособности организации. Не какое-то собрание. «Почему» будет заключаться в том, что этот вопрос решается на линиях посланий. ЧЕРТОВСКИ МЕДЛЕННО.

Построение организации уже медленнее производства. Оно всегда медленнее. И всегда будет медленнее. Необходимо два дня, чтобы собрать автомобиль на конвейере, и два года, чтобы построить завод.

НО, когда вы делаете построение ещё более медленным, вы проигрываете.

Админ как инструмент эсто – блестящий способ замедлить построение организации.

Позвольте мне привести вам несколько реальных примеров затраченного времени.

1. СИТУАЦИЯ: перегруженный руководитель. Три периода, когда вы смотрите, каждый от 15 до 20 минут. Время на проведение инспекции и нахождение «почему», а также устранение непонятого слова – 32 минуты. Время на написание приказов на креминг на коммуникатора – 17 минут. Полное время, затраченное эсто на то, чтобы полностью справиться с ситуацией, – 1 час 49 минут в течение трёх дней.

2. СИТУАЦИЯ: расследование ситуации с нехваткой персонала. Сбор прошлых записей – 1 час. Нахождение периода наивысшего подъёма в наборе персонала, путём изучения записей – 7 минут. Нахождение исполнительных директив и шляп этого периода – 35 минут. Изучение того, что тогда делали, – 20 минут. Нахождение «почему» (прекратившее существовать подразделение) – 10 минут. Приказы, написанные в виде исполнительной директивы, о построении подразделения вновь. Одобрение – 9 минут. Полное время, затраченное эсто, – 2 часа 21 минута. Плюс время, необходимое секретарю местного ОХС, чтобы сформировать подразделение, – 1 день. Подразделение функционирует через 36 часов и получает первые 3 продукта через 2 дня.

3. СИТУАЦИЯ: завалы в работе одного из одиторов. Инспекция линий - 0,5 часа, папок всех одиторов и времени, проведённого ими в сессиях, - 2 часа. Нахождение «ПОЧЕМУ» и его проверка – 25 минут (другие одиторы НЦХ спихивают своих преклиров на одного одитора, потому что его класс немного выше, а «они не могли выполнить эти действия»), расследование в отношении начальника отдела обучения – 32 минуты (не на посту, занимается админом, супервайзеры занимаются админом). Написание программы – 35 минут. Нахождение инструктивных писем о супервизировании курса – 1 час. Написание приказов на креминг на 6 одиторов, на супервайзеров и начальника отдела обучения – 1 час 15 минут. Полное время – 6 часов 17 минут. При проведении проверки «почему» 5 дней спустя выясняется, что статистики НЦХ высокие, а у одитора нет завалов.

4. СИТУАЦИЯ: ответственный за статистики допускает глупые ошибки, погрешности. Метод 4 с использованием Е-метра – 18 минут. Обнаружено, что непонятое слово – «статистика». Полное время – 18 минут. Проверка спустя 3 дня: у ответственного за статистики дела идут хорошо, он выполняет все обязанности своей шляпы.

5. СИТУАЦИЯ: администратор по преклирам прошла только мгновенное ошляпливание. Обучение мини-шляпе. Метод 4, демонстрации, пластилиновые демонстрации – 4 дня по 1 часу в день и по 15 минут (ближе к концу дня) на проверку, чтобы выяснить, применяет ли она это, чтобы произвести то, о чём говорится в шляпе. Всего 5 часов.

6. СИТУАЦИЯ: руководитель считает, что все его продукты – овертпродукты. 3 часа 15 минут на то, чтобы выполнить с ним 14 шагов из публикации серии «Эсто» 5; обнаружено, что только один продукт является оверт-продуктом. 20 минут на прояснение того, как устранить то, что стопорит производство, – 3 часа 35 минут.

Это типичные ситуации, с которыми имеет дело эсто. Но это не все виды действий, которые он предпринимает. Эти примеры были бы типичны в отношении необходимого полного времени улаживания, если бы эсто был в полной боевой готовности.

Я предпринимаю подобные действия эсто. Они очень быстрые и эффективные. Поэтому то, что я пишу, не просто теория.

Не все действия доводятся сразу успешно до конца. В течение нескольких месяцев я был занят тем, что пытался найти «ПОЧЕМУ» в одной очень широкомасштабной ситуации, прежде чем всё внезапно раскрылось.

Но где здесь говорится о написании посланий на этот счёт?

Человек знает, что он прав, когда он смотрит и когда он находит правильное «ПОЧЕМУ». Это всегда П/С ОХП. Ганг-хо! («Раз, два взяли».)

Итак, человек не просто смотрит. Он смотрит с целью увидеть картину, найти «ПОЧЕМУ» и построить организацию.

Если эсто нашёл и назвал продукт, который он хочет получить, тогда у него есть с чем сравнивать существующую картину.

Он не может сравнить, если он не смотрит!

Продукт назван, и он желанен. Присутствует ли он в этой картине? Это можно увидеть, только посмотрев.

Вы начинаете слушать, и вы получаете «связи с общественностью», проблемы, что-то, что отвлекает, действие третьей стороны и т.д. и т.д. Эсто попадает в цикл: минус, улаживание, минус, улаживание, минус, улаживание.

Он не посмотрел и не нашёл «почему». Поэтому картина ухудшится.

Тогда у вас будет занятой, суетящийся эсто, на которого рушатся стены Иерихона, потому что он слушает людей, каждый из которых «дудит в свою дуду».

Когда вы видите эсто, который стоит и слушает... Хорошо. Если вы снова это где-нибудь видите... Что? Что? Этот эсто не выполняет свою работу.

Если вы видите эсто, который стоит и наблюдает, – хорошо. Если вы видите, что он копается в старых файлах, – хорошо. Если вы видите, что он сидит и делает проверку, – хорошо. Если вы видите, что он работает за Е-метром с кемнибудь, – хорошо. Если вы видите, что он с целой кипой шляпных папок сосредоточенно глядит в пространство, постукивая в задумчивости по зубам, - хорошо. Если вы видите, что он бежит, – хорошо. Если вы видите, что он читает документы по оргполитике, – хорошо.

Если вы видите, что он сидит за столом и занимается админом, – нет, если только это не «сегодняшние доклады». Если в порядке вещей весь день – НЕТ, НЕТ, НЕТ, НЕТ, НЕТ, НЕТ.

Если вы видите, что он стоит и говорит, стоит и говорит, – подайте на него доклад о ИСР. В этот момент он не является эсто.

Когда отделение или организация построены таким образом, что их статистики РАСТУТ и РАСТУТ; Когда штатные сотрудники выглядят всё счастливее и счастливее; Когда публики, которой предоставляют услуги, становится всё больше и больше и она приходит всё в большее и большее восхищение, – этим всё сказано.

И эсто добивается всего этого благодаря тому, что СМОТРИТ.

У хорошего эсто соколиный глаз, и он может увидеть минус за 30 метров, при этом несясь как угорелый.

Хороший эсто может найти и распознать настоящее «ПОЧЕМУ» за то время, которое требуется человеческому существу, чтобы задаться вопросом о том, что же у него будет на ужин.

Хороший эсто СМОТРИТ. И слушает он только для того, чтобы иметь возможность посмотреть.

И подобно Алисе, он знает, что должен бежать просто для того, чтобы не отставать, и бежать со всех ног, чтобы добежать до чего-то.

И вот так появляется хороший ЭСТО.