Мы научились на своем горьком опыте, что человека из публики никогда нельзя просить РЕШАТЬ или ВЫБИРАТЬ.

Анализируя опыт, который у нас есть, я в конце концов понял, что в наших организациях и, в частности, в работе с публикой существовало скрытое данное, которое мы не осознавали. Наконец я откопал его, вот оно:

ЧТОБЫ РЕШАТЬ, ЧЕЛОВЕК ДОЛЖЕН ПОНИМАТЬ.

Некоторые студенты полагали, что в Саентологии существует некая «скрытая линия данных», касающихся технологии, – линия, по которой я передаю технологию, но она не становится известной студентам.

Изучая нашу большую оргсхему, вы можете совершенно ясно увидеть, что Понимание выше, чем та точка входа публики на процессинг.

И я начал искать, откуда возникают такие представления. Ведь такой линии нет.

Пример: господину Д предлагают Частицу А. Он может принять ее просто потому, что она предлагается. Ему не нужно даже воспринимать ее, говорить о ней, или осознавать какое-либо состояние. Ему нужно видеть только две вещи: а) что она предлагается кем-то или чем-то (источник); б) что Частица А существует. Все, что вы должны сделать – это показать ему, где ее получить, и что она существует. Это принятие без решения. Поэтому он может иметь эту частицу.

Я подумал: «A не является ли это “пропущенным висхолдом, содержанием которого является ничто”?» Вы знаете, такие вещи случаются. Там ничего нет, но одитор всё же пытается добраться до чего-то, и у преклира происходит разрыв АРО. Это «чистить чистое» при помощи Е-метра.

Пример: господину Д предлагают Частицу А или Частицу В. Теперь у нас совершенно другая ситуация. Г-н Д должен сравнить Частицу А и Частицу В для того, чтобы понять, какая из них лучше. Поэтому он должен увидеть, откуда берется каждая частица (источник), что каждая частица существует, определить состояние каждой частицы, пообщаться с ними и о них, воспринять их, соотнести их друг с другом (сориентироваться), понять их, стать осведомленным и наконец-то решить (поставить собственную цель). Если г-н Д может сделать это, то он способен выбрать, что ему нужно: А или В. Если г-н Д. не может сделать всего этого, то он будет чувствовать себя подавленным, придет в замешательство и ничего не выберет. Г-на Д попросили перескочить через много уровней. Фактически получается так, что обыкновенный г-н Д, будучи человеком из сырой публики или даже из не совсем сырой публики, должен иметь Сертификат Ступени IX, чтобы получить Сертификат Ступени I. А это, конечно же, невозможно.

Одного преклира, чей кейс я успешно «вычистил», годами терзали расспросами об «инциденте, который произошёл, когда ему было пять лет». Многие люди пытались «добраться до этого случая». Преклир был в жалком состоянии. Я обнаружил, что там ничего не было. Вообще никакого инцидента! Рид Е-метра был вызван зарядом в отношении ранее полученного одитинга. Я думаю, что преклир, должно быть, чихнул или его палец скользнул по банке, когда его первый раз спросили об «инциденте, который произошёл, когда ему было пять лет».

Таким образом полностью закрываются двери для большинства людей в любой отдел, к любой функции или в любую организацию, не говоря уже о продвижении и бухгалтерских функциях.

Одитор, который «видит рид», когда нет никакого заряда, создаёт «пропущенный висхолд, содержанием которого является ничто».

Мораль совершенно ясна. Никогда не просите никого из публики или из поля Решать или Выбирать.

Что-то, чего больше нет, отсутствие чего-либо – это другая сторона разрыва АРО. Нет еды. Нет денег. Такие вещи вызывают у людей разрывы АРО.

Уберите из нашей организации выражения типа: «Что из этого вы хотите, г-н Д?» Не спрашивайте, какой курс, или какой значок, или какую книгу, или какого одитора, или какую дверь, или в какое время он хочет начать что-то – какую из дверей, какую дорогу или какое членство.

Так же обстоят дела и с «пропущенным висхолдом, содержанием которого является ничто».

Вырабатывайте у всего персонала такой подход, при котором они дают наставления, но делают это вежливо. «Ваш интенсив начинается…» «Это ваша следующая книга…» «Следующий курс вам нужно начать...» «Идите к третьей двери». «Я вижу, вы преклир. Поднимитесь на второй этаж…»

Возьмём Йоханнесбург. Несколько лет тому назад три подстрекателя вызвали недовольство в районе деятельности местной саентологической организации своими голословными утверждениями о всяких якобы творящихся там диких вещах. Они устраивали шумные митинги и всё такое. А правда заключалась в том, что у этих трёх людей совесть была нечиста, и они орали как резаные, когда я попытался выяснить у них, в чём дело.

Уберите даже банальные «Что вы желаете?» или «Чем могу быть полезен?», так как даже это вносит замешательство.

Они создали в районе деятельности этой организации «пропущенный висхолд, содержанием которого является ничто»! И с нами, и с Саентологией там всё было в полном порядке. А вот с этими тремя людьми было не всё в порядке. Они расхищали собственность организации.

Пример: Госпожа Н слышала о процессинге. Она хочет попробовать. Она никогда не решала попробовать. Она просто хочет попробовать. Если теперь попросить ее решить что-либо по этому поводу, это притупит ее цель. Это слабая цель. Она очень неустойчива. Не спрашивайте госпожу Н, что она хочет – книгу, или обучение, или значок, или что-то еще. Скажите только: «А-а, вы хотите получить процессинг. Этого стоит хотеть. Приходите сюда в понедельник и приносите ____ денег». Это всё. Ради бога, не продавайте ей процессинг или книгу, не предлагайте выбрать расписание и не спрашивайте ее, может ли она заплатить, или что-то еще. Это желание в лучшем случае хрупкое. Не разбивайте его! Если она говорит робко: «У меня только ___ денег», – скажите: «Хорошо, приносите эту сумму, остальное будете должны. Будьте здесь в понедельник».

Люди в районе деятельности организации продолжали выискивать, что было не в порядке с организацией или с нами. Но всё было в полном порядке. Так что «очистить» эту ситуацию было невозможно, поскольку чистить там было нечего. Всё, что там было, – это три вора, которые сбежали из организации, прихватив с собой её имущество, и не подчинялись приказам вернуть его. Каким образом из этого следует, что с нами что-то не в порядке, – это тайна, покрытая мраком. В Йоханнесбурге всё ещё пытаются «очистить этот разрыв АРО»! Его невозможно очистить, ведь там просто ничего нет! Если только вы не поймёте, что там с самого начала ничего и не было! Это пропущенный висхолд, содержанием которого является ничто. Основная часть организации, и её персонал, и мы в Сент-Хилле всего лишь делали свою работу в обычном порядке!

Короче говоря, ДЕЛАЙТЕ г-жу Н ПРАВОЙ в том, что она ЖЕЛАЕТ, таким образом усиливая это желание. Делайте ее ПРАВОЙ, когда она говорит о деньгах. Тогда, будучи правой, она сможет прийти в понедельник. Элементарно. Даже если она работает, скорее всего, она все же придет.

Правительства, которые пытаются обнаружить зло в саентологических организациях, сойдут с ума (я надеюсь), так как они ищут нечто несуществующее. Им легко нанести поражение, так как их заявления настолько безумны, что даже их собственные судебные системы не могут не видеть этого. Так что победу здесь одержать легко.

Когда она придет, она скажет: «Я госпожа Н. Я пришла, чтобы получить процессинг». Секретарь Приемной ДОЛЖЕН сказать: «А-а, вы госпожа Н. Хорошо. Вот окошко Кассы. Распишитесь там». Кассир говорит: «Вот квитанция, распишитесь здесь. Отнесите квитанцию в Комнату ______». Секретарь Приемной говорит: «Госпожа Н, вам сюда». Ответственный за оценку говорит: «Позвольте мне взглянуть на вашу квитанцию об оплате. Хорошо. Прекрасно. Вы получали процессинг до этого? Нет? Ничего, скоро это произойдет. Пройдите сюда, пожалуйста. Ваш одитор ждет вас». Одитор говорит: «Сюда, пожалуйста». Пододвигает кресло для преклира и т.д., садится и говорит: «Начало сессии». По окончании сессии он говорит: «Приходите в эту комнату в _________», чтобы госпожа Н пришла на следующую сессию. И так далее. Когда она получает Сертификат Ступени, ей говорят: «Это значит, что вы преклир Ступени I. Возьмите книгу _________ внизу, в приемной. В ней вы прочтете все о Ступени II». Повсюду по отношению к госпоже Н не применяют ничего другого, кроме 8-К. Реклама для широкой публики рассказала ей, чего ей хотеть, сказав, что она может иметь это. Она выражает это желание. Люди в организации говорят: «Этого стоит хотеть. Вы можете иметь это». И дают ей это.

Единственный, кто сходит с ума от пропущенного висхолда, содержанием которого является ничто, – это тот, кто думает, что там есть что-то, чего на самом деле там нет.

Это всё.

Так же обстоят дела и со «скрытой линией данных», которая, как иногда кажется студентам, существует на курсах.

Точно так же, как вы никогда не станете спрашивать преклира, какую команду он хотел бы получить, никогда не просите человека из публики решать.

Никакой линии нет.

Вы можете учить их чему угодно, в частности, истине. Но никогда не просите их решать.

Но в данном случае есть видимость линии.

С помощью процессинга, двигаясь вверх по ступеням, этот человек вскоре начнет видеть, и присутствовать, и понимать, и решать. И она определенно решит, что она - Саентолог, так как это совершенная правда!

Когда инструкторы или руководители сообщают другим искажённую технологию или предлагают необычные решения, студент чувствует, что у них должен быть какой-то канал, доступный только для посвящённых, какая-то линия данных, которой нет у студентов.

Студент занимается её поисками, а когда сам становится инструктором, то тоже начинает искажать технологию, притворяясь, что у него эта линия есть.

Это новая Админ технология.

Это пропущенный висхолд, содержанием которого является ничто.

Вы увидите, что мы теперь будем убирать все просьбы выбрать во всей рекламе и на всех этапах направления публики в организации. Если мы будем делать так, то мы будем преуспевать.

Вся технология доступна для публики в бюллетенях ОХС, ИП ОХС и на магнитной плёнке, я её записываю и делаю доступной.

Я ничего никому не говорю по секрету, даже инструкторам.

Например, все инструкторы, которые обучались у меня проведению R6, делали это, слушая мои лекции или же читая написанные мною бюллетени. Записи всех этих лекций используются на «Cпециальном обзорном курсе Сент-Хилла», чтобы предоставить студентам данные об МПЦ и о способах справиться с ней.

Существует даже более глубокий основной принцип, действующий здесь. Он просто потрясающий.

Каждое новое данное по этому предмету, которое я давал кому-либо, было предоставлено всем этим людям.

Вы не можете получить поток без согласия. Рассмотрите треугольник АРО и вы поймете, почему.

Инструктор, следовательно, имеет только те знания, которые он получил в результате изучения и применения тех же самых БОХС, ИП ОХС и записей лекций, которые сейчас используют студенты.

Вот почему в организации не будет потока частиц, когда Политика в ней не введена или не сформулирована.

«Скрытой линии данных» нет. Верить в то, что она есть, – значит создавать разрыв АРО.

Вот почему любая согласованная политика лучше, чем точки на линях потоков, в которых принимаются индивидуальные решения.

Видимость такой линии создаётся тем, что кто-то притворяется, будто узнаёт от меня больше, чем содержится в записях лекций, книгах и мимеопубликациях, или же (назовём вещи своими именами) тем, что кто-то искажает эти материалы. Это выглядит как «скрытая линия данных». Но, конечно же, ею не является.

Это не значит, что люди не могут принимать решения в организациях. Они могут. Но когда штатный сотрудник принимает индивидуальное решение, не согласующееся с политикой, поток останавливается.

Все материалы для нижних уровней есть в БОХС, ИП ОХС и в записях лекций.

Таким образом, все потоки и линии движения частиц, включая людей, деньги и послания, будут течь гладко и быстро только до тех пор, пока решения, которые могут быть приняты, также являются частью политики и это простые решения.

Все выпущенные материалы по МПЦ доступны и ждут лишь того, когда студент достигнет соответствующего уровня.

ЕДИНСТВЕННОЕ, ЧТО ОПРЕДЕЛЯЕТ ВЛАСТЬ – ЭТО СКОРОСТЬ ПОТОКА ЧАСТИЦ.

Человек мог бы сказать, что такая линия существует, если бы он находился вдали от главной линии данных. Но она, конечно же, не является скрытой. Эта линия есть на курсах и в организациях.

Таким образом, сила организации, ее сфера влияния и область деятельности – все они определяются скоростью потока, как внутри, так и вне организации!

Как-то раз я разговаривал с психологом, который имел наибольший авторитет в правительстве США и был доверенным лицом в Белом доме. Он очень насмешил меня тем, что, посмотрев на некоторые поразительные случаи изменения коэффициента интеллекта, сказал, что такая вещь, если бы она стала известна, мгновенно совершила бы переворот в психологии, добавив: «Неудивительно, что вы держите вашу технологию в секрете!»

И любая частица организации внутри или вне ее (реклама, книги, люди, деньги) движется настолько быстро, насколько она не проходит через точки, в которых принимаются независимые, несогласованные решения.

Это становится очень забавным, если посмотреть на то, как упорно мы с вами работаем, чтобы сделать её известной всем!

Пример: Линия потока может идти к А или к В. И если политика не говорит: «Если это выше 80, то это идет к А. Если это ниже 80, то это идет к В», – тогда эта частица становится предметом решения, которое не предусмотрено политикой, и поток останавливается.

Линия данных не является скрытой. Ею может пользоваться каждый. Возможно, такое большое количество данных и вызывает затруднения в том, чтобы опубликовать их широко. Но все эти данные содержатся в курсах, предоставляемых в академиях или в Сент-Хилле. Если бы вы захотели, вы могли бы иметь у себя в библиотеке копию каждой магнитной записи. Возможно, это потребует немало денег, но вы могли бы иметь всё это.

Вы можете иметь множество вариантов выбора на Коммуникационной линии или на линии движения частиц, но ни один не может быть случайным выбором, сделанным отдельным человеком в этот момент. Поток остановится – не из-за того, что решение неверное, а из-за того, что в следующей точке на этом потоке не знают, что эта частица в действительности представляет собой, а поэтому не смогут справиться с ней иначе, как медленно или же остановив ее, чтобы подумать над ней.

Никакой скрытой линии данных нет.

Организация, в которой множество точек, в которых принимаются индивидуальные решения, не охваченных взаимопониманием группы, – это вообще не организация, и она потерпит неудачу. Это кучка индивидуумов, работающих на пересекающиеся цели – каждый сотрудник действует нормально, но общая сила этой "организации" – это всего лишь сила одного сотрудника, находящегося в состоянии замешательства!

Существует множество данных, которые я не успел записать и передать по линиям только лишь из-за нехватки времени. Но я упорно работаю над этим.

Когда публику тоже просят принять решение прийти в организацию, в которой полно точек индивидуальных решений, вы получаете полный крах.

Однако даже мои ближайшие сотрудники и коммуникаторы, если и получают от меня устную информацию о новом процессе или плане, несколько дней спустя видят её напечатанной в БОХС или ИП ОХС.

Новая Оргсхема справляется со всем этим. В ней есть возможности выбора, заложенные в политике, форма организации и формула. Так что организация может расти, в ней будет легко работать и она будет оставаться местом, полным счастья, если только кто-нибудь не внесет несколько новых точек решения, которых нет на этой схеме. Результатом будут остановленные потоки, нет движения частиц, нет денег, нет организации.

Ради бога, не принимайте что-то искажённое кем-то за доказательство существования скрытой линии.

Никогда не вводите в схему "Точки случайных индивидуальных решений". Это мораль.

В Саентологии мы говорим: «Если это не написано, это неправда». Это относится к приказам. Кто-нибудь говорит: «Рон сказал сделать...» – и от опытного сотрудника в ответ вы услышите: «Покажите, где это написано». У меня были случаи, когда новички, «сырая публика», приходили в организацию и говорили: «Рон сказал, что я должен получить 25 часов одитинга». И в те дни, когда организации сами были «сырыми», таким людям иногда действительно предоставляли одитинг. Так что мы на горьком опыте убедились в том, что «если это не написано, это не было сказано».

Тогда любой сотрудник сможет посмотреть и легко увидеть, что и где решается.

И это относится к любым приказам, а не только к моим.

Точка, где принимается несколько решений, может работать только при условии, что все решения, которые могут быть приняты, уже известны всем. Возьмем Коммуникатора. Он должен принимать много "решений", которые известны заранее. В какой лоток какое послание поместить? Это простое "решение" со многими вариантами, при условии, что Оргсхему легко прочитать, персонал понимает ее и выполняет ту работу, которую должен выполнять на своем посту. На линии происходит остановка, когда посты пересекаются, или когда с постами не справляются, или в "точке индивидуальных решений", о которых затем нелегко узнать персоналу.

И в технологии, и в оргполитике это одинаково справедливо. Если этого нет в БОХС или ИП ОХС или если это не записано на магнитную ленту моим голосом, то это не технология и не оргполитика.

Это было основной проблемой при разработке Оргсхемы 1965 года. Даже в мой собственный пост впервые прояснялся благодаря необходимости существования известных решений. То же самое и с каждым постом на этой Схеме. И она была полностью разработана. Ее вообще нельзя было бы разработать, пока я не открыл некоторые из наиболее фундаментальных формул этой Вселенной. Этот тип используемой схемы сохранял одну организацию в течение 80 триллионов лет – хотите верьте, хотите нет. И к этой модели были добавлены некоторые основополагающие законы, которые были пропущены этой группой и которые в конце концов и вызвали ее распад. Эта группа не могла корректировать сама себя!

В следующий раз, когда вы услышите то, что, как вам говорят, является приказом, или узнаете о сквирельном процессе, который приписывают мне, скажите: «Если это не написано или этого нет на плёнке, это неправда».

В действительности, эта Оргсхема не изменяет нас радикально, поскольку все наши обычаи в ней тоже задействованы.

А затем смотрите, как в этой области результаты от применения технологии взлетают на высочайший уровень.

Но в ней будут существовать потоки и она будет процветать до тех пор, пока решения, которые должны быть приняты, будут уже известными. Пример: Решение для спорного счета = внести сумму на Счет Зарезервированных Средств, разобраться со счетом и затем выплатить правильную сумму. Пример: В политике говорится о Синих Студентах. Оказывается, они скорее аквамаринового цвета, а не синего. Сообщите об этом, указав все данные в Отдел Инспекций и Докладов. Отдел Инспекций и Докладов проводит инспекцию, докладывает в Офис ЛРХ, и политика везде исправляется. Теперь мы можем работать с аквамариновыми студентами – или обнаружим, что сотрудникам Офиса Оценки запрещается надевать солнцезащитные очки при проведении оценки! А пока политика исправляется, мы придерживаемся известной политики, до тех пор, пока она не будет исправлена.

Откровенно говоря, опубликованный образец Оргсхемы 1965 года дает все шляпы, направляющие частицы, и поэтому "решения" становятся уже очевидными. Если поток застревает, лоток переполняется или возникают проблемы, значит, есть перегрузка или кто-то отсутствует, или введена "точка индивидуальных решений".

Схема 1965 года, далекая от того, чтобы отнимать у кого-либо само-определённость, встречается вздохами облегчения. Даже я рад работать на ее основе. Вся комната осветилась, когда я осознал: «Вот это да! Это то, что каждый пытается сделать по отношению ко мне; сделать меня точкой индивидуальных решений!».

Человек ставит на линии свой лоток и свои "руки" и действует на этих линиях. Он не ставит на линии свои решения, потому что тогда линии ударят его! Постулат или решение слишком близки к бытийности тэтана! Это приводит его в замешательство, и он начинает чувствовать удары от такой Коммуникации, когда он должен заново принимать решение в каждом случае. Если решение уже на линии (А или В), он может тогда направлять частицы по линии с помощью своих "рук", а не с помощью самого себя. Если он каждый раз заново и случайно принимает решения, то он, в конце концов, начинает вносить на эту коммуникационную линию себя и покидает пост! Тэтан может выполнять огромное количество действий при условии, что он не должен принимать необычных или новых решений при каждом действии. Мы можем сказать, кто в организации принимает новые индивидуальные решения, так как этот сотрудник вынужден лично приносить каждое свое послание. (Мы называем это "доставлять тело".) Он направляет также и себя! Только курьер отдела Коммуникаций, который занимается только вопросами кто и где, может сделать это безопасно, так как его решения известны заранее. Таким образом, он может двигаться по линиям без вреда для себя. Заметьте, что он останавливается только тогда, когда он вынужден разгадывать, кто где сейчас пропадает и почему ему об этом не сообщили! И наоборот курьер отдела Коммуникаций мог бы без задержки пройти через огонь и воду без вреда для себя, если известно кто и где. Поэтому, персонал, занимающийся расследованиями, не может быть также и персоналом, занимающимся коммуникациями, не сходя наполовину с ума! Но персонал, занимающийся расследованиями, со своим "кого и где искать", может двигаться также быстро! У них (у персонала, занимающегося расследованиями, и у персонала, занимающегося коммуникациями) совершенно разные заранее известные решения, которые они могут принимать. Оба работают с кто и где. Но кто и где, относящееся к коммуникации, – это лотки коммуникации известного сотрудника. А кто и где, относящееся к расследованиям, состоит из разных видов кто и из где, о которых сообщили. Цели различны. Персонал, занимающийся коммуникацией, видит кому и куда и доставляет. Персонал, занимающийся расследованиями, видит что, выясняет кто и где и сообщает об этом. Остальной персонал должен знать, какие решения эти двое будут принимать. Остальной персонал видит затор потока, и они будут чувствовать себя спокойно, если можно предсказать, что Коммуникатор пришлет толкача, который поможет расчистить затор. Также, видя где-то замешательство, остальной персонал будет чувствовать себя хорошо, если появится сотрудник, занимающийся расследованиями, и выяснит, что и кто, и точно доложит об этом замешательстве, чтобы могло быть принято предсказуемое решение. Таким образом, штатные сотрудники, обученный этой модели принятия решений различными отделами, выражают свое недовольство только тогда, когда какой-нибудь новичок помещает на их линии чьи-то частицы, или бросается проводить расследование в отношении рабочих, ответственных за обслуживание здания, когда воет бульдог, которого преклир привел на сессию. Все становится предсказуемым. Человек видит растущую груду частиц потока, и он знает, что появится толкач. Человек видит, что студент срывается, и он знает, что появится сотрудник, занимающийся расследованиями. Человек может жить в предсказуемом окружении. Он начинает нервничать только при наличии непредсказуемых решений. Хотите знать, почему суды вогов заставляют людей нервничать? Кто может предсказать решение суда вогов? Кто может предсказать даже то, какой приговор будет вынесен за одинаковое преступление разным людям? Незнание делает людей глупыми. Часть знания – это «какое решение должно быть принято в данной ситуации?»

Только новое знание законов вселенной позволило создать такую модель организации, ибо эти решения являются основой каждого человека и этой вселенной, в которой мы живем. Нам нужно только избегать драматизаций банка, чтобы овладеть всем.

[Замечание: Это Инструктивное Письмо было выпущено повторно 13 Октября 1970 без изменений. В пересмотре, выпущенном 15 Декабря 1972, были удалены первые полторы страницы. Пересмотренное письмо должно изучаться вместе с Инструктивными Письмами по продажам, завершая техники, которые появились в Книгах ИП за 1972 и 1973 года.]