За последние годы у нас было много проблем, которые привели к составлению следующих программ.

Ниже перечислены основные программы Сент-Хилла в той последовательности, в которой они выходили:

В шестой программе в списке на первой странице говорится:

Предоставить ЛРХ и его семье дом для проживания на территории Содружества, с тем, чтобы можно было организовать деятельность на территории Содружества и сделать эту область самостоятельной.

«Найти источники для поддержания деятельности Сент-Хилла. Таким источником стал «Специальный обзорный курс Сент-Хилла», что также способствовало выполнению и предыдущего пункта».

Предоставить ЛРХ помещения для административной деятельности на территории Содружества.

«Предыдущий пункт» в данном случае, это не тот, который следует прямо перед ним, а тот, который идёт за два пункта до него:

Сделать организации Содружества самостоятельными и независимыми от американских фондов и клиентов. (Ещё не выполнено.)

«Обучать технический и административный персонал для организаций Содружества».

Обучать технический и административный персонал для организаций Содружества.

«Специальный обзорный курс Сент-Хилла»

Сделать так, чтобы внешние организации Содружества (не Сент-Хилл) осуществляли свою деятельность, используя средства, получаемые только из своего дохода, а не использовали в качестве своих оборотных фондов те суммы, которые они должны по счетам Сент-Хиллу или Рону.

а) был организован для того, чтобы обучать технический и административный персонал для организаций Содружества, и

Найти источники финансов для поддержания деятельности Сент-Хилла. Таким источником стал «Специальный обзорный курс Сент-Хилла», что также способствовало выполнению предыдущего пункта.

б) выяснилось, что он влияет на платёжеспособность Сент-Хилла, что и было нужно.

Руководить деятельностью и организациями на территории Содружества, а также руководить деятельностью на территории США. (Решено при помощи телексной связи и ИЦО, а позднее с помощью административного отделения Всемирной.)

«Предыдущий пункт» – «Сделать так, чтобы внешние организации Содружества (не Сент-Хилл) осуществляли свою деятельность, используя средства, получаемые только из своего дохода, а не использовали в качестве своих оборотных фондов те суммы, которые они должны по счетам Сент-Хиллу или Рону» – был выполнен лишь частично.

Организовать широкомасштабное повсеместное продвижение услуг СентХилла. (Решено при помощи журнала «Одитор».)

«Специальный обзорный курс СентХилла» был создан не для того, чтобы разрешать эту проблему, хотя он и помогал в её решении. Данная проблема начала разрешаться при помощи оргсхемы из семи отделений (финансовая независимость внешних организаций), но лишь в тех организациях, где в первую очередь было создано хорошее отделение квалификации и была проведена работа со всеми потерпевшими неудачу кейсами и кейсами попавшими в оверран. Примечательный факт – организации Сиднея и Аделаиды, в которых даже после двух лет понуканий так и не появилось отделение квалификации (согласно докладу из Окленда), являются самыми худшими среди всех наших организаций. Состояние в других организациях, которые всё-таки создали у себя отделение квалификации и занялись потерпевшими неудачу кейсами и кейсами, попавшими в оверран, заметно улучшилось.

Обеспечить помещения для предоставления крайне важных процессов высокого уровня, таких, как процессы Силы. (Решено при помощи НЦХ СентХилла.) Создать в Сент-Хилле такую организацию, чтобы ей можно было руководить (это стало насущным из-за развала сложной корпоративной структуры, который произошёл в 1963-64 гг.). (Решено при помощи оргсхемы из семи отделений, создание которой было завершено к концу 1965 года.)

Таким образом, решением проблемы того, как сделать внешние организации платёжеспособными, чтобы они могли работать, не используя доход Сент-Хилла или Рона, будет следующее:

Усовершенствовать отделение квалификации, чтобы предотвратить случаи появления «кейсов, потерпевших неудачу», обучить персонал и улучшить качество предоставления в техническом плане.

а) создать отделение квалификации, отвечающее самым высоким требованиям;

При составлении отчётов о налогах и т.д. избавиться от постоянных срочных программ. (Решено при помощи секретаря отделения бухгалтерии, но не завершено, поскольку отсутствует гарантия, что это будет выполняться дипломированным бухгалтером высокой квалификации.)

б) найти все «потерпевшие неудачу кейсы» в районе деятельности организации и добиться, чтобы они получали успех, а также провести восстановление всем кейсам, попавшим в оверран;

Добиться, чтобы полевые одиторы сотрудничали с организациями и перестали конфликтовать с ними. (Программа для ВНС.)

в) обучать своих сотрудников технической и административной технологии в новом отделении квалификации и

Усовершенствовать техническое отделение. (Завершено в августе 1966 года.) Добиться, чтобы система этики действовала без сбоев.

г) создать техническое отделение, отвечающее самым высоким требованиям.

Руководить предоставлением «Курса клирования» и постоянно выпускать клиров. (Пока находится на стадии доработки, не полностью завершено.)

В тех организациях, которые действительно выполнили эти требования, дела идут очень хорошо. Организация Сиднея, в которой кейсы разносили в пух и прах, доводя R2-12 до оверрана, явно пренебрегла данной программой и так и остаётся неплатёжеспособной.

Организовать «Курс ОТ» и руководить его предоставлением. (В данный момент находится на стадии разработки.)

Отбивать постоянные атаки подавляющих личностей на третью и четвёртую динамики. (Решено посредством организации Службы сбора информации.)

Чтобы получить представление о том, что такое программа, необходимо рассмотреть следующее:

Обучать сотрудников Сент-Хилла и внешних организаций на курсах по статусам штатного сотрудника и на «Курсе руководителя организации».

1. У организации есть проблема, связанная с её деятельностью и выживанием.

Улучшить соотношение «наличные – счета к оплате» в организациях. Сохранять уже полученный доход, лучше осуществляя финансовое планирование.

Реформировать рекомендательные советы в представительные органы (на данный момент завершено с формированием структуры исполнительного совета).

Составить подборки всех саентологических материалов. (Сорвано по причине неисполнения, но позднее возобновлено.)

Осуществить проект по составлению словаря, чтобы предупреждать появление непонятых слов. (Деятельность по сей день осуществляется урывками, лишь время от времени.)

Уладить юридические вопросы, которые накапливаются из-за того, что и юристы организации, и наёмные юристы не исполняют поставленные задачи. (В процессе решения.)

Обеспечивать дальнейший рост там, где достигнуто Изобилие. (Программа только начата.)

Помогать распространению Саентологии и наступать в более широком масштабе, чтобы уменьшить столь большое число ситуаций, когда мы вынуждены прибегать к юридической защите. (Только что начатая программа.)

Когда выполнение программы идёт плохо, подвергается изменениям до такой степени, что перестаёт работать, или когда программу выполняют спустя рукава или прекращают выполнять без какого-либо приказа, может иметь место следующее:

Добиться, чтобы все саентологические организации продолжали работать и расширялись, а также обеспечивать безопасность этих организаций. (Над программой работали лишь немного, реально ей не уделялось большого внимания, за исключением вопросов о соотношении «наличные – счета к оплате» и обучению по статусам штатного сотрудника.)

1. Исполнительный секретарь (или ЛРХ, или коммуникатор ЛРХ), в чьём ведении находится данное отделение, назначает состояние ОПАСНОСТИ руководителям, которые должны были следить за выполнением данной программы, и лично добивается того, чтобы программу снова начали выполнять.

Общее улучшение финансового положения. (Программа действий для ОТ.) Здания для саентологических организаций. (Программа действий для ОТ.)

Оборудовать помещения для более качественного предоставления обучения с использованием аудио– и видеозаписей. (Только начата).

Ко второму шагу переходят, когда при выполнении вышеуказанного пункта 1 обнаруживаются любые случаи неисполнения. Поскольку состояние Опасности уже было назначено и исполнительный секретарь (или другой руководитель) уже занимается этой программой, действуя в обход, и, если кто-либо всё ещё не может заново приступить к выполнению программы, не остаётся никакого иного выхода, кроме как взять данную программу под контроль своего офиса. Кто-то явно препятствует выполнению этой программы. Хотя мы можем попытаться выяснить КТО, это не повод позволять этой программе увязать и дальше. Если по прошествии какого-то времени после назначения состояния Опасности в ходе выполнения программы не наблюдается никаких изменений, то главный руководитель будет лишь терять своё время, продолжая проталкивать выполнение программы через промежуточную точку. Более лёгким способом было бы просто сказать: «Поскольку секции адрессографа какое-то время назад было назначено состояние Опасности, но она так и продолжает валять дурака, я, исполнительный секретарь ОХС, забираю секцию адрессографа под контроль своего офиса в отделении 7 и лично приведу эту секцию в порядок, а тем временем рекомендательный совет должен назвать исполнительному совету новую кандидатуру на должность секретаря местного ОХС».

Данные программы были и являются главными программами, которые выполняли или разрабатывали в Сент-Хилле начиная с 1959 года и вплоть до конца 1966.

В действительности я часто выполняю те действия, которые указаны в пункте 1-я назначаю состояние Опасности по той программе, которая не выполняется, лично справляюсь с этой ситуацией и применяю этику по отношению к тем, кого обхожу.

Некоторые прошедшие годы получили названия, например, 1965 год – год Организации.

В тех ситуациях, когда действия, предпринимаемые в соответствии с пунктом один, не дают результата, мне становится ясно, что выполнению программы всё ещё что-то мешает. Я перетаскиваю всю секцию целиком в свой офис и делаю её функции функциями моего офиса. Она может оставаться здесь достаточно долго. Затем я полностью перемещаю её куда-нибудь в другое место. Иногда через какое-то время после этого мне приходится перетаскивать её назад. Обычно это происходит из-за того, что секцию поместили не туда, куда нужно. Если вы помещаете секцию в отдел или отделение организации, к которым она не имеет отношения, она просто не будет функционировать. Исключение составляет административное отделение, куда на некоторое время можно поместить всё, что угодно.

1966 год – год Клиров.

Распространённая ошибка руководителя при выполнении пункта 2 заключается в том, что он забывает о существовании таких программ в своём отделе и забывает передавать их назад после соответствующей отладки. Если руководитель посмотрит, какие шляпы он носит, он обычно обнаружит одну или две программы, которыми занимается и которые ему необходимо привести в окончательный вид и надлежащим образом передать для выполнения в организацию.

1967 год, вероятно, будет годом ОТ.

Теоретически, любой руководитель или ответственный за какую-либо сферу деятельности может выполнять действия, предусмотренные в вышеуказанных пунктах 1 и 2.

Необходимо принять во внимание, что каждая из вышеперечисленных программ вела к разрешению очевидной проблемы.

Если действия, выполняемые в соответствии с пунктом 1, не дают результата, выполняйте пункт 2. Главная ошибка в данном случае состоит в том, что руководитель забывает завершить выполнение пункта 2, поскольку не передаёт выполнение программы назад в организацию. Чтобы при выполнении пункта 2 предотвратить такую ситуацию, вносите изменения и на оргсхему. При этом программа, которую вы выполняете, остаётся на виду. В противном случае человек забывает о том, что работает над программой, и вскоре начинает чувствовать себя перегруженным работой.

Следовательно необходимо осознавать, что эти проблемы существовали.

Практически все руководители занимаются выполнением одного или двух особых проектов или даже выполнением программы. Поэтому руководителю необходимо регулярно просматривать свои шляпы, выявлять те, которые относятся к выполнению таких проектов и программ, и завершать связанные с ними циклы.

Если какая-то проблема возникает снова, помните о том, что программа для разрешения данной проблемы уже существует. Обычно программу просто перестают выполнять, и проблема появляется вновь именно поэтому. Правильное направление, в котором нужно действовать в данном случае, – это вновь начать использовать то, что разрешило данную проблему. Для организации Сент-Хилла, например, это выполнение успешных программ, перечисленных выше.

Рекомендательный совет всегда предлагает новую программу, но зачастую нужно всего лишь взять старую программу, которую перестали выполнять и возобновить работу над ней, а не искать новое решение проблемы. Разумеется, поскольку старая проблема остаётся нерешённой, она неожиданно появляется снова.

Конечно же, были и другие программы. Решения для многих старых проблем, которые представляли наибольшую важность, можно найти в инструктивных письмах. Некоторые программы, несмотря на то что они были необходимы, никогда не были успешно выполнены. Например, существовала программа по производству кинофильмов, но при её выполнении постоянно возникали технические стопоры, и она стала частью программы по производству аудио– и видеоматериалов, к которой мы сейчас приступили. Существовала также программа, которая предполагала переписать все книги заново, но я слишком перегружен работой, чтобы к ней приступить.

В будущем у нас появятся новые программы для разрешения очевидных проблем. Они не будут успешными только в том случае, если более ранние программы, выполнение которых было прекращено или которые не были пересмотрены в тот момент, когда это было необходимо, вскроют старые проблемы. Все проблемы, для решения которых и были написаны перечисленные выше программы, всё ещё существуют, хотя и в скрытом виде, и они не тревожат нас только благодаря имеющимся программам.

Самый лучший способ составления программ – это определить реально существующие проблемы любого уровня и разрешать их, либо устраняя какие-либо составляющие этих проблем, либо вводя в действие программу. В разумном планировании присутствуют элементы обоих действий.

Обычно обнаруживается, что программа, которая не имеет успеха, предназначена для решения не той проблемы или же является неправильным решением реально существующей проблемы.

Если вы хотите определить целесообразность новой программы, предлагаемой кем-либо, спросите его, какую проблему он хочет решить при помощи своей программы. Вы сразу же увидите, предназначена ли эта программа для разрешения данной проблемы. Однако в большинстве случаев вы обнаружите, что у этого человека нет чёткого представления о существующей проблеме и вследствие этого предлагаемое им решение будет плохим или не будет соответствовать ситуации.

Распространённая проблема любой организации состоит не в том, что в ней не могут составлять программы, а в том, что в ней не выполняют уже существующие.

Ещё одна сложность, которая имеет место в организациях, заключается в том, что люди, выполняющие программы, зачастую вносят в них изменения, так что эти программы больше не устраняют те проблемы, для решения которых они были составлены. Можно привести пример с журналами. Журналы предназначены для решения проблемы, заключающейся в том, что публика не знает об организации. У организации не будет пространства до тех пор, пока она не выставит якорные точки, чтобы создать это пространство. Организация находится в Несуществовании по отношению к своей саентологической публике, пока организация не будет рассылать журналы регулярно. При помощи журналов вы не привлечёте большого количества новой публики, это уже другая проблема, которая совершенно не решена. Журналы предназначены для того, чтобы поддерживать уровень осознания существующей саентологической публики. Поскольку данная публика уже осознаёт факт существования Саентологии, то посредством распространения журнала стараются сделать более реальными организацию и предоставляемые ею услуги более реальными для публики. Не так давно в журналах, распространяемых в масштабах континента, стали печатать лишь информацию о Саентологии. Рекламные объявления, предназначенные для того, чтобы сделать организацию более реальной для публики, были исполнены менее заметно или вообще не публиковались, после чего в организациях ухудшилось соотношение «наличные – счета к оплате». Организации начали сползать к состоянию Несуществования. Существенно здесь то, что такой тренд статистики был создан человеком, которому не нравились организации, но очень нравилась Саентология. Уполномоченный по публикациям совершал ошибку, не просматривая старые журналы и не сравнивая их с текущими изданиями. Они отличались очень сильно. В текущих изданиях не было никаких рекламных объявлений. Программа была изменена.

Художников учат быть «оригинальными», учат изменять вещи. Тем не менее талантливые художники всю жизнь рисовали одну и ту же картину, давая ей различные названия. Те лишь казались новыми.

Чтобы изменить программу, переделать её или перестать выполнять, необходимо иметь представление о том, для решения какой проблемы была написана данная программа. Изменять просто ради изменения – это по меньшей мере аберрация (искривление линий).

Хорошее упражнение для старшего руководителя организации – составить список проблем, которые действительно существуют в организации. Знать, какие программы выполняются в организации, значит видеть, какие проблемы появятся у организации, если прекратить выполнение данных программ.

Достаточно разумно снова обратиться к программе, очень тщательно проанализировать, какой программа была изначально, то есть в тот момент, когда она была очень успешной, и затем снова начать её выполнять в том виде, в каком это было предусмотрено в самом начале. Это осуществляется не за счёт того, что вы приспосабливаете линии организации для данной программы, а за счёт того, что вы просматриваете старые журналы и старую оргполитику, старые послания и выпуски, и даже прослушиваете старые магнитофонные записи. Что входило в данную программу? Если программа больше не имеет успеха, то:

А) программа была изменена или её прекратили выполнять и

Б) у организации будет такая же проблема, которая у неё уже когда-то была, или

В) (редко) источники проблемы были устранены и проблемы больше не существует.

В процессе разработки программы предпринимается много пробных шагов и совершается много ошибок. Именно поэтому любая новая программа какое-то время должна быть лишь «особым проектом» и, по сути, должна осуществляться под специальным руководством отдельно от выполнения основных действий организации. Если «особый проект» имеет финансовый успех (и только финансовый), то тогда необходимо ввести этот проект в действие как стандартный проект организации, назначив для его выполнения новых сотрудников.

Появление новых программ на существующих линиях организации срывает выполнение уже работающих программ (поскольку новая программа отвлекает сотрудников от существующих программ и перегружает их). И даже если новая программа сама по себе хорошая, она не будет выполнена и помешает тем программам, которые уже выполняются.

В таком случае, для того чтобы провести апробацию новой программы как «особого проекта» назначьте для выполнения этой программы сотрудников, и выделите необходимые денежные средства. Если у вас нет денег или нет сотрудников, которые будут выполнять эту программу, то будет гораздо лучше, если вы просто проанализируете проблемы, которые стоят перед организацией и займётесь старыми программами, которые предназначены для решения этих проблем. Известно, что организация добивалась побед при помощи этих программ. И не забывайте, что разработка такой программы и доказательство того, что это именно та программа, которая необходима, стоит дорого и занимает много времени.

Посмотрите на существующий в организациях порядок работы регистратора по письмам с файлом клиентов. Это стандартная программа. Она была разработана в Лондоне и Вашингтоне в середине 50-х годов. Если вы перестанете её выполнять, организация потерпит неудачу. Проблема состоит в том, «как установить личный контакт с уже существующими клиентами и поддержать существующий (уже сложившийся) объём предоставляемых услуг». На днях мне рассказали, что в одной крупной компании, внедрившей нашу организующую схему из семи отделений, руководители были потрясены, когда узнали, что компания никогда не устанавливала контакт с уже имеющимися клиентами. Они вели дела только с новыми клиентами и теряли примерно 200.000 сделок в год! Система «ЦФ – регистратор по письмам» была немедленно и с большим энтузиазмом введена в действие.

В таких случаях (то есть в случае формирования новой организации или реорганизации прежней) руководители даже не осознавали самой проблемы и поэтому не имели программы для её решения.

Зачастую человек может разработать программу, которая сводит на нет необходимость в других программах. Если человек устраняет факторы, составляющие проблему, то он уже может обойтись и без программы, которая предназначалась для решения этой проблемы. Но это исключительный случай, и такой подход в большинстве случаев не гуманен.

Например, врачи в обществе работают над решением проблем, связанных с болезнями тела. Если кто-то устранит эту проблему, то затем он совершенно спокойно сможет избавиться от «врачебной программы». Именно поэтому врачи порой воюют с нами. Они считают, что мы работаем над устранением проблемы, над которой они работают, выполняя свою программу. У человека, предлагающего новую программу, должно быть что-то большее, чем лучшее средство лечения. Ему необходимо будет устранить причины всех болезней по четвёртой динамике (динамике человечества). А это будет совсем не то, что люди считают проблемой, поскольку проблема болезней продолжает существовать в обществе, равно как продолжает существовать и «врачебная программа». Это не может быть настоящей проблемой. О причинах болезней известно ровно столько, чтобы проблема болезней лишь казалась решённой. В действительности, статистика заболеваемости растёт. Мы достаточно далеко продвинулись в сфере исследований и узнали, что люди болеют именно из-за подавляющих личностей, однако значительное новшество состоит в том, чтобы рассматривать это как этическую проблему, а не как проблему лечения! Если развивать эту теорию дальше, то можно обнаружить, что проблема болезней вызвана не пастеровскими бактериями, а подавляющими группами. В данном случае необходимо усиливать программы по этике. В конце концов, если бы программы по этике разрешили проблему болезней, то «врачебная программа» утратила бы свою важность, поскольку она уже не являлась бы единственным решением проблемы болезней.

Сказанное выше не представляет собой намерение или план. Это просто пример того, как старая стандартная программа может стать менее важной. Обратите внимание на то, что необходимо:

а) сформулировать проблему лучше, чем она была сформулирована;

б) выделить причины настоящей проблемы;

в) ввести в действие «особый проект», чтобы устранить эти причины;

г) посмотреть, не было ли данное решение лучше, чем более раннее решение;

д) отказаться от этого проекта, если он не является решением данной проблемы, или

е) превратить проект в стандартную программу, если проект оказался эффективным;

ж) переоценить важность старой программы.

Следовательно, если вы просто откажетесь от выполнения программы, доказавшей свою эффективность (не выполняя указанные выше шаги а] – ж]), то это может привести к катастрофе, поскольку старая проблема может возникнуть вновь именно тогда, когда в организации уже существует достаточно проблем.

Тот факт, что отказались от выполнения успешных программ, в настоящее время является главной причиной любых трудностей, существующих в организациях.

Вы всегда можете сделать так, что организация будет лучше работать, изучив старые успешные программы и снова введя их в действие.

Если бы вы взяли список всех программ Сент-Хилла, главных программ Сент-Хилла начиная с 1959 года, и просто привели их в прежний вид (так, чтобы они были более или менее похожи на первоначальные программы) и настаивали бы на их выполнении, то доход бы, вероятно, удвоился.

Если бы мы перестали выполнять хотя бы пять из перечисленных выше программ, организация Сент-Хилла несомненно потерпела бы крах.

Если бы мы начали выполнять шесть новых программ непосредственно в организации, не осознавая проблемы, которую необходимо решить, мы могли бы настолько отвлечь сотрудников от их обязанностей, что пострадало бы выполнение старых стандартных программ и организация потерпела бы крах.

Время от времени даже в наших организациях мы вводим произвольности, которые создают новые проблемы, которые нам совершенно не нужны. Они являются источниками проблем, без которых мы можем обойтись. Если мы не будем в рабочем порядке устранять такие проблемы, созданные самой организацией, то через год она прекратит своё существование.

Поэтому мы дорожим существующими программами и выполняем их, а также изучаем снова и снова, чтобы удостовериться в том, что они «не перестали работать».

В данном списке перечислены не проблемы, которые имеются в организации Сент-Хилла; это список решений. Ведь данные программы могут неожиданно решать проблемы, которые мы ещё не можем чётко сформулировать.

Это не является списком всех главных программ, существующих в Саентологии. Они находятся в инструктивных письмах, выпущенных за последние годы и в особенности в 1965 году.

Это список главных программ организации Сент-Хилла для руководителей этой организации. Он также предназначен для того, чтобы продемонстрировать другим, как составлять программы, и показать, что мы – саентологи – применяем наши знания о механике жизни, механике проблем и решений, чтобы руководить выполнением программ.

Если бы все проблемы, с которыми мы сталкиваемся, были только нашими проблемами, мы, конечно же, могли бы просто их проодитировать. Но мы живём в мире, где третья и четвертая динамики не просто аберрированные, а совсем спятившие. Они навязывают нам проблемы (проблемы финансов, проблемы, связанные с незнанием обычаев другой нации и национальной нетерпимостью, религиозными и психиатрическими культами, подавляющими правительствами, отсталой научной технологией или неправильными применениями научных методов, отсутствием человеческого достоинства, а также кучу других проблем).

Следовательно, мы живём в совершенно сумасшедшем штормовом море, в котором есть множество перекрёстных течений.

По мере того как мы растём, мы можем избавляться от тех ужасных пороков, которые и являются причинами наших проблем. Только после этого мы сможем отказываться от выполнения определённых программ, поскольку проблемы станут уходить. Но в момент написания данного инструктивного письма эти проблемы всё ещё существуют, а для того чтобы эти проблемы нас не донимали, есть множество решений, которые и называются программами.

В тех случаях, когда наши стандартные программы не оправдывают ожиданий из-за того, что те, кто их выполнял не осознали важности этих программ, мы видим, как на организацию сваливаются проблемы, после чего руководители более высокого уровня вынуждены составлять программы срочных действий.

Когда мы позволяем неосведомлённым или злонамеренным людям вносить новые произвольности или предлагать решения, которые не решают никаких проблем, мы мешаем выполнению старых программ и вскоре будем иметь большие проблемы, вызванные ненужными программами. (Обученному и эффективному руководителю больно смотреть на те «программы», которые предлагает неопытный рекомендательный совет. Предлагаемые меры кажутся глупыми, поскольку они не предназначены для решения каких-либо реально существующих в организации проблем. Эти меры к тому же опасны, поскольку отвлекают организацию от выполнения уже существующих правильных программ, относительно которых новый рекомендательный совет находится в блаженном неведении.)

Когда организация не знает своих программ, она может очень глупым образом попасть в неприятности и весьма глубоко в них погрязнуть. Хорошо ещё, если она при этом знает свои проблемы.

Но у любой саентологической организации есть масса программ, которые уже проверены, доказали свою эффективность и существуют в виде точных действий. Если организация просто продолжает выполнять существующие программы, она будет побеждать даже тогда, когда не видит проблем.

По мере того как организация добивается побед, она расширяется, в меньшей степени испытывает тяготы и становится в состоянии позволить себе задействовать больше ресурсов и затем в ней начинают анализировать сами проблемы (всё ещё сохраняя решение в виде программ) и, возможно, начинают избавляться от некоторых причин, вызывающих настоящую проблему. Только когда проблема перестаёт существовать, можно прекратить выполнение программы.

Саентологическая организация лучше всего приспособлена для выполнения программ, поскольку эмоциональный тон её сотрудников становится выше за счёт процессинга и они становятся всё более и более способными конфронтировать источник проблемы и видеть его. Следовательно, в конечном итоге организация может избавиться от источников своих проблем, поскольку в ней могут

а) увидеть проблему и

б) увидеть причины, которые вызывают эту проблему.

Если сотрудники не способны видеть проблемы и их источники, то отказываться от любых существующих решений небезопасно. А поскольку организация представляет собой канал или путь, то в организации всегда будут новые сотрудники, которые не видят проблем и, следовательно, нуждаются в ясных программах, которые они могли бы выполнять. По мере того, как одни сотрудники поднимаются на более высокий уровень, на их место приходят новые, поскольку происходит расширение организации, так что реально выполнение программ не останавливается. Так будет до тех пор, пока в один прекрасный день вся наша вселенная не станет разумной.

А это будет не завтра и даже не послезавтра.

Но мы постоянно и упорно двигаемся в этом направлении. И главным образом благодаря успешному выполнению наших программ.