(Предыдущий вариант ИП серии «Данные» 28 был отменён, потому что его могли неверно истолковать, кроме того, я не санкционировал его издание. Если бы я посчитал содержащиеся в нём данные важными для проведения оценки, я изложил бы их в виде инструктивного письма.)

Проверка оценок, сделанных другими людьми, обязательно требует применения жёсткого правила, которое заключается в том, что вы должны настаивать:

а) чтобы оценка выполнялась строго в соответствии с технологией;

Оценщики могут увлечься расследованием «всей организации», пытаясь сделать такую оценку, которая должна решить проблемы всей организации. Доказательством этого может служить следующее определение «почему», которое кто-то недавно сформулировал: «То, что устраняет все минусы». Первый шаг, заключающийся в том, что вы делаете анализ статистик, чтобы найти область, в которой существует какая-то ситуация, а затем саму ситуацию и «почему», не выполняется. Поэтому отдельные ситуации, существующие в организации, не обнаруживаются и не подвергаются оценке, а та оценка, которая делается, занимает целую вечность.

б) чтобы все составляющие оценки были согласованы;

Ситуация – это то, что оказывает влияние на статистики или выживание организации. Минус – это то, что способствует возникновению ситуации и что не должно находиться в той области, где существует ситуация. «Почему» – это основная настоящая причина возникновения ситуации, и когда «почему» обнаружено, становится возможным улаживание ситуации. Оценщики, которые пытаются сделать одну оценку в отношении всей организации или всего мира, упускают из виду все реально существующие ситуации или работают только с отделением 7.

в) чтобы она была действенной;

В результате проведения оценки могут выявиться «философские «почему»«, типа «Командующий офицер и ОХС препятствовали подготовке руководителей тем, что не добивались выполнения необходимых действий (т. е. нахождения подходящих кандидатур, ошляпливания, обучения и стажировки). Это стало причиной того, что люди начали сбегать и что для решения проблем был использован метод, к которому прибегали в 19 веке, – переводы сотрудников с поста на пост и увольнения, в результате чего в организации в конце концов не осталось ни одного руководителя». Всё это замечательно, но вы можете задать вопрос «Почему они ведут себя таким образом?». Так что данное «почему» не может быть тем «почему», которое лежит у истоков возникновения ситуации. Если вы можете задать вопрос «Почему...?», значит у вас нет «почему», у вас есть ситуация. С ходу найденное «почему», типа «В дневной и вечерней организации работают одни и те же сотрудники, поэтому у них нет времени на ошляпливание и обучение», или «В ОХС нет сотрудников», или «Только горстка сотрудников создаёт валовой доход, а остальные – лишние» – и то было бы лучше, чем то, которое приведено выше. Тем не менее ни одно из этих объяснений не является «почему», поскольку вы снова можете задать вопрос «Почему...?».

г) чтобы используемые данные были достоверными.

При выполнении нового типа оценки, ПОСЛЕ того, как вы обнаружили бы настоящую ситуацию, вы использовали бы телексные линии и поддерживали бы связь с представителями Флага, чтобы задать множество вопросов. Это происходило бы следующим образом. Просматривая статистики, вы находите область, в которой существует ситуация, затем вы находите ситуацию, изучая файлы данных, затем находите своего рода «почему» (которое теперь становится ситуацией) и выясняете, почему возникла данная ситуация, либо используя телексные линии, либо отправив в организацию миссию FOLO. Тогда вы обнаружите настоящее «почему» и сможете составить программу. Выполнение приведённых выше действий сделает оценки реальными!

Не существует никаких второстепенных правил, типа «Ситуация – это прямая противоположность идеальной картины». Это не обязательно является правдой, и это неточное определение. Ситуация – это наибольшее отклонение от идеальной картины. И это правильное определение.

«Почему» не обязательно является противоположностью идеальной картины. «Почему» и идеальная картина – это вещи одного порядка.

При содействии Ответственного за программу административного обучения

Пример: статистика, отражающая доход, поделённый на количество штатных сотрудников, упала до 15 центов.

Идеальная картина: штатные сотрудники производят свои продукты под управлением компетентных руководителей.

Ситуация: руководители не приходят на работу.

«Почему»: исполнительный директор запретил выплачивать зарплату руководителям.

Если вы посмотрите на всё это, то вы увидите, что всё это согласовано между собой. Однако здесь нет противоположностей.

Статистика позволила обнаружить область, в которой существует ситуация; определить идеальную картину не составило труда. Дальнейший поиск данных позволил обнаружить ситуацию как наибольшее отклонение от идеальной картины. Дальнейшее расследование позволило обнаружить «почему». После этого можно провести ещё одно расследование, и благодаря ему, а также знанию существующей картины родилась бы блестящая идея (которая заключалась бы нев том, чтобы уволить исполнительного директора, который, вероятно, единственный приходил на работу, а, скорее, в том, чтобы провести исполнительному директору и руководителям процесс «Привет – Хорошо», убрать их ненависть и отдать приказ, чтобы руководителям немедленно выплатили зарплату).

«Я обнаружил, что у людей очень часто возникают трудности с обнаружением ситуации. Очевидно, они не делают настоящего анализа статистик, не определяют идеальную картину, не ищут наибольшее отклонение от этой идеальной картины, не обнаруживают затем ситуацию, не ищут данные и не обнаруживают «почему».

Существует множество способов сделать оценку, но описанный выше является лёгким, простым и надёжным.

В протоколе будет содержаться следующее:

• результаты анализа ГСО, проведённого с целью найти область, где существует ситуация, и предположение о том, что происходит в этой области;

Если вы очень хорошо сделали анализ ГСО, то его результаты будут подтверждаться данными.

Настоящее «почему» открывает возможность для улаживания ситуации. И вы можете уладить ситуацию.

Данная последовательность действий не изменяет форму проведения оценки. Просто это работающая модель.

Все составляющие любой хорошо сделанной оценки полностью согласованны – все они имеют отношение к одной теме. Это не «пироги», «морские львы», «космические корабли». Это «пироги», «яблоки», «мука», «сахар», «печи».

Я думаю, что оценщики распыляются и вступают в В-и-О по поводу данных, не имея никакого руководства к действиям. И поэтому проведение оценки занимает у них чуть ли не вечность.

Последний раз, когда я делал оценку, анализ ГСО дал полное представление о существующей картине, а потом это подтвердилось. Всё делалось по приведённой выше схеме. Эта организация до сих пор переживает расцвет!

Оценка заняла 6,5 часов, включая выполнение большинства задач! На оценку не требуются дни или недели, не говоря уже о месяцах! На оценку требуются часы».