Внезапные и несанкционированные переводы персонала, по каким бы причинам они ни осуществлялись, могут приводить к разрушению линий и прекращению выполнения шляпных обязанностей. Каждый такой перевод означает отсутствие прогнозирования в отношении персонала.

Посредством нескольких переводов («музыкальные стулья») можно полностью разрушить то или иное подразделение.

Люди, работающие с персоналом, бывают склонны недооценивать то количество времени и усилий, которое требуется для обучения, ошляпливания и стажировки людей.

Ассигнования, которые производятся финансовым подразделением на деятельность организации или какой-либо её части, должны ЧТО-ТО ПОКУПАТЬ.

Даже небольшое подразделение – это «работающая структура», если оно производит. Приказ «сегодня же утром передать свою шляпу другому и заступить на другой пост» совершенно нереален.

Средства, вложенные в организацию, с лихвой окупаются; на вложенные средства вы покупаете производство организации.

Прогнозирование – это кнопка, которая обычно отсутствует в работе с персоналом.

Чтобы лучше понять финансы как ТОВАР, на финансы нужно посмотреть, как если бы они были бобами.

«Сколько людей нам потребуется через _______ недель или месяцев?» – вот ключевой вопрос. Это тот вопрос, над которым отдел персонала должен работать постоянно.

Столько-то бобов вкладывается в организацию и столько-то бобов получают назад сверх того, что было вложено.

Если акцент делается лишь на вопросе «Кому мы можем поручить _________?», это свидетельствует о недостаточном прогнозировании.

Количество бобов не увеличивается волшебным образом. ПРОИЗВОДСТВО организации, ТРУД её сотрудников и то, насколько правильно были вложены бобы, – вот что увеличивает их количество.

Человек склонен жить сегодняшним днём и редко задумывается о дне завтрашнем, тем более о следующей неделе или следующем годе. Эта ошибка когда-нибудь приведёт к его гибели как вида. Он неспособен даже предсказать судьбу места своего обитания – этой планеты.

Даже проценты по банковскому вкладу образуются на самом деле благодаря чьему-то производству и способности получить больше бобов, чем их было вложено в дело.

Поэтому отдел персонала должен быть очень осторожен и не допускать этой ошибки.

Когда финансовое подразделение использует свои бобы для покупки производства, труда и планируемого дохода (покупки по цене, необходимой для поддержания жизнеспособности организации), оно получает обратно большее количество бобов, и соотношение «ассигнования – производство» улучшается.

Найм персонала для завтрашнего дня, а не для дня вчерашнего, люди, обучающиеся полный день, отбор будущих руководителей на основании их сегодняшней работы – всё это вместе и составляет хорошее прогнозирование со стороны сотрудников отдела персонала.

Первое правило финансового подразделения и любой другой организации таково: ДОХОД ДОЛЖЕН ПРЕВЫШАТЬ РАСХОДЫ.

Нужно расчищать завалы вчерашних потребностей путём постепенного движения в будущее.

Если финансовое подразделение сможет умело применить это правило к отделениям организации, к отдельным сотрудникам и к организации в целом, то появятся дополнительные бобы, потому что финансовое подразделение покупает производство и его продукты, которые складываются в продукт, представляющий собой более высокий доход и жизнеспособность.

Для каждого ключевого поста должен существовать заместитель, обучающийся или стажирующийся для работы на этом посту. Под ключевым постом понимается ответственный пост, на котором бывает необходимо принимать срочные решения и который требует высокого уровня компетентности.

Сотрудники отдела персонала увидят, как у них обстоят дела, просто записав ответы – применительно к настоящему времени – на следующие вопросы:

Организации, которые ассигнуют средства туда, где требуются деньги, икоторые оказываются не способны добиться производства и не платят за него, являются главной причиной того, что существуют «государства всеобщего социального обеспечения» и потерпевшие крах в экономическом отношении страны.

1. Каковы ключевые посты в организации или области деятельности, которые требуют высокого уровня компетентности и обучения? Перечислите их сверху донизу.

«Нам требуется...» – эти слова сотрудники финансового офиса выслушивают позёвывая, если за ними не стоят реальные и осуществимые в ближайшем будущем планы получения ценного продукта или дохода.

Финансовый офис ассигнует средства только тогда, когда существует доказавшее свою эффективность производство и план получения дохода.

БАФ следит за тем, на что тратятся бобы, какое на них покупается производство и какой доход они приносят.

Если он обнаруживает, что бобы, вложенные в какую-либо область или отделение организации, не покупают производство или более высокий доход, он назначает этой области статус «области с протянутой рукой» и бобы в неё вкладываются лишь в том количестве, которое необходимо исключительно для нужд производства, пока не будет получен продукт в ожидаемом объёме и ожидаемого качества.

В одной организации со стремительно растущими выплатами по платёжной ведомости, особенно в области технического отделения, которое предоставляло менее пяти часов одитинга в неделю при пересчёте на каждого одитора, – зарплату и премии все получали полностью. У организации были финансовые проблемы, но найденные средства, вместо того чтобы идти на продвижение, уходили на высокую зарплату.

Действительно ответив на приведённые выше вопросы, вы увидите, что такое прогнозирование в отношении персонала, и получите пример того, что значит прогнозировать.

Каким образом? В этой организации была фиксированная (и к тому же высокая) зарплата, а производственные премии очень низкими, что обязывало нести большие расходы по выплате зарплаты, которая не зависела от результатов производства.

Это нужно сделать на уровне всей организации, затем на уровне отделений, а затем – отделов.

Оставляя в стороне другие ошибки, надо заметить, что ошибка финансового руководства заключается в отсутствии с его стороны требования того, чтобы вложенные в данную область бобы приносили ещё больше бобов или же обеспечивали работу этой области на полную производственную мощность, а также выпуск ею ценных продуктов.

После этого будет видно, что внезапных переводов, осуществлённых без обучения или стажировки, в будущем можно избежать на ключевых уровнях, ЕСЛИ ЧЕЛОВЕК СОСТАВЛЯЕТ ПРОГРАММУ БУДУЩИХ ПЕРЕВОДОВ ПЕРСОНАЛА СЕЙЧАС. А затем ДЕЙСТВУЕТ так, чтобы эта программа сработала.

И наоборот, если бы основная зарплата была низкой и выплачивались премии за высокое производство, то вложенные в данную область бобы «купили» бы производство, а в ту область, где производство отсутствовало, бобы больше бы не вкладывались или вкладывались в минимальных размерах.

Если прогнозирование отсутствует, то становится невозможным расширение, которое не будет сопровождаться крахом.

Ведь нужно прогнозировать также и расширение.

Видимость того, что роль источников дохода поручена лишь определённым частям организации, приводит финансовое подразделение к затруднениям только в том случае, если нет полного понимания продуктов и подпродуктов организации и её отделений.

Действия, направленные на расширение, заключались бы в следующем:

Поиск и увеличение количества источников дохода – хотя и являются жизненно необходимыми действиями – далеко не всё, что должно делать финансовое подразделение в своей работе по инвестированию бобов.

1. Чтобы увеличить статистики организации (ГСО и валовой доход) в пять раз, сколько ещё потребуется обученных и ошляпленных людей:

В компании, получающей доход только после предоставления услуг, неумелому или несведущему сотруднику финансового подразделения может показаться, что ПРЕДОСТАВЛЕНИЕ является основным источником дохода. Если финансовое подразделение в результате стремится повысить доход, вкладывая все имеющиеся бобы в увеличение предоставления, в то же время пренебрегая предварительным продвижением и продажей, то спроса вскоре не будет, предоставлять станет нечего и... НЕТ БОБОВ.

а. В офисе КО или ИД?

Если источник дохода видят только в искусности ПРОДАЖИ и игнорируют продвижение и предоставление, то это также приводит к тому, что НЕТ БОБОВ.

б. В ОХС?

Сотрудник финансового подразделения, который видит основной и быстрый источник дохода в искусной продаже, вполне справедливо вкладывает в эту область больше бобов. Но если он недостаточно финансирует продвижение и предоставление, то однажды продавцы обнаруживают, что продают никому не известный продукт, поскольку его предварительное продвижение отсутствует, а то, что продано, не предоставляется, предоставляется плохо, или даже за него возвращают клиентам деньги.

в. В отделении 2?

Финансовое подразделение, которое видит источник дохода только в продвижении и пренебрегает финансированием продажи и предоставления получает тот же результат.

г. В отделении 3?

Следовательно, помимо источников дохода, финансовое подразделение и руководство организации должны знать ценные конечные продукты и подпродукты организации, её отделений и отдельных постов, чтобы распределять фонды разумно.

д. В отделе обучения?

е. В НЦХ?

Правило, которое гласит, что доход должен превышать расходы, применимо в равной мере ко всем отделениям и ко всем сотрудникам организации.

ж. В отделении квалификации?

Если финансовое подразделение прекрасно знает продукты отделений и ключевых постов организации, знает их себестоимость и их роль в производстве конечного продукта организации, а также знает ожидаемый объём производства или производственные мощности, оно может умело применить правило «доход должен превышать расходы» по отношению к каждому из них.

з. В отделении распределения?

У организации есть ценные конечные продукты, за которые она получает деньги, формирующие доход.

и. В офисе коммуникатора ЛРХ?

У каждого отделения и у каждой области организации есть продукт или продукты, производство которых вносит вклад в единое дело продвижения и предоставления продукта организации, а также получения её дохода.

к. В хозчасти?

Затраты, требуемые на производство продукта в определённом количестве или объёме, определяют СЕБЕСТОИМОСТЬ отделения, организации или поста.

л. В отделе по официальным вопросам?

Не всегда можно определить, какой именно доход приносит то или иное отделение или пост для организации в целом.

м. В подразделениях, отвечающих за помещения организации?

Однако можно узнать степень значимости подпродукта для предоставления ценного конечного продукта организации, а также каковы затраты на производство этого подпродукта. И, конечно же, от каждой области и от каждого поста вы можете ожидать такой же производительности и такой же жизнеспособности, какую вы ожидаете от отдельной организации.

н. В подразделениях, отвечающих за мебель?

Чтобы оценка себестоимости была реальной, нужно принимать в расчёт ожидаемую ПРОИЗВОДИТЕЛЬНОСТЬ или ИДЕАЛЬНУЮ КАРТИНУ деятельности.

о. В подразделениях, отвечающих за оборудование?

Завод, который работает в половину своей производственной мощности, в то время как укомплектован штатом и несёт полные затраты, выпускает продукцию, которая стоит вдвое дороже, чем она должна стоить, чтобы завод был жизнеспособным и прибыльным.

п. В подразделениях, отвечающих за внешний вид зданий и помещений организации?

Из оценки себестоимости технического отделения, описанного выше, видно, что с производительностью в 1/5 от плановой производительности, его продукция будет обходиться в 5 раз дороже, чем это должно быть, чтобы деятельность была жизнеспособной и давала организации прибыль.

р. В финансовой службе?

Таким образом, средства, вложенные в какую-то деятельность только исходя из себестоимости, не обеспечат производства и возврата большего количества бобов.

с. В подразделениях, отвечающих за обеспечение персонала всем необходимым (питание, жильё, одежда)?

Если бобы вкладываются исходя из дохода и продуктов, следует рассматривать СЕБЕСТОИМОСТЬ каждого продукта, важность каждого продукта (насколько он необходим для ценных конечных продуктов организации) и ожидаемую производительность в каждой области или объём выпускаемого этой областью продукта.

Хотя последние пункты (м – с), строго говоря, не относятся к ведению отдела персонала, деятельность этого отдела может прийти в такое столкновение с этими моментами, что будет остановлена.

Можно совместить и согласовать эти факторы между собой и определить ценность каждого продукта, подпродукта, а также той или иной ключевой статистики с точки зрения вложений в них.

«Не нанимайте больше никого!» «Не делайте того...» «Не делайте этого...»

Столько-то отправлено писем, столько-то отправлено единиц массовой рассылки почтовых отправлений, столько-то студенческих очков или хорошо проведённых часов одитинга = столько-то вложений.

Так что, допустим, кто-нибудь говорит: «Мы собираемся увеличить валовой доход со 100 долларов до 50.000 долларов».

При такой системе БАФ получит продукт и вернёт больше бобов, чем было вложено.

Что ж, чтобы добиться этого, нужно заниматься продвижением и предоставлением наряду с зарабатыванием денег.

Исполнительный совет, осуществляя финансовое планирование (ФП), исходя из такого принципа вложений, сразу же увидит, какие отделения малопродуктивны, снизит вложения в них и заставит их работать. Точно так же – высокопродуктивные отделения должны поощряться органом финансового планирования.

Поэтому, когда сделан такой прогноз, что делает хороший администратор по персоналу?

Это достигается НЕ за счёт того, что финансовое подразделение действует в качестве руководства организации, а за счёт того, что финансовое подразделение применяет по отношению к каждому отделению и области организации правило «доход должен превышать расходы» и обращается с деньгами как с товаром, который инвестируется в одном количестве, а возвращается в большем.

Он проводит расчёты, в общих чертах описанные в этом инструктивном письме, а также любые другие, которые кажутся желательными, и говорит: «Ну вот, друзья мои. Это моя часть работы, а это (показывает план) то, как я буду с этим справляться, нанимать людей, набирать людей, обеспечивать обучение и стажировку персонала, который необходим организации. А вот что ВЫ делаете в отношении пунктов м – с этого инструктивного письма для того, чтобы не останавливать меня при выполнении моей работы, состоящей в нахождении для вас дополнительных восьмидесяти работоспособных, полезных, не допускающих ляпов, производительных штатных сотрудников?»

Финансовое подразделение подменяет руководство организации лишь в том случае, если это подразделение перестаёт обращаться с финансами как с товаром вроде бобов и если руководители организации сами не смогли усвоить финансовые реалии.

Благодаря этому оживляется прогнозирование в других подразделениях, чтобы прогнозы отдела персонала не провалились с треском.

Как только дело начато, обязательным условием реализации прогноза становится постоянное руководство деятельностью по его реализации, улаживание возникающих ситуаций и приложение настойчивых усилий для реализации прогноза.

Финансовое планирование представляет собой метод использования имеющихся фондов для того, чтобы дела продолжали идти хорошо, а также чтобы получать больший доход.

Например, можно спрогнозировать, что при наборе сотрудников отделом персонала этим людям не всегда будут составлять программы, ошляпливать, обучать их, организовывать им стажировку и использовать их. В одной организации отдел персонала набрал людей под завязку, а через месяц из-под обломков были извлечены пятьдесят семь неиспользуемых, не назначенных на посты людей. «Но ведь они такие неопытные...», «Но вы же не можете назначать...» и т.д. и т. п. И отдел персонала обвинили в том, что он нанимал «неподходящих людей». Поскольку действиями по ошляпливанию, обучению, стажировке пренебрегали! На самом-то деле вы можете нанимать только не обученных людей.

Если не предотвратить необоснованные и невыгодные затраты, то это может привести к определённым потерям.

Поэтому отдел персонала рассматривает неиспользуемых людей как завал на своих линиях. Если они наняты, но не используются, это означает, что они по-прежнему на линиях отдела персонала, так как они не «влились в организацию».

Органы финансового планирования и управления организацией иногда бывают недальновидны при осуществлении планирования. Сотрудники финансового подразделения всегда бдительны в этом отношении, да так оно и должно быть, поскольку они совершенно справедливо ожидают возврата большего количества бобов по сравнению с тем, что было вложено.

«Докажите мне, что вы использовали тех людей, которых я набрал. Покажите мне программы их обучения. У скольких из них есть шляпы? Сколько проходят стажировку?»

Однако финансовое подразделение сталкивается с более значительной потерей, когда оно теряет доход или не получает его.

Это законные вопросы со стороны отдела персонала. И это не просто вопросы, а требования.

Разница между тем, что организация должна зарабатывать, и тем, что она в действительности зарабатывает, приводит к более значительным потерям для финансового офиса, нежели может быть возмещено какой бы то ни было экономией при составлении ФП.

Пока сотрудники не используются, они считаются всё ещё находящимися под ответственностью отдела персонала, независимо от того, в какое подразделение организации они попали.

Глупые или необоснованные затраты не допускаются, поскольку это плохое вложение средств. Если организация может потенциально давать доход в 50.000 долларов в неделю, а даёт лишь 20.000 долларов, то финансовое подразделение еженедельно теряет 30.000 долларов.

Иначе получается так: от отдела персонала всё требуют и требуют людей, людей, людей, в то время как комнаты заполнены под завязку неиспользуемым персоналом.

Организация, которая продаёт услуги на тысячи долларов, а затем их не предоставляет, создаёт для финансового подразделения ситуацию, когда оно может потерять значительные суммы из-за возврата денег за непредоставленные услуги.

Тем не менее я никогда не слышал, чтобы человек, работающий в отделе персонала, говорил: «Что вы сделали с теми ребятами, которых я добыл для вас на прошлой неделе?» Это заставило бы кое-кого покраснеть.

Организацию, которая пытается сэкономить десять шиллингов и в то же время не заботится о развитии и расцвете целого континента, понять трудно.

Сотрудники не являются на самом деле сотрудниками, пока они не используются.

Вы точно знаете источники дохода организации и вы знаете, какие подпродукты способствуют продвижению, продажам, предоставлению и – в результате всего этого – получению дохода.

Лихорадочные переводы людей с работающих постов, «музыкальные стулья», – всё это происходит от отсутствия программ по работе с персоналом, основанных на прогнозах.

Вы вкладываете финансы как товар, прежде всего, именно в эти области и никогда не экономите на них, за исключением тех случаев, когда необходимо повысить жизнеспособность крайне важного отделения или области, которые производят не очень хорошо, – и вкладываете в эти отделения и области только для того, чтобы поднять их производство.

Когда программы действительно составляются и действуют, то вполне закономерно будет спрогнозировать отсутствие прогнозирования в отношении отсутствия ошляпливания, обучения, стажировки, постановки на пост, и отдел персонала должен внимательно следить за этим и исправлять такие ситуации.

Вы ищете новые источники дохода и способы его получения, одновременно укрепляя те, что уже существуют и приносят успех, и возобновляя работу с теми, которые не используются в настоящий момент.

Вы усердно и в больших количествах собираете суммы с должников организации.

Пересмотрено при содействии Отдела технических исследований и компиляций ЛРХ

Вы справляетесь с чрезвычайными ситуациями тем, что зарабатываете больше денег и подыскиваете три или четыре полноценных источника дохода, каждый из которых мог бы обеспечить необходимые фонды.

Вы используете бобы для получения большего дохода и «покупки» большего производства и отказываетесь финансировать то, что не приведёт к производству и не даст отдачи.

Вы должны точно знать себестоимость жизненно важных, а также всех прочих продуктов организации, требовать от каждой отдельной области, каждого отдельного отделения и поста организации работы с максимальной производительностью, жизнеспособности и превышения доходов над расходами.

Вы предсказываете и планируете текущее расширение, а также заранее планируете соответствующее качество предоставления услуг и наличие соответствующей материальной части, не дожидаясь внезапного возникновения ситуации, при которой возникнет ужасающая нехватка компетентных сотрудников или средств производства.

И, конечно, вы знаете, что порою есть вероятность потерять больше дохода, чем можно сэкономить на затратах.

Деньги – это товар.

И они подчиняются определённым законам. Эти законы применимы как к организации в целом, так и ко всем отделениям и сотрудникам организации. Эти законы должны быть полностью усвоены сотрудниками финансового подразделения, органа финансового планирования, а также руководителями организации.

Распоряжаясь деньгами, как товаром (получая обратно из какой-либо области всегда больше денег, чем было вложено), сотрудники финансового подразделения увеличивают доход, резервы и расширяют организацию.